Принцип инвестора: куда вложить свои ресурсы?

Ребята, есть одна простая мысль, которая помогает мне принимать решения каждый день и вообще жить эту жизнь. Родилась она, кстати, как-то в процессе разговора с прекрасной Аней Булдаковой (за что ей огромное спасибо). Я называю её «принципом инвестора».

Представьте, что вы — инвестор. У вас есть ограниченный ресурс (деньги, время, энергия), и вам нужно выбрать, куда его вложить. Скорее всего, вы выберете то, что даст наибольшую отдачу. Что-то, где разница между вложенным и результатом будет максимальной.

И этот принцип работает везде:

Развитии сотрудников → больше вкладываюсь в тех, кто готов расти. Такие люди быстрее достигают результатов и со временем приносят ещё больше пользы.

Навыки → изучаю и развиваю свои сильные стороны, а не пытаюсь исправлять слабости. Это быстрее, эффективнее и сразу даёт видимый результат.

Хобби → выбираю то, что даёт энергию. Например, я ненавижу зал, но нашёл себя в BJJ — спорт перестал быть скучным.

Это применимо ко всему: к задачам, проектам, людям, да даже к выбору книг или фильмов. Ваши ресурсы ограничены, поэтому всегда стоит задавать себе вопрос: куда стоит вложиться, чтобы результат оправдал усилия?

Предел красоты: *существует*
Наша граф. команда: *делает иконку не зная, что красивее 100% физически нельзя сделать*

Про метрики

Marvel или DC. Чай или кофе. Наруто или Саске. iOS или Android. Окрошка на квасе или на кефире.

Хотите ещё один давний спор? Я дам вам его! Продуктовые метрики против бизнес-метрик.
В продуктовых командах этот спор идёт годами. Одни убеждены, что главное — Retention, CR и активация. Другие держатся за GMV, как за спасательный круг. Каждый уверен, что именно его подход приведёт к успеху.

Давайте для начала разберемся с терминологией

Представьте продукт как чёрную коробку. С одной стороны в неё заходят пользователи, с другой — выходят деньги, обращения в поддержку, непонятные баги и нервные продакты.

— Продуктовые метрики — это про то, что происходит внутри продукта. Как он работает, какие у него характеристики, что делает пользователь. Retention, CR в заказ — вот это всё.
— Метрики роста (они же бизнес-метрики) — это про то, что происходит с бизнесом в целом. GMV, MAU, ARPU. Они зависят не только от продукта, но и от маркетинга, конкурентов, рынка и вообще всего.

Маятник качается

Сегодня в компании культ бизнес-метрик. Завтра — пользовательских. Потом мы все дружно слушаем доклады о «развороте к клиенту», потому что бизнес без любви не работает. Через год эта же компания будет резать косты, возвращаться к GMV и нанимать консультантов по «устойчивому росту».

И вот тут хочется сказать: этот спор бессмысленный.

Метрики это проекция реального мира на числа

Они дают управляемость и позволяют работать с этой моделью мира. Но как и любая модель — не описывают мир во всех его деталях, могут ошибаться.

Как и у гипотез — ошибки модели сводятся к двум общим типам:

1. Ложноотрицательные: в реальном мире что-то произошло, но метрики этого не показали.
2. Ложноположительные: метрики что-то показали и объяснили, мы пришли к какому-то заключению, но в реальном мире этого нет или же причина изменений метрик — другая.

Правильная модель стремится к минимизации этих ошибок. Чтобы метрика была достаточно чувствительна, чтобы реагировать на наши действия (и желательно только на них, исключая внешние воздействия), но при этом модель была достаточно точна, чтобы мы по ней могли делать достоверные заключения о реальном мире и законах его изменения. Последний момент важен — необходимо не только описать мир, но и понимать причинность событий, возможность предсказывать реакцию на наши действия с большей точностью.

Что с этим делать?

Вместо того, чтобы спорить, какие метрики важнее, стоит обсуждать другое:

— Какие показатели реально помогают принимать решения?
— Насколько они чувствительны к нашим действиям?
— Как минимизировать ошибки двух типов?

Хорошая система метрик не только говорит, что происходит, но и помогает предсказывать, что будет дальше. Всем желаю хороших дашбордов, а главное — здравого смысла!

Про обучение взрослых (даже если это ваш руководитель)

Без зазрения совести могу сказать, что я адепт обучения. Люблю учиться сам и создавать возможности для других. В менеджменте это очень полезная привычка. Сегодня хочу поделиться мыслями именно про обучение других.

