Эластичность спроса на практике
Как то давно я работал в рекламной компании и у нас был аппарат для ксерокопий. А прямо над нашим офисом располагался мировой суд. Естественно суд требовал с людей бесконечное количество ксерокопий разных документов. Поэтому наш аппарат пользовался популярностью и приносил небольшой доход, а цену на услугу мы поставили 4 рубля за 1 лист.
В этом же здании работали два конкурента: на 5 этажей выше ксерокопии стоили 5 рублей, и в холле стоял автомат с той же ценой. Мы были ближе всего к суду, и чтобы дойти до конкурентов, надо было пройти мимо нас. Как "опытные бизнесмены", мы решили не поднимать цену выше конкурентов, думая, что демпинг — лучшее ценностное предложение.
Примерно в это же время на лекции в университете я услышал о понятии эластичности спроса. Эластичность спроса определяет, насколько процентное изменение в цене товара приводит к процентному изменению его спроса: т.е. сколько клиентов мы потеряем подняв цену на 10%, если теряем меньше 10% клиентов, то неэластичный и клиенты продолжат покупать, даже если цена вырастет. Поняв что у нас скорее всего неэластичный спрос, я предложил поднять цену до 6 рублей. Люди не пойдут 5 этажей вверх ради экономии в пару рублей. Но руководство боялось, что все клиенты уйдут к конкурентам, тогда я предложил эксперимент: если мы поставим цену в 10 рублей и потеряем 50% клиентов, то все равно будем в плюсе по сравнению с ксерокопиями за 4 рубля, а если уйдет больше 50% людей, то попробуем снижать до поиска оптимальной цены. Мы подняли цену до 10 рублей, и только 2-3% клиентов ушли. В итоге, цена осталась, а доходы значительно выросли. Местоположение — одно из сильнейших конкурентных преимуществ в офлайн-бизнесе.
А вы все еще демпингуете?
Как то давно я работал в рекламной компании и у нас был аппарат для ксерокопий. А прямо над нашим офисом располагался мировой суд. Естественно суд требовал с людей бесконечное количество ксерокопий разных документов. Поэтому наш аппарат пользовался популярностью и приносил небольшой доход, а цену на услугу мы поставили 4 рубля за 1 лист.
В этом же здании работали два конкурента: на 5 этажей выше ксерокопии стоили 5 рублей, и в холле стоял автомат с той же ценой. Мы были ближе всего к суду, и чтобы дойти до конкурентов, надо было пройти мимо нас. Как "опытные бизнесмены", мы решили не поднимать цену выше конкурентов, думая, что демпинг — лучшее ценностное предложение.
Примерно в это же время на лекции в университете я услышал о понятии эластичности спроса. Эластичность спроса определяет, насколько процентное изменение в цене товара приводит к процентному изменению его спроса: т.е. сколько клиентов мы потеряем подняв цену на 10%, если теряем меньше 10% клиентов, то неэластичный и клиенты продолжат покупать, даже если цена вырастет. Поняв что у нас скорее всего неэластичный спрос, я предложил поднять цену до 6 рублей. Люди не пойдут 5 этажей вверх ради экономии в пару рублей. Но руководство боялось, что все клиенты уйдут к конкурентам, тогда я предложил эксперимент: если мы поставим цену в 10 рублей и потеряем 50% клиентов, то все равно будем в плюсе по сравнению с ксерокопиями за 4 рубля, а если уйдет больше 50% людей, то попробуем снижать до поиска оптимальной цены. Мы подняли цену до 10 рублей, и только 2-3% клиентов ушли. В итоге, цена осталась, а доходы значительно выросли. Местоположение — одно из сильнейших конкурентных преимуществ в офлайн-бизнесе.
А вы все еще демпингуете?
Знакомьтесь, новый ass
Вроде совсем недавно повсеместно слышали SaaS (Soft as a service), как их развелось целая куча, но сегодня увидел новый и спешу познакомить вас с гигантским рынком, который уже давно работает, но вместе с ИИ обретет действительно гигансткие масштабы RaaS - Robots as a Service.
Почему старый? Я вспомнил бизнес которому уже несколько десятков лет, а вы вспомните старше?
Мой вариант - Аренда кофе машин или кофе как сервис для бизнеса, а чем кофе машина не робот?
