Привет, ребята!

В последнее время я всё больше думаю о продакт-менеджменте как о профессии. Не о карьере или менеджменте в целом, а именно о специфике этой работы. Поэтому в блоге чаще появляются размышления об этом аспекте моей жизни. И вот одна из таких мыслей: чтобы стать отличным менеджером продукта, нужно научиться жить в состоянии постоянного противоречия.

Хороший против прекрасного

Хороший продакт-менеджер умеет принимать решения и двигаться вперёд, даже если информации недостаточно. Прекрасный продакт — ещё и мастер двоемыслия. Он может одновременно:

1. Любить свой продукт и считать его замечательным.
2. Считать его плохим и недостойным этого мира.

И в этом вся суть.

Почему любовь важна

Без любви к продукту сложно выложиться на полную. Если продакту всё равно, что будет с его продуктом завтра, он, конечно, продолжит делать свою работу «на навыке», но так получится только что-то среднее.

Любовь — это то, что заставляет идти дальше, копать глубже, вкладывать себя по-настоящему.

Почему ненависть важна

Но одной только любви мало. Если слишком сильно любить свой продукт, можно начать закрывать глаза на его недостатки. Любая критика начнёт восприниматься в штыки, фидбэк будет игнорироваться, а продукт — тихо замораживаться в пузыре иллюзий, что он уже достаточно хорош.

Ненависть к текущему состоянию продукта — это огонь, который заставляет менять статус-кво. Видеть недостатки, не мириться с ними, искать, как сделать лучше. Без этого огня великое не создать.

Комбинация противоположностей

Но и ненависть в одиночку не спасает. Если есть только ненависть — ты рискуешь опустить руки: «тут всё так плохо, что ничего не исправить».

Любовь без ненависти — это застой.
Ненависть без любви — это цинизм.

Только их комбинация даёт результат. Ты одновременно любишь то, что делаешь, и ненавидишь текущее положение вещей. Ты заботишься о продукте, но хочешь сделать его ещё лучше.

Итог

Любовь к продукту помогает верить и вкладываться. Ненависть заставляет меняться и двигаться вперёд. Именно это сочетание превращает обычного менеджера продукта в отличного.

Вопрос к вам: как вы справляетесь с этим внутренним противоречием? Или оно всё-таки не про вас? Делитесь!

Duolingo не только «убили» свою сову, но и выкатили handbook по маркетинговым гайдлайнам. В 64-х страницах рассказывают про главные принципы своего сервиса и как делать круто, а не круто не делать.

Основные принципы:

— Думай на перспективу (Take the Long View): «Если это помогает в краткосрочной перспективе, но вредит Duolingo в долгосрочной, это неправильно».
— Поднимай планку (Raise the Bar): «Чтобы изменить то, как мир учится, мы должны выполнять работу мирового класса».
— Действуй! (Ship It!): «Чтобы хорошая идея стала реальностью, нам нужно запускать эксперименты с пониманием срочности!»
— Показывай, не рассказывай (Show Don’t Tell): «Мы используем четкую, лаконичную коммуникацию, основанную на данных и реальных результатах».
— Делай это весело (Make It Fun): «Мы привносим чувство юмора, радости и воображения во все, что делаем».

Мы такое уважаем!

Принцип инвестора: куда вложить свои ресурсы?

Ребята, есть одна простая мысль, которая помогает мне принимать решения каждый день и вообще жить эту жизнь. Родилась она, кстати, как-то в процессе разговора с прекрасной Аней Булдаковой (за что ей огромное спасибо). Я называю её «принципом инвестора».

Представьте, что вы — инвестор. У вас есть ограниченный ресурс (деньги, время, энергия), и вам нужно выбрать, куда его вложить. Скорее всего, вы выберете то, что даст наибольшую отдачу. Что-то, где разница между вложенным и результатом будет максимальной.

И этот принцип работает везде:

Развитии сотрудников → больше вкладываюсь в тех, кто готов расти. Такие люди быстрее достигают результатов и со временем приносят ещё больше пользы.

Навыки → изучаю и развиваю свои сильные стороны, а не пытаюсь исправлять слабости. Это быстрее, эффективнее и сразу даёт видимый результат.

Хобби → выбираю то, что даёт энергию. Например, я ненавижу зал, но нашёл себя в BJJ — спорт перестал быть скучным.

Это применимо ко всему: к задачам, проектам, людям, да даже к выбору книг или фильмов. Ваши ресурсы ограничены, поэтому всегда стоит задавать себе вопрос: куда стоит вложиться, чтобы результат оправдал усилия?

Предел красоты: *существует*
Наша граф. команда: *делает иконку не зная, что красивее 100% физически нельзя сделать*

Про метрики

Marvel или DC. Чай или кофе. Наруто или Саске. iOS или Android. Окрошка на квасе или на кефире.

Хотите ещё один давний спор? Я дам вам его! Продуктовые метрики против бизнес-метрик.
В продуктовых командах этот спор идёт годами. Одни убеждены, что главное — Retention, CR и активация. Другие держатся за GMV, как за спасательный круг. Каждый уверен, что именно его подход приведёт к успеху.

Давайте для начала разберемся с терминологией

Представьте продукт как чёрную коробку. С одной стороны в неё заходят пользователи, с другой — выходят деньги, обращения в поддержку, непонятные баги и нервные продакты.

