Про обучение взрослых (даже если это ваш руководитель)

Без зазрения совести могу сказать, что я адепт обучения. Люблю учиться сам и создавать возможности для других. В менеджменте это очень полезная привычка. Сегодня хочу поделиться мыслями именно про обучение других.

Два важных уточнения перед тем, как мы начнём:

Во-первых, обучение — это не только про команду, которой ты руководишь. Это узкий взгляд. Учиться могут абсолютно все люди вокруг: стейкхолдеры, коллеги из других функций и даже твой руководитель. Для меня когда-то это было настоящим открытием. Оказалось, что даже самые консервативные стейкхолдеры могут научиться чему-то новому, например, продуктовым подходам, если создать подходящие условия (вау!).

Во-вторых, я не имею в виду обучение с позиции «сейчас я расскажу вам, как правильно». Мне ближе другой путь: создавать возможности для обучения. А вот воспользуются ими люди или нет — уже их ответственность. Хотя, спойлер: чаще всё-таки пользуются.

Взрослые учатся иначе, чем дети. У них есть опыт, сформированные убеждения, и главное — им нужно сразу видеть практическую пользу. Тут на помощь приходит андрагогика (наука про обучение взрослых).

Вот несколько её принципов, которые помогают мне:

— Показывайте ценность. Взрослые учатся, когда понимают, зачем это нужно лично им. Покажите, как новые знания помогут решить реальные рабочие задачи или проблемы.
— Минимум теории, максимум практики. Покажите на конкретных задачах, что ваш подход работает. Сначала на маленьких примерах, а когда появится доверие — переходите к более крупным.
— Эмпатия и уважение. Уважайте опыт и мнение других. Люди гораздо лучше учатся, если чувствуют себя партнёрами, а не учениками.
— Постоянная обратная связь. Обсуждайте результаты и показывайте, как новые подходы повлияли на цели и задачи. Регулярные итерации делают обучение более эффективным.

Как у вас с обучением в работе? Поделитесь, получается обучать не только команду, но и других коллег?

Привет, ребята!

Чем выше растешь по карьерной лестнице менеджера, тем больше в календаре обнаруживается различных синхронизаций, презентаций, one to one’ов и других обсуждений. Это вызывает раздражение.

В какой-то момент возникает ощущение, что НАСТОЯЩАЯ работа начинается только после всех этих созвонов. Знакомо?

Честно говоря, я сам долго думал точно так же. Даже сейчас немного вздрагиваю, когда вижу, что на день запланировано восем встреч подряд. Но это ошибочное мнение (теперь это — часть вашей настоящей работы). Однако даже если это понимаешь рационально, сложно поменять эмоциональное отношение.

Но есть одна идея, которая сильно облегчила мою жизнь:

Как только у тебя появляется команда, твой продукт уже не приложение или сайт. Твой продукт — это твоя команда.

Как у любого продукта, у команды есть задачи: быть эффективной, решать проблемы, выпускать хороший продукт и помогать компании достигать своих целей.

На это можно влиять через найм, увольнение, изменение структуры, изменение процессов, обучение и миллион других вещей. Как и с другими продуктами надо понять, что ожидается, каких целей мы хотим достичь, какие проблемы решить и потом принимать решения, приоритизируя их (все сделать все равно нельзя). И вот тут все звонки и встречи перестают быть просто отвлечением. Теперь это ваш инструмент для понимания и влияния на свой новый продукт.

Расскажите, а вы уже смирились с тем, что созвоны — часть работы? Или всё ещё мечтаете поскорее «заняться делом»?

Самые важные навыки в менеджменте

В любой работе есть миллион вещей, которые помогают расти в карьере. Но если говорить о менеджменте, есть несколько базовых навыков, без которых будет ну совсем тяжело.

И самое обидное — это не какой-то rocket science, а простые вещи, которые может делать каждый. Без MBA, курсов лидерства и волшебных техник тайм-менеджмента.

1. Навык доводить до конца

В офисной работе легко начать что-то делать. Ещё легче — бросить на полпути, когда энтузиазм проходит, приоритеты смещаются, а задачи начинают перетекать из одного списка в другой.

Но если ты умеешь дотаскивать — тебе доверяют. Доверие → ответственность → рост.


2. Навык брать на себя ответственность за весь результат (ownership на англ.)

Можно наблюдать за проблемами, можно их решать. Разница — в принятии ответственности. Отказ от ответственности — это потерянный шанс. Вы упускаете возможность показать, что можете влиять на ситуацию, даже в сложных условиях.