Вроде совсем недавно повсеместно слышали SaaS (Soft as a service), как их развелось целая куча, но сегодня увидел новый и спешу познакомить вас с гигантским рынком, который уже давно работает, но вместе с ИИ обретет действительно гигансткие масштабы RaaS - Robots as a Service.
Почему старый? Я вспомнил бизнес которому уже несколько десятков лет, а вы вспомните старше?
Мой вариант -
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Ниша занята?
Недавно мы получили отличный пример, что стартап, кинувший вызов титану судя по всему может сильно отжать у него долю рынка. И конечно речь идет о Google и OpenAI, последняя недавно анонсировала свою поисковую систему. Кто пользовался чатгтп тот знает, что ему задать вопрос и получить ответ быстрее и приятнее чем читать бесконечные SEO тексты.
Почему так произошло?
Google давно не меняет свой поисковый движок, который сильно ориентируется на размер текста, количество ведущих ссылок ведущих на сайт и т.д. вместо метрик качества контента и отслеживания поведения пользователей. Т.е. решает какой сайт будет первым, а какой последним именно размер текста, количество ссылок на сайт и вводные слова. Нельзя дать короткий и четкий ответ на запрос пользователя и надеяться, что Google покажет твой сайт в первых строчках результатов поиска. Поэтому мы имеем в поиске на первых местах сайты где на запрос "Как чистить картошку" пишут тексты с вводной на три абзаца - "Чистка картошки крайне актуальное занятие, с которым каждый из вас сталкивается каждый день...." вместо короткого и вменяемого ответа.
Какой вывод можно сделать?
- Для стартапов: нет занятых ниш, а есть решенная или нет проблема пользователя и если вы ее решаете более качественно чем конкурент, то его размер не имеет значения.
- Для корпораций: насколько бы не крут ваш продукт и большой доля рынка нужно заниматься его переизобретением, попыткой создать команду, которая уничтожит основной бизнес новым решением иначе это сделает конкурент.
Недавно мы получили отличный пример, что стартап, кинувший вызов титану судя по всему может сильно отжать у него долю рынка. И конечно речь идет о Google и OpenAI, последняя недавно анонсировала свою поисковую систему. Кто пользовался чатгтп тот знает, что ему задать вопрос и получить ответ быстрее и приятнее чем читать бесконечные SEO тексты.
Почему так произошло?
Google давно не меняет свой поисковый движок, который сильно ориентируется на размер текста, количество ведущих ссылок ведущих на сайт и т.д. вместо метрик качества контента и отслеживания поведения пользователей. Т.е. решает какой сайт будет первым, а какой последним именно размер текста, количество ссылок на сайт и вводные слова. Нельзя дать короткий и четкий ответ на запрос пользователя и надеяться, что Google покажет твой сайт в первых строчках результатов поиска. Поэтому мы имеем в поиске на первых местах сайты где на запрос "Как чистить картошку" пишут тексты с вводной на три абзаца - "Чистка картошки крайне актуальное занятие, с которым каждый из вас сталкивается каждый день...." вместо короткого и вменяемого ответа.
Какой вывод можно сделать?
- Для стартапов: нет занятых ниш, а есть решенная или нет проблема пользователя и если вы ее решаете более качественно чем конкурент, то его размер не имеет значения.
- Для корпораций: насколько бы не крут ваш продукт и большой доля рынка нужно заниматься его переизобретением, попыткой создать команду, которая уничтожит основной бизнес новым решением иначе это сделает конкурент.
Как понять, что проблема действительно есть?
Поделюсь своим способом оценки проблемного интервью. Я его не изобрел, а где-то подсмотрел, но сейчас гуглил - автора не нашел. Итак, проведя интервью нужно разделить людей по уровню боли:
- Проблемы нет;
- Проблема есть, хочет ее решать, но еще ничего не делал;
- Проблема есть, придумал что-то для ее устранения, но ничего не делал;
- Проблема есть, тратил время или деньги, но не решил;
- Проблема была, тратил время или деньги и решил.
Работать нужно только с последними двумя. Поэтому подтвержденной гипотезу ставлю, только если респондент в ходе интервью назвал проблему и как-то её решал. Иначе это не проблема, человек с проблемой не ждет, он хоть что-то делает для ее решения, а если только думает, то это будут вечно думающие клиенты, которые очень хотят, но ничего не покупают. Почему берем последнего, кто проблему решил? Потому что мы можем предложить более качественный или дешевый продукт, а потребитель уже понимает за что он платит, продать ему будет не сложно.