Два важных уточнения перед тем, как мы начнём:

Во-первых, обучение — это не только про команду, которой ты руководишь. Это узкий взгляд. Учиться могут абсолютно все люди вокруг: стейкхолдеры, коллеги из других функций и даже твой руководитель. Для меня когда-то это было настоящим открытием. Оказалось, что даже самые консервативные стейкхолдеры могут научиться чему-то новому, например, продуктовым подходам, если создать подходящие условия (вау!).

Во-вторых, я не имею в виду обучение с позиции «сейчас я расскажу вам, как правильно». Мне ближе другой путь: создавать возможности для обучения. А вот воспользуются ими люди или нет — уже их ответственность. Хотя, спойлер: чаще всё-таки пользуются.

Взрослые учатся иначе, чем дети. У них есть опыт, сформированные убеждения, и главное — им нужно сразу видеть практическую пользу. Тут на помощь приходит андрагогика (наука про обучение взрослых).

Вот несколько её принципов, которые помогают мне:

— Показывайте ценность. Взрослые учатся, когда понимают, зачем это нужно лично им. Покажите, как новые знания помогут решить реальные рабочие задачи или проблемы.
— Минимум теории, максимум практики. Покажите на конкретных задачах, что ваш подход работает. Сначала на маленьких примерах, а когда появится доверие — переходите к более крупным.
— Эмпатия и уважение. Уважайте опыт и мнение других. Люди гораздо лучше учатся, если чувствуют себя партнёрами, а не учениками.
— Постоянная обратная связь. Обсуждайте результаты и показывайте, как новые подходы повлияли на цели и задачи. Регулярные итерации делают обучение более эффективным.

Как у вас с обучением в работе? Поделитесь, получается обучать не только команду, но и других коллег?

Привет, ребята!

Чем выше растешь по карьерной лестнице менеджера, тем больше в календаре обнаруживается различных синхронизаций, презентаций, one to one’ов и других обсуждений. Это вызывает раздражение.

В какой-то момент возникает ощущение, что НАСТОЯЩАЯ работа начинается только после всех этих созвонов. Знакомо?

Честно говоря, я сам долго думал точно так же. Даже сейчас немного вздрагиваю, когда вижу, что на день запланировано восем встреч подряд. Но это ошибочное мнение (теперь это — часть вашей настоящей работы). Однако даже если это понимаешь рационально, сложно поменять эмоциональное отношение.

Но есть одна идея, которая сильно облегчила мою жизнь:

Как только у тебя появляется команда, твой продукт уже не приложение или сайт. Твой продукт — это твоя команда.

Как у любого продукта, у команды есть задачи: быть эффективной, решать проблемы, выпускать хороший продукт и помогать компании достигать своих целей.

На это можно влиять через найм, увольнение, изменение структуры, изменение процессов, обучение и миллион других вещей. Как и с другими продуктами надо понять, что ожидается, каких целей мы хотим достичь, какие проблемы решить и потом принимать решения, приоритизируя их (все сделать все равно нельзя). И вот тут все звонки и встречи перестают быть просто отвлечением. Теперь это ваш инструмент для понимания и влияния на свой новый продукт.

Расскажите, а вы уже смирились с тем, что созвоны — часть работы? Или всё ещё мечтаете поскорее «заняться делом»?

Самые важные навыки в менеджменте

В любой работе есть миллион вещей, которые помогают расти в карьере. Но если говорить о менеджменте, есть несколько базовых навыков, без которых будет ну совсем тяжело.

И самое обидное — это не какой-то rocket science, а простые вещи, которые может делать каждый. Без MBA, курсов лидерства и волшебных техник тайм-менеджмента.

1. Навык доводить до конца

В офисной работе легко начать что-то делать. Ещё легче — бросить на полпути, когда энтузиазм проходит, приоритеты смещаются, а задачи начинают перетекать из одного списка в другой.

Но если ты умеешь дотаскивать — тебе доверяют. Доверие → ответственность → рост.


2. Навык брать на себя ответственность за весь результат (ownership на англ.)

Можно наблюдать за проблемами, можно их решать. Разница — в принятии ответственности. Отказ от ответственности — это потерянный шанс. Вы упускаете возможность показать, что можете влиять на ситуацию, даже в сложных условиях.

У успеха тысячи имен, у провала только ваше.

3. Навык базовой рабочей гигиены

Протокол встречи должен быть. Повестка встречи должна быть. Менеджер — это тот, кто следит за процессами. Кто занесёт встречу в календарь, напомнит о ней, зафиксирует договорённости и потом проконтролирует, что их не забыли.

Самый простой навык, но почему-то многие о нём забывают.