У успеха тысячи имен, у провала только ваше.

3. Навык базовой рабочей гигиены

Протокол встречи должен быть. Повестка встречи должна быть. Менеджер — это тот, кто следит за процессами. Кто занесёт встречу в календарь, напомнит о ней, зафиксирует договорённости и потом проконтролирует, что их не забыли.

Самый простой навык, но почему-то многие о нём забывают.

4. Персональная устойчивость

Работа менеджера эмоционально выматывает. Постоянные изменения, стрессы, решения, конфликты. Если всё воспринимать близко к сердцу, можно быстро выгореть.

Здесь помогает психотерапия, осознанность и вообще всё, что позволяет выдерживать нагрузку. Потому что если ты эмоционально нестабилен — тебе тяжело, а с тобой тяжело и всей команде.

Если коротко

— Умеешь доводить до конца — вызываешь доверие.
— Берёшь ответственность — управляешь.
— Держишь рабочую гигиену — упрощаешь жизнь себе и другим.
— Сохраняешь устойчивость — не сгоришь на первом же годе в менеджменте.

Какие из этих навыков вам дались легко, а над чем пришлось работать? Или, может, есть ещё что-то, без чего хороший менеджер просто не сможет расти? Давайте обсудим.

Трудности перевода или как я учусь быть руководителем

Самое неожиданное открытие в работе менеджера — внезапно — оказалось, что нужно руководить людьми. Ну кто бы мог подумать? А ещё, к сожалению, этому никто толком не учит… Например, на мой стиль управления сильно влияет врождённая мягкость к другим и жесткость к себе, а ещё синдром самозванца (куда без него?). Если что-то идёт не так, первым делом я ищу проблему в себе и это та вещь, с которой я долго боролся.

Сейчас я руковожу достаточно большой продуктовой командой онлайн-магазина Детского мира. За последние два года методом слепых проб и ошибок, рефлексии и периодических страданий я прошел долгий путь к гораздо более осознанному и эффективному управления людьми.

Вот несколько вещей, которые я понял на своём опыте:

— Некоторые люди воспринимают мягкость как слабость. Если вы в целом мягкий человек (как я), то кто-то обязательно попробует этим воспользоваться. Поэтому нужно не только подбирать людей, которые ценят это качество, но и внутри себя найти тумблер «жесткости», который можно периодически включать по необходимости. Это сложно, неприятно, но работает.

— Вы не семья и не лучшие друзья. У вас рабочие отношения, и у каждого свои интересы. У бизнеса свои, у сотрудника свои, и каждый имеет право эти интересы защищать, не чувствуя при этом, что разрушает семейные узы или предает дружбу.

— Нужно быть примером того, что транслируешь. Команда — это не семья, но аналогия с родителями здесь максимально точная: хочешь, чтобы ребенок читал книги — иди и читай книги сам, демонстративно и регулярно. Если руководителю можно что-то, чего нельзя команде, доверие и мотивация постепенно пойдут по одному известному месту.

— Правила должны работать для всех. Лучше иметь два жестко соблюдаемых правила, высеченных в камне и одинаковых для всех, чем десять красивых правил, на которые все забили и о которых вспоминают раз в год на ревью.

— Чересчур гибкий подход — зло. Кажется, что если подстроиться под сотрудника, то все станет хорошо, и он останется, не расстроится и сделает как надо. В реальности это почти никогда не работает. Чаще всего вы просто откладываете неизбежное, а финал будет тем же, но позже и гораздо болезненнее.

— Причина отсутствия результата может быть не только в вас. Это было для меня откровением: бывает, что сотрудник просто не на своём месте. Может, не дорос, может, не тот формат компании, а может, профессия вообще не его. Не надо мучать друг друга. Лучше поговорить и найти то, что действительно подходит человеку.

— Постоянная обратная связь — это капец как важно. Для меня конфронтация — пытка, но пришлось научиться проговаривать, если что-то не так. Потому что внезапно выяснилось, что сотрудники не умеют читать мысли руководителя. Очень жаль, но это факт.

Пипл-менеджмент — это сложно и местами больно, но чем раньше вы осознаете его важность и начнёте над ним работать, тем счастливее будет ваша команда и вы сами 🖤

Чем занимается дизайн-директор?

Привет, ребята! К нам в подкаст пришли сразу два дизайн-директора: Лена Деревянко из Детмир Теха и Коля Димов из Делимобиля.

Воспользовались этим случаем, чтобы задать за вас все вопросы о дизайне, что вы стеснялись спросить сами.