Поделюсь своим способом оценки проблемного интервью. Я его не изобрел, а где-то подсмотрел, но сейчас гуглил - автора не нашел. Итак, проведя интервью нужно разделить людей по уровню боли:
- Проблемы нет;
- Проблема есть, хочет ее решать, но еще ничего не делал;
- Проблема есть, придумал что-то для ее устранения, но ничего не делал;
- Проблема есть, тратил время или деньги, но не решил;
- Проблема была, тратил время или деньги и решил.
Работать нужно только с последними двумя. Поэтому подтвержденной гипотезу ставлю, только если респондент в ходе интервью назвал проблему и как-то её решал. Иначе это не проблема, человек с проблемой не ждет, он хоть что-то делает для ее решения, а если только думает, то это будут вечно думающие клиенты, которые очень хотят, но ничего не покупают. Почему берем последнего, кто проблему решил? Потому что мы можем предложить более качественный или дешевый продукт, а потребитель уже понимает за что он платит, продать ему будет не сложно.
Не упрощай
Я придумал хороший тезис для любого предпринимателя "Любая гениальная идея продукта обычно просто плохо проработана". Это происходит за счет упрощения, мы не берем множество деталей, забываем про сложности, ускоряем в голове процессы, а главное подгоняем идею под понятные и успешные шаблоны. Нам кажется, что вот, сейчас запустим и все полетит как по плану. Но уже перекладывание на бизнес-модель на бумаге показывает несостоятельность идеи. Каждый стартап уникален и его не уложить в патерны со 100% вероятностью.
В качестве примера - все мы знаем знаменитый цикл технологического развития Гартнера. он говорит что все технологии долго-долго ползут вверх, потом супер хайп, потом реальность разбивает мечты, а потом стабильное внедрение. Но там все не так, до стабильного внедрения эти американские горки могут идти десятилетиями. Почитайте хоть про ИИ с его кучей хайпов после каждой победы в шахматах, а потом умирание технологий или Первый шлем VR в 1962 году и хайп тех времен.
Я придумал хороший тезис для любого предпринимателя "Любая гениальная идея продукта обычно просто плохо проработана". Это происходит за счет упрощения, мы не берем множество деталей, забываем про сложности, ускоряем в голове процессы, а главное подгоняем идею под понятные и успешные шаблоны. Нам кажется, что вот, сейчас запустим и все полетит как по плану. Но уже перекладывание на бизнес-модель на бумаге показывает несостоятельность идеи. Каждый стартап уникален и его не уложить в патерны со 100% вероятностью.
В качестве примера - все мы знаем знаменитый цикл технологического развития Гартнера. он говорит что все технологии долго-долго ползут вверх, потом супер хайп, потом реальность разбивает мечты, а потом стабильное внедрение. Но там все не так, до стабильного внедрения эти американские горки могут идти десятилетиями. Почитайте хоть про ИИ с его кучей хайпов после каждой победы в шахматах, а потом умирание технологий или Первый шлем VR в 1962 году и хайп тех времен.
Интересный пример, где технология - колесо была применена в разных продуктах и по разному повлияла на две нации. Колесо - технология, которую в Европе использовали, чтобы быстрее и лучше добывать еду, перевозить тяжести, получать энергию ветра и воды. Но и в Америке придумали колесо очень давно, но единственное применение, которое нашли на территории Мексики - детские игрушки, продукт интересный, но не так влияющий на технологическое развитие. И это одна из важных причин общего технического отставания, которое привело в поражении Американских народов при встрече с Европейцами. Одна технология - колесо, а продукты разные.
Audio
Потребность раньше продукта
Письменность появилась как ответ на необходимость вести учет выращенных семян. Вначале боль, а потом продукт - это естественный и отточенный тысячелетиями подход.
Поэтому напомню мантру, которую каждый основатель должен повторять перед сном 10 раз: Только подтвердив проблему ищу технологиии, делаю продукты и планирую продажи.
Письменность появилась как ответ на необходимость вести учет выращенных семян. Вначале боль, а потом продукт - это естественный и отточенный тысячелетиями подход.
