Как перейти в продакт-менеджмент внутри компании

Ко мне часто приходят люди, которые хотят перейти в продакт-менеджмент из других ролей внутри компании — саппорта, QA, маркетинга или смежных направлений. Отлично, если в компании есть понятный процесс для такого перехода. Но чаще всего такого процесса нет, и приходится искать пути самостоятельно.

Если внутренние переходы в компании возможны, текущая работа выполняется хорошо, а смена роли не создаст проблем, шанс есть.

Почему внутреннему кандидату могут дать шанс

При найме продакта компании чаще всего выбирают людей с опытом. Конкуренция высокая. Но у внутренних кандидатов есть сильное преимущество:

— Глубокое знание компании, её процессов и структуры.
— Понимание продукта и аудитории.
— Отсутствие необходимости в долгой адаптации.

Новый сотрудник — это всегда риск. Внешний кандидат может не подойти, ему потребуется время, чтобы разобраться в системе. Внутренний кандидат этих рисков не создаёт.

Но чтобы получить шанс, важно не просто хотеть, а показать, что переход в продакт-менеджмент будет полезен компании.

Как доказать, что вы подходите

Хороший способ — взять и сделать реальную задачу, которая:

— Важна для продуктовой команды → Что-то, что команда бы точно сделала, если бы у неё было чуть больше времени и людей.
— Находится в зоне текущей компетенции → Эта задача должна быть из области, где у вас уже есть сильные стороны и реальная экспертиза.

Пример: переход из саппорта в продакт-менеджмент

Человек из техподдержки ежедневно общается с пользователями и знает их боли. Можно провести серию интервью, зафиксировать основные проблемы, проанализировать, какие из них можно решить через продукт, предложить конкретные улучшения и принести это в команду продукта.

Что важно учитывать

— Задача должна быть полезна и интересна бизнесу.
— Работа над ней не должна мешать выполнению текущих обязанностей.
— Итоговый результат должен позволить показать навыки, необходимые в продакт-менеджменте.

Переход в продакт-менеджмент редко происходит «по щелчку». Но если заранее начать брать на себя релевантные задачи и показывать пользу шанс, что о вас вспомнят когда появится открытая вакансия значительно выше.

Как провести качественное исследование

Исследования — это ваш путь к пониманию пользователей. Особенно качественные, где можно заглянуть глубже, чем позволяют цифры.

Но часто они превращаются в набор случайных вопросов и еще более случайных ответов. Чтобы этого не случилось, важно следовать базовым универсальным правилам.

1. Цель и объект

Перед тем как бежать к команде исследователей или начать рекрутировать респондентов, чётко определите цель и объект исследования. Без этого даже самое крутой рисёрч не принесёт пользы.

Например, задача: определить уровень жизни в Мордоре (и есть ли жизнь за пределами Барад-Дура). Получается, что жители Мордора — объект, а определение уровня жизни — цель

2. Добавьте конкретики

Цель и объект есть — супер. Но если оставить всё на этом уровне, результат получится слишком общим. Давайте добавим конкретики.

Пример: Определить, как изменилась жизнь жителей Мордора за последние 5 лет в результате социальных реформ, проведённых Сауроном.

Чем конкретнее вводные, тем точнее вопросы и полезнее результаты.

3. Используйте фильтры

Не все респонденты подходят для исследования. Например, житель Сайлент Хилла вряд ли расскажет об изменениях в Мордоре.

— Как, на ваш взгляд, поменялась система здравоохранения за последние пять лет в Мордоре?
— А… Не знаю, как там, но вот в Сайлент Хилле развелось много медсестер!

Чтобы такого не происходило, используйте вопросы-фильтры в начале интервью (в лучшем случае до его начала). Если респондент не подходит, прощайтесь — время стоит денег.

4. Меньше о вас знает — лучше отвечает

Это важно, если вы проводите исследование самостоятельно.

— Не говорите, из какой вы компании, чтобы избежать предвзятости. Представьтесь как исследовательское агентство.
— Если так вышло, что в конце анкетирования или интервью вы даёте награды респондентам, то не упоминайте о них в начале опроса. Если человек будет думать о вознаграждении, ответы потеряют объективность.

5. Учитывайте время

Человек устает, и длинное интервью снижает качество ответов.

Идеальная длительность:
— Анкетирование: 15 минут (30-35 вопросов).
— Интервью: 45 минут.

Вывод

Эти простые правила помогут вам не только получить полезные данные, но и сделать процесс исследования максимально гладким. Главное — помнить: чёткие вводные, правильные респонденты и ограниченное время — ключ к успеху.

Привет, ребята!