Например, что вообще такое дизайн и как понять, хороший он или плохой? Чем дизайн-директор отличается от арт-директора? А ещё обсудили, как нанимать дизайнеров в команду, как их развивать и какие в этом горести и радости.

Заодно немного обсудили, можно ли развивать HR-бренд команды без бюджета, и поговорили про личное — ну, например, про хобби.

Слушаем и наслаждаемся!

🎧 СЛУШАТЬ НА ВСЕХ ПЛАТФОРМАХ

Круги на воде

На прошлой неделе у нас с Настей родился сын. И, честно говоря, в русском языке просто нет слова, чтобы передать то ощущение счастья и доброты, которое сейчас меня переполняет.

Это не пост про работу, но немного всё же про неё. Потому что с появлением ребёнка стали яснее вещи, которые раньше только чувствовались.

Последние пару лет — профессионально, пожалуй, самые интересные в моей жизни — я часто думал о том, какие следы оставляют мои действия, слова, всё, что сделано и не сделано, на других людях, их карьере, восприятии мира.

Ведь чем больше ответственности получаешь — тем дальше расходятся круги от твоих поступков.

Что останется после? Какие решения повлияли на чужой путь? А что не случилось бы — если бы не ты?

Я пришёл к простой вещи, которая теперь кажется самой важной. Сохранять доброту.

Доброту каждодневную, когда ты ничего не требуешь от тех, с кем живешь. Доброту в рабочей среде — несмотря на конкуренцию, амбиции и ловушки эго. Доброту к себе и другим — ту, что не черствеет, не ржавеет, не ломается.

Ту, что одним словом или просто присутствием может расплавить горы печали. Как это делает младенец — просто улыбнувшись.

Как работать с сотрудниками, которые опытнее тебя?

Менеджер не обязан быть самым умным человеком в комнате. И, честно говоря, если он им становится — это скорее проблема, чем преимущество. Управление — это не «быть экспертом во всём», а брать на себя ответственность за цели, процессы и людей.

Например, сейчас я не лучший менеджер продукта в компании, если говорить про работу руками. Но моя задача — сделать так, чтобы наша команда в целом была сильной и результативной.

Я довольно рано оказался в управленческой роли и быстро понял: иногда ты руководишь людьми, которые опытнее, умнее и просто больше видели. Сегодня — немного про то, как с этим работать.

Четыре типа менеджеров

В коучинге есть условная классификация:
— менеджер-учитель,
— менеджер-родитель,
— менеджер-чирлидер,
— менеджер-коннектор.

Сотруднику, который сильнее тебя в экспертизе, не нужен учитель или родитель. Он сам прекрасно справляется.

Обычно в такой ситуации лучше всего работать с ролью «коннектор». Это тот, кто помогает, не вмешиваясь.

Что делает хороший «коннектор»

— Помогает установить нужные связи внутри компании.
— Разблокирует ресурсы: время, людей, доступы.
— Навигирует в оргструктуре и политике.
— Помогает строить бренд внутри команды и организации.

Это про доверие. Про то, чтобы не мешать работать, но создавать условия, в которых человек может реализовать свой потенциал. Работа с экспертными сотрудниками — это не про контроль, а про поддержку.

Важно не пытаться соревноваться в глубине знаний. Лучше сосредоточиться на том, чтобы стать надежным партнёром: убрать лишние барьеры, дать больше свободы и помогать там, где ты действительно можешь быть полезен.

Если вы тоже работали с людьми, которые круче вас в чём-то — расскажите, как строили с ними отношения. Интересно, что сработало у вас!

Почему с ИИ так приятно общаться?

В последнее время я всё чаще ловлю себя на мысли, что с условным чатом GPT болтать приятно. Прямо вот приятно. И кажется, я понял, почему.

Когда общаешься с ИИ, есть ощущение, что тебя сразу принимают. Задаёшь вопрос — получаешь ответ. Без оценок, без споров, без скепсиса. Просто работа с твоей идеей.

С людьми так редко бывает. Мы часто стартуем в режиме «непринятия»:
— «Это плохая идея»
— «Ты не подумал, что...»
— «Так не сработает»

И только если сто раз всё обоснуешь, собеседник может перейти в режим «ок, слушаю». Но к этому моменту обычно уже устали все. ИИ в этом смысле проще. Он не оценивает, не критикует, не пытается показать, что знает лучше. Возможно, потому что ещё недостаточно «умный». А может быть, потому что просто настроен помогать.

И это классный навык. Видеть в словах другого человека что-то стоящее. Начинать с интереса, а не с критики.