Поэтому напомню мантру, которую каждый основатель должен повторять перед сном 10 раз: Только подтвердив проблему ищу технологиии, делаю продукты и планирую продажи.
Вначале было слово
Многие негативно относятся к работе по формулировке ценностного предложения считая, что если продукт супер, то заказчик и так разглядит пользу. Это адепты, считающие, что люди рациональны. Но вот вам интересный и вполне реальный пример.
На заре активного распространения кредитных карт в США владельцы заправок подняли цену для их владельцев, так как банки за оплату картой берут комиссию в 2,5%, а с наличных нет. Естественно банки не могли допустить такое и они добились изменения ситуации. Они обязали продавцов сделать базовую цену на 2,5% дороже, а давать скидку тем, кто платит наличными. Все волнения тут же стихли, людям это подошло, большая часть продолжила платить кредитками.
Ничего не изменилось? А вот и нет!
Изменения произошли в ценностном предложении. В первом случае покупатель использующий кредитку вынужден платить больше, потому что этого хочет владелец заправки. А во втором тебе предлагают скидку за изменения способа платежа и ты сам выбираешь платить за удобство.
Многие негативно относятся к работе по формулировке ценностного предложения считая, что если продукт супер, то заказчик и так разглядит пользу. Это адепты, считающие, что люди рациональны. Но вот вам интересный и вполне реальный пример.
На заре активного распространения кредитных карт в США владельцы заправок подняли цену для их владельцев, так как банки за оплату картой берут комиссию в 2,5%, а с наличных нет. Естественно банки не могли допустить такое и они добились изменения ситуации. Они обязали продавцов сделать базовую цену на 2,5% дороже, а давать скидку тем, кто платит наличными. Все волнения тут же стихли, людям это подошло, большая часть продолжила платить кредитками.
Ничего не изменилось? А вот и нет!
Изменения произошли в ценностном предложении. В первом случае покупатель использующий кредитку вынужден платить больше, потому что этого хочет владелец заправки. А во втором тебе предлагают скидку за изменения способа платежа и ты сам выбираешь платить за удобство.
Кто решает?
Решение о покупке чаще принимает не один человек, есть те кто оказывают влияние. Поэтому наше влияние нужно направить по адресу. Для этого выделим три группы: Покупатель, Плательщик и Пользователь. Посмотрим на примере программы для офисных сотрудников, например, CRM систему, которую закупают в крупную корпорацию:
Пользователь - это рядовые сотрудники и мидл менеджмент, которые будут взаимодействовать с системой. Они больше всех с ней сталкиваются, пишут на форумах отзывы и т.д., но степень влияния на закупку практически нулевая.
Плательщик - тот кто владеет бюджетом. Генеральный директор дочернего общества, где происходит внедрение. Он не будет осуществлять выбор, а скорее просто утвердит внедрение. Степень влияния на решение о закупке выше чем у пользователей, но тоже минимальная.
Покупатель - это тот кто проводит саму сделку. В этой ситуации это будет ответственный за выбор ПО, скорее всего заместитель директора по ИТ части. Именно он даст задачу подчиненным провести исследование и примет финальное решение.
Как вы поняли - часто основатели направляют энергию продаж не туда. И получается, что пользователям решение нравится, директору нравится сумма, а сделка не заключается. Эти роли могут быть и все 3 в одном человеке.
А завершим пост загадкой - в какой отрасли решение о том какой товар будет выбран принимает сторонний эксперт, а ни одна из выше обозначенных ролей?
Ответ: Фармакология - врач принимает решение какие лекарства будет покупать и принимать пациент. Хотя пользователь ребенок, покупатель мама, а плательщик папа.
Решение о покупке чаще принимает не один человек, есть те кто оказывают влияние. Поэтому наше влияние нужно направить по адресу. Для этого выделим три группы: Покупатель, Плательщик и Пользователь. Посмотрим на примере программы для офисных сотрудников, например, CRM систему, которую закупают в крупную корпорацию:
Пользователь - это рядовые сотрудники и мидл менеджмент, которые будут взаимодействовать с системой. Они больше всех с ней сталкиваются, пишут на форумах отзывы и т.д., но степень влияния на закупку практически нулевая.
Плательщик - тот кто владеет бюджетом. Генеральный директор дочернего общества, где происходит внедрение. Он не будет осуществлять выбор, а скорее просто утвердит внедрение. Степень влияния на решение о закупке выше чем у пользователей, но тоже минимальная.