В последнее время я всё больше думаю о продакт-менеджменте как о профессии. Не о карьере или менеджменте в целом, а именно о специфике этой работы. Поэтому в блоге чаще появляются размышления об этом аспекте моей жизни. И вот одна из таких мыслей: чтобы стать отличным менеджером продукта, нужно научиться жить в состоянии постоянного противоречия.

Хороший против прекрасного

Хороший продакт-менеджер умеет принимать решения и двигаться вперёд, даже если информации недостаточно. Прекрасный продакт — ещё и мастер двоемыслия. Он может одновременно:

1. Любить свой продукт и считать его замечательным.
2. Считать его плохим и недостойным этого мира.

И в этом вся суть.

Почему любовь важна

Без любви к продукту сложно выложиться на полную. Если продакту всё равно, что будет с его продуктом завтра, он, конечно, продолжит делать свою работу «на навыке», но так получится только что-то среднее.

Любовь — это то, что заставляет идти дальше, копать глубже, вкладывать себя по-настоящему.

Почему ненависть важна

Но одной только любви мало. Если слишком сильно любить свой продукт, можно начать закрывать глаза на его недостатки. Любая критика начнёт восприниматься в штыки, фидбэк будет игнорироваться, а продукт — тихо замораживаться в пузыре иллюзий, что он уже достаточно хорош.

Ненависть к текущему состоянию продукта — это огонь, который заставляет менять статус-кво. Видеть недостатки, не мириться с ними, искать, как сделать лучше. Без этого огня великое не создать.

Комбинация противоположностей

Но и ненависть в одиночку не спасает. Если есть только ненависть — ты рискуешь опустить руки: «тут всё так плохо, что ничего не исправить».

Любовь без ненависти — это застой.
Ненависть без любви — это цинизм.

Только их комбинация даёт результат. Ты одновременно любишь то, что делаешь, и ненавидишь текущее положение вещей. Ты заботишься о продукте, но хочешь сделать его ещё лучше.

Итог

Любовь к продукту помогает верить и вкладываться. Ненависть заставляет меняться и двигаться вперёд. Именно это сочетание превращает обычного менеджера продукта в отличного.

Вопрос к вам: как вы справляетесь с этим внутренним противоречием? Или оно всё-таки не про вас? Делитесь!

Duolingo не только «убили» свою сову, но и выкатили handbook по маркетинговым гайдлайнам. В 64-х страницах рассказывают про главные принципы своего сервиса и как делать круто, а не круто не делать.

Основные принципы:

— Думай на перспективу (Take the Long View): «Если это помогает в краткосрочной перспективе, но вредит Duolingo в долгосрочной, это неправильно».
— Поднимай планку (Raise the Bar): «Чтобы изменить то, как мир учится, мы должны выполнять работу мирового класса».
— Действуй! (Ship It!): «Чтобы хорошая идея стала реальностью, нам нужно запускать эксперименты с пониманием срочности!»
— Показывай, не рассказывай (Show Don’t Tell): «Мы используем четкую, лаконичную коммуникацию, основанную на данных и реальных результатах».
— Делай это весело (Make It Fun): «Мы привносим чувство юмора, радости и воображения во все, что делаем».

Мы такое уважаем!

Принцип инвестора: куда вложить свои ресурсы?

Ребята, есть одна простая мысль, которая помогает мне принимать решения каждый день и вообще жить эту жизнь. Родилась она, кстати, как-то в процессе разговора с прекрасной Аней Булдаковой (за что ей огромное спасибо). Я называю её «принципом инвестора».

Представьте, что вы — инвестор. У вас есть ограниченный ресурс (деньги, время, энергия), и вам нужно выбрать, куда его вложить. Скорее всего, вы выберете то, что даст наибольшую отдачу. Что-то, где разница между вложенным и результатом будет максимальной.

И этот принцип работает везде:

Развитии сотрудников → больше вкладываюсь в тех, кто готов расти. Такие люди быстрее достигают результатов и со временем приносят ещё больше пользы.

Навыки → изучаю и развиваю свои сильные стороны, а не пытаюсь исправлять слабости. Это быстрее, эффективнее и сразу даёт видимый результат.

Хобби → выбираю то, что даёт энергию. Например, я ненавижу зал, но нашёл себя в BJJ — спорт перестал быть скучным.

Это применимо ко всему: к задачам, проектам, людям, да даже к выбору книг или фильмов. Ваши ресурсы ограничены, поэтому всегда стоит задавать себе вопрос: куда стоит вложиться, чтобы результат оправдал усилия?

Предел красоты: *существует*
Наша граф. команда: *делает иконку не зная, что красивее 100% физически нельзя сделать*

Про метрики

Marvel или DC. Чай или кофе. Наруто или Саске. iOS или Android. Окрошка на квасе или на кефире.