— Продуктовые метрики — это про то, что происходит внутри продукта. Как он работает, какие у него характеристики, что делает пользователь. Retention, CR в заказ — вот это всё.
— Метрики роста (они же бизнес-метрики) — это про то, что происходит с бизнесом в целом. GMV, MAU, ARPU. Они зависят не только от продукта, но и от маркетинга, конкурентов, рынка и вообще всего.

Маятник качается

Сегодня в компании культ бизнес-метрик. Завтра — пользовательских. Потом мы все дружно слушаем доклады о «развороте к клиенту», потому что бизнес без любви не работает. Через год эта же компания будет резать косты, возвращаться к GMV и нанимать консультантов по «устойчивому росту».

И вот тут хочется сказать: этот спор бессмысленный.

Метрики это проекция реального мира на числа

Они дают управляемость и позволяют работать с этой моделью мира. Но как и любая модель — не описывают мир во всех его деталях, могут ошибаться.

Как и у гипотез — ошибки модели сводятся к двум общим типам:

1. Ложноотрицательные: в реальном мире что-то произошло, но метрики этого не показали.
2. Ложноположительные: метрики что-то показали и объяснили, мы пришли к какому-то заключению, но в реальном мире этого нет или же причина изменений метрик — другая.

Правильная модель стремится к минимизации этих ошибок. Чтобы метрика была достаточно чувствительна, чтобы реагировать на наши действия (и желательно только на них, исключая внешние воздействия), но при этом модель была достаточно точна, чтобы мы по ней могли делать достоверные заключения о реальном мире и законах его изменения. Последний момент важен — необходимо не только описать мир, но и понимать причинность событий, возможность предсказывать реакцию на наши действия с большей точностью.

Что с этим делать?

Вместо того, чтобы спорить, какие метрики важнее, стоит обсуждать другое:

— Какие показатели реально помогают принимать решения?
— Насколько они чувствительны к нашим действиям?
— Как минимизировать ошибки двух типов?

Хорошая система метрик не только говорит, что происходит, но и помогает предсказывать, что будет дальше. Всем желаю хороших дашбордов, а главное — здравого смысла!

Про обучение взрослых (даже если это ваш руководитель)

Без зазрения совести могу сказать, что я адепт обучения. Люблю учиться сам и создавать возможности для других. В менеджменте это очень полезная привычка. Сегодня хочу поделиться мыслями именно про обучение других.

Два важных уточнения перед тем, как мы начнём:

Во-первых, обучение — это не только про команду, которой ты руководишь. Это узкий взгляд. Учиться могут абсолютно все люди вокруг: стейкхолдеры, коллеги из других функций и даже твой руководитель. Для меня когда-то это было настоящим открытием. Оказалось, что даже самые консервативные стейкхолдеры могут научиться чему-то новому, например, продуктовым подходам, если создать подходящие условия (вау!).

Во-вторых, я не имею в виду обучение с позиции «сейчас я расскажу вам, как правильно». Мне ближе другой путь: создавать возможности для обучения. А вот воспользуются ими люди или нет — уже их ответственность. Хотя, спойлер: чаще всё-таки пользуются.

Взрослые учатся иначе, чем дети. У них есть опыт, сформированные убеждения, и главное — им нужно сразу видеть практическую пользу. Тут на помощь приходит андрагогика (наука про обучение взрослых).

Вот несколько её принципов, которые помогают мне:

— Показывайте ценность. Взрослые учатся, когда понимают, зачем это нужно лично им. Покажите, как новые знания помогут решить реальные рабочие задачи или проблемы.
— Минимум теории, максимум практики. Покажите на конкретных задачах, что ваш подход работает. Сначала на маленьких примерах, а когда появится доверие — переходите к более крупным.
— Эмпатия и уважение. Уважайте опыт и мнение других. Люди гораздо лучше учатся, если чувствуют себя партнёрами, а не учениками.
— Постоянная обратная связь. Обсуждайте результаты и показывайте, как новые подходы повлияли на цели и задачи. Регулярные итерации делают обучение более эффективным.

Как у вас с обучением в работе? Поделитесь, получается обучать не только команду, но и других коллег?

Привет, ребята!

Чем выше растешь по карьерной лестнице менеджера, тем больше в календаре обнаруживается различных синхронизаций, презентаций, one to one’ов и других обсуждений. Это вызывает раздражение.

В какой-то момент возникает ощущение, что НАСТОЯЩАЯ работа начинается только после всех этих созвонов. Знакомо?

Честно говоря, я сам долго думал точно так же. Даже сейчас немного вздрагиваю, когда вижу, что на день запланировано восем встреч подряд. Но это ошибочное мнение (теперь это — часть вашей настоящей работы). Однако даже если это понимаешь рационально, сложно поменять эмоциональное отношение.

Но есть одна идея, которая сильно облегчила мою жизнь:

Как только у тебя появляется команда, твой продукт уже не приложение или сайт. Твой продукт — это твоя команда.

Как у любого продукта, у команды есть задачи: быть эффективной, решать проблемы, выпускать хороший продукт и помогать компании достигать своих целей.

На это можно влиять через найм, увольнение, изменение структуры, изменение процессов, обучение и миллион других вещей. Как и с другими продуктами надо понять, что ожидается, каких целей мы хотим достичь, какие проблемы решить и потом принимать решения, приоритизируя их (все сделать все равно нельзя). И вот тут все звонки и встречи перестают быть просто отвлечением. Теперь это ваш инструмент для понимания и влияния на свой новый продукт.

Расскажите, а вы уже смирились с тем, что созвоны — часть работы? Или всё ещё мечтаете поскорее «заняться делом»?