Покупатель - это тот кто проводит саму сделку. В этой ситуации это будет ответственный за выбор ПО, скорее всего заместитель директора по ИТ части. Именно он даст задачу подчиненным провести исследование и примет финальное решение.
Как вы поняли - часто основатели направляют энергию продаж не туда. И получается, что пользователям решение нравится, директору нравится сумма, а сделка не заключается. Эти роли могут быть и все 3 в одном человеке.
А завершим пост загадкой - в какой отрасли решение о том какой товар будет выбран принимает сторонний эксперт, а ни одна из выше обозначенных ролей?
Ответ:
Знаете, что такое абсолютная конкуренция?
Это ранее теоретическое понятие, которое все ближе и ближе к реальности. Это такое состояние рынка, когда абсолютно все покупают нужный товар в одном месте.
Сейчас ее можно увидеть на рынке, например, iphone на маркетплейсе - сколько бы ни было продавцов, но все покупают у самого дешевого. Есть уверенность, что все можно вернуть, поэтому не страшно. И если второе место в выдаче будет дороже даже на 1 рубль, то уже сейчас он потеряет 90% покупателей.
А что нужно сделать вашему стартапу, чтобы забрать 90% рынка?
Это ранее теоретическое понятие, которое все ближе и ближе к реальности. Это такое состояние рынка, когда абсолютно все покупают нужный товар в одном месте.
Сейчас ее можно увидеть на рынке, например, iphone на маркетплейсе - сколько бы ни было продавцов, но все покупают у самого дешевого. Есть уверенность, что все можно вернуть, поэтому не страшно. И если второе место в выдаче будет дороже даже на 1 рубль, то уже сейчас он потеряет 90% покупателей.
А что нужно сделать вашему стартапу, чтобы забрать 90% рынка?
Страх инвестиций
Есть такой феномен, что люди играя в казино и получившие выигрыш откладывают свою первоначальную сумму денег, которые они с собой принесли, а все что выше называют "Деньги заведения" и уже играют на них не заморачиваясь, с большим риском и отсутствием страха потери. Это нарушает принцип многофункциональность денег, а также только ментально вводит игрока в состояние безопасности. Выигранные деньги уже его, так же как и те, что он принес с собой.
Начинающие предприниматели часто подвергаются этой ментальной ловушке, когда они не хотят производить первичную инвестицию или делают ее крайне низкой, желая инвестировать и развивать бизнес только с его же прибыли. Тоже самое проявляется и в получении инвестиций, многие отвергают или откладывают эту возможность. А так как денег на развитие бизнеса нет, то что все делают в этой ситуации? Правильно! Делают продукт своими руками, не продавая его, не вкладывая в маркетинг, не развивая продукт с нужной скоростью.
Что делать и как бороться с этим? В первую очередь как только чувствуете, что вместо работы основателя вы начинаете занимать роль того, кто делает продукт, то ответьте себе на вопрос: "Почему я настолько не верю в свой продукт, что делаю все сам, а не нанимаю профи, не ищу на это деньги? Какие цифры и эксперименты мне нужны, чтобы я или инвесторы поверили в стартап?".
P.S. - сам жертва этой ошибки и все время пытаюсь ее победить, а это не так просто.
Есть такой феномен, что люди играя в казино и получившие выигрыш откладывают свою первоначальную сумму денег, которые они с собой принесли, а все что выше называют "Деньги заведения" и уже играют на них не заморачиваясь, с большим риском и отсутствием страха потери. Это нарушает принцип многофункциональность денег, а также только ментально вводит игрока в состояние безопасности. Выигранные деньги уже его, так же как и те, что он принес с собой.
Начинающие предприниматели часто подвергаются этой ментальной ловушке, когда они не хотят производить первичную инвестицию или делают ее крайне низкой, желая инвестировать и развивать бизнес только с его же прибыли. Тоже самое проявляется и в получении инвестиций, многие отвергают или откладывают эту возможность. А так как денег на развитие бизнеса нет, то что все делают в этой ситуации? Правильно! Делают продукт своими руками, не продавая его, не вкладывая в маркетинг, не развивая продукт с нужной скоростью.
Что делать и как бороться с этим? В первую очередь как только чувствуете, что вместо работы основателя вы начинаете занимать роль того, кто делает продукт, то ответьте себе на вопрос: "Почему я настолько не верю в свой продукт, что делаю все сам, а не нанимаю профи, не ищу на это деньги? Какие цифры и эксперименты мне нужны, чтобы я или инвесторы поверили в стартап?".
P.S. - сам жертва этой ошибки и все время пытаюсь ее победить, а это не так просто.
Продукт не покупают - нужно его допилить?
Каждый раз когда разговариваю с основателями, у которых проблема в продажах - они в первую очередь пытаются смотреть "внутрь" компании, на свои продукты и думают как их улучшить, чтобы в глазах клиентов они были привлекательнее. Практически всегда это уходит в перфекционизм, доделывание мелких деталей, исправление ошибок.
Правильный подход - смотреть "наружу" т.е. на клиентов и изучать их задачи, проблемы способы потребления и менять в первую очередь ценностные предложения, а потом уже продукт.
Приведу пример, те кто сталкивался, а я думаю это почти все - в outlook запрос пароля пользователя может происходить 100 раз подряд. Причем ошибок не будет, вбивай правильно/неправильно или просто что-то с серверами - он просто будет раз за разом запрашивать логин/пароль. Ужас? Все клиенты разбегутся от такого, особенно, если учесть, что это далеко не единственный косяк? Нет! Важнее то, что он решает главные проблемы, а то что с проблемами - это мы потерпим. Причем терпим уже лет 10-15 никто это не исправляет. Информацию не нашел, но уверен, что outlook монополист на рынке почтовых клиентов, особенно в корпоративном сегменте.
Делайте как Outlook - выделяйте главное, а не допиливайте неважное.
Каждый раз когда разговариваю с основателями, у которых проблема в продажах - они в первую очередь пытаются смотреть "внутрь" компании, на свои продукты и думают как их улучшить, чтобы в глазах клиентов они были привлекательнее. Практически всегда это уходит в перфекционизм, доделывание мелких деталей, исправление ошибок.
Правильный подход - смотреть "наружу" т.е. на клиентов и изучать их задачи, проблемы способы потребления и менять в первую очередь ценностные предложения, а потом уже продукт.
Приведу пример, те кто сталкивался, а я думаю это почти все - в outlook запрос пароля пользователя может происходить 100 раз подряд. Причем ошибок не будет, вбивай правильно/неправильно или просто что-то с серверами - он просто будет раз за разом запрашивать логин/пароль. Ужас? Все клиенты разбегутся от такого, особенно, если учесть, что это далеко не единственный косяк? Нет! Важнее то, что он решает главные проблемы, а то что с проблемами - это мы потерпим. Причем терпим уже лет 10-15 никто это не исправляет. Информацию не нашел, но уверен, что outlook монополист на рынке почтовых клиентов, особенно в корпоративном сегменте.
Делайте как Outlook - выделяйте главное, а не допиливайте неважное.
Изменил мир к лучшему!
Неоднократно, в том числе в этом канале, говорил, что проекты не оставляют контакты в презентации. Рад, что видимо это послание дошло до аудитории, и если на среднем питче я вижу, что примерно 40% не оставляют контакты в презентации, то в нашем акселераторе Industrix эта цифра стремится к нулю. Буду считать, что это основатели подписаны на канал и вняли этому призыву!
Если не уверен - проверь свою презентацию прям сейчас и добавь контакты последним слайдом.
Неоднократно, в том числе в этом канале, говорил, что проекты не оставляют контакты в презентации. Рад, что видимо это послание дошло до аудитории, и если на среднем питче я вижу, что примерно 40% не оставляют контакты в презентации, то в нашем акселераторе Industrix эта цифра стремится к нулю. Буду считать, что это основатели подписаны на канал и вняли этому призыву!
Если не уверен - проверь свою презентацию прям сейчас и добавь контакты последним слайдом.
Байки из лекций
Когда появились сотни стартап-гуру и по совместительству адептов тюремной романтики - им всем нужно было срочно иллюстрировать свои рассказы об успешном успехе. Своего опыта было немного, поэтому они собрали все интернет-истории, раскопали тв-архивы и нашли чем проиллюстрировать свои тезисы. К сожалению, тезисы нужно было подсвечивать в нужном направлении и поэтому и без того уже далекие от