4. Персональная устойчивость

Работа менеджера эмоционально выматывает. Постоянные изменения, стрессы, решения, конфликты. Если всё воспринимать близко к сердцу, можно быстро выгореть.

Здесь помогает психотерапия, осознанность и вообще всё, что позволяет выдерживать нагрузку. Потому что если ты эмоционально нестабилен — тебе тяжело, а с тобой тяжело и всей команде.

Если коротко

— Умеешь доводить до конца — вызываешь доверие.
— Берёшь ответственность — управляешь.
— Держишь рабочую гигиену — упрощаешь жизнь себе и другим.
— Сохраняешь устойчивость — не сгоришь на первом же годе в менеджменте.

Какие из этих навыков вам дались легко, а над чем пришлось работать? Или, может, есть ещё что-то, без чего хороший менеджер просто не сможет расти? Давайте обсудим.

Трудности перевода или как я учусь быть руководителем

Самое неожиданное открытие в работе менеджера — внезапно — оказалось, что нужно руководить людьми. Ну кто бы мог подумать? А ещё, к сожалению, этому никто толком не учит… Например, на мой стиль управления сильно влияет врождённая мягкость к другим и жесткость к себе, а ещё синдром самозванца (куда без него?). Если что-то идёт не так, первым делом я ищу проблему в себе и это та вещь, с которой я долго боролся.

Сейчас я руковожу достаточно большой продуктовой командой онлайн-магазина Детского мира. За последние два года методом слепых проб и ошибок, рефлексии и периодических страданий я прошел долгий путь к гораздо более осознанному и эффективному управления людьми.

Вот несколько вещей, которые я понял на своём опыте:

— Некоторые люди воспринимают мягкость как слабость. Если вы в целом мягкий человек (как я), то кто-то обязательно попробует этим воспользоваться. Поэтому нужно не только подбирать людей, которые ценят это качество, но и внутри себя найти тумблер «жесткости», который можно периодически включать по необходимости. Это сложно, неприятно, но работает.

— Вы не семья и не лучшие друзья. У вас рабочие отношения, и у каждого свои интересы. У бизнеса свои, у сотрудника свои, и каждый имеет право эти интересы защищать, не чувствуя при этом, что разрушает семейные узы или предает дружбу.

— Нужно быть примером того, что транслируешь. Команда — это не семья, но аналогия с родителями здесь максимально точная: хочешь, чтобы ребенок читал книги — иди и читай книги сам, демонстративно и регулярно. Если руководителю можно что-то, чего нельзя команде, доверие и мотивация постепенно пойдут по одному известному месту.

— Правила должны работать для всех. Лучше иметь два жестко соблюдаемых правила, высеченных в камне и одинаковых для всех, чем десять красивых правил, на которые все забили и о которых вспоминают раз в год на ревью.

— Чересчур гибкий подход — зло. Кажется, что если подстроиться под сотрудника, то все станет хорошо, и он останется, не расстроится и сделает как надо. В реальности это почти никогда не работает. Чаще всего вы просто откладываете неизбежное, а финал будет тем же, но позже и гораздо болезненнее.

— Причина отсутствия результата может быть не только в вас. Это было для меня откровением: бывает, что сотрудник просто не на своём месте. Может, не дорос, может, не тот формат компании, а может, профессия вообще не его. Не надо мучать друг друга. Лучше поговорить и найти то, что действительно подходит человеку.

— Постоянная обратная связь — это капец как важно. Для меня конфронтация — пытка, но пришлось научиться проговаривать, если что-то не так. Потому что внезапно выяснилось, что сотрудники не умеют читать мысли руководителя. Очень жаль, но это факт.

Пипл-менеджмент — это сложно и местами больно, но чем раньше вы осознаете его важность и начнёте над ним работать, тем счастливее будет ваша команда и вы сами 🖤

Чем занимается дизайн-директор?

Привет, ребята! К нам в подкаст пришли сразу два дизайн-директора: Лена Деревянко из Детмир Теха и Коля Димов из Делимобиля.

Воспользовались этим случаем, чтобы задать за вас все вопросы о дизайне, что вы стеснялись спросить сами.

Например, что вообще такое дизайн и как понять, хороший он или плохой? Чем дизайн-директор отличается от арт-директора? А ещё обсудили, как нанимать дизайнеров в команду, как их развивать и какие в этом горести и радости.

Заодно немного обсудили, можно ли развивать HR-бренд команды без бюджета, и поговорили про личное — ну, например, про хобби.

Слушаем и наслаждаемся!

🎧 СЛУШАТЬ НА ВСЕХ ПЛАТФОРМАХ