Хотите ещё один давний спор? Я дам вам его! Продуктовые метрики против бизнес-метрик.
В продуктовых командах этот спор идёт годами. Одни убеждены, что главное — Retention, CR и активация. Другие держатся за GMV, как за спасательный круг. Каждый уверен, что именно его подход приведёт к успеху.

Давайте для начала разберемся с терминологией

Представьте продукт как чёрную коробку. С одной стороны в неё заходят пользователи, с другой — выходят деньги, обращения в поддержку, непонятные баги и нервные продакты.

— Продуктовые метрики — это про то, что происходит внутри продукта. Как он работает, какие у него характеристики, что делает пользователь. Retention, CR в заказ — вот это всё.
— Метрики роста (они же бизнес-метрики) — это про то, что происходит с бизнесом в целом. GMV, MAU, ARPU. Они зависят не только от продукта, но и от маркетинга, конкурентов, рынка и вообще всего.

Маятник качается

Сегодня в компании культ бизнес-метрик. Завтра — пользовательских. Потом мы все дружно слушаем доклады о «развороте к клиенту», потому что бизнес без любви не работает. Через год эта же компания будет резать косты, возвращаться к GMV и нанимать консультантов по «устойчивому росту».

И вот тут хочется сказать: этот спор бессмысленный.

Метрики это проекция реального мира на числа

Они дают управляемость и позволяют работать с этой моделью мира. Но как и любая модель — не описывают мир во всех его деталях, могут ошибаться.

Как и у гипотез — ошибки модели сводятся к двум общим типам:

1. Ложноотрицательные: в реальном мире что-то произошло, но метрики этого не показали.
2. Ложноположительные: метрики что-то показали и объяснили, мы пришли к какому-то заключению, но в реальном мире этого нет или же причина изменений метрик — другая.

Правильная модель стремится к минимизации этих ошибок. Чтобы метрика была достаточно чувствительна, чтобы реагировать на наши действия (и желательно только на них, исключая внешние воздействия), но при этом модель была достаточно точна, чтобы мы по ней могли делать достоверные заключения о реальном мире и законах его изменения. Последний момент важен — необходимо не только описать мир, но и понимать причинность событий, возможность предсказывать реакцию на наши действия с большей точностью.

Что с этим делать?

Вместо того, чтобы спорить, какие метрики важнее, стоит обсуждать другое:

— Какие показатели реально помогают принимать решения?
— Насколько они чувствительны к нашим действиям?
— Как минимизировать ошибки двух типов?

Хорошая система метрик не только говорит, что происходит, но и помогает предсказывать, что будет дальше. Всем желаю хороших дашбордов, а главное — здравого смысла!

Про обучение взрослых (даже если это ваш руководитель)

Без зазрения совести могу сказать, что я адепт обучения. Люблю учиться сам и создавать возможности для других. В менеджменте это очень полезная привычка. Сегодня хочу поделиться мыслями именно про обучение других.

Два важных уточнения перед тем, как мы начнём:

Во-первых, обучение — это не только про команду, которой ты руководишь. Это узкий взгляд. Учиться могут абсолютно все люди вокруг: стейкхолдеры, коллеги из других функций и даже твой руководитель. Для меня когда-то это было настоящим открытием. Оказалось, что даже самые консервативные стейкхолдеры могут научиться чему-то новому, например, продуктовым подходам, если создать подходящие условия (вау!).

Во-вторых, я не имею в виду обучение с позиции «сейчас я расскажу вам, как правильно». Мне ближе другой путь: создавать возможности для обучения. А вот воспользуются ими люди или нет — уже их ответственность. Хотя, спойлер: чаще всё-таки пользуются.

Взрослые учатся иначе, чем дети. У них есть опыт, сформированные убеждения, и главное — им нужно сразу видеть практическую пользу. Тут на помощь приходит андрагогика (наука про обучение взрослых).

Вот несколько её принципов, которые помогают мне:

— Показывайте ценность. Взрослые учатся, когда понимают, зачем это нужно лично им. Покажите, как новые знания помогут решить реальные рабочие задачи или проблемы.
— Минимум теории, максимум практики. Покажите на конкретных задачах, что ваш подход работает. Сначала на маленьких примерах, а когда появится доверие — переходите к более крупным.
— Эмпатия и уважение. Уважайте опыт и мнение других. Люди гораздо лучше учатся, если чувствуют себя партнёрами, а не учениками.
— Постоянная обратная связь. Обсуждайте результаты и показывайте, как новые подходы повлияли на цели и задачи. Регулярные итерации делают обучение более эффективным.

Как у вас с обучением в работе? Поделитесь, получается обучать не только команду, но и других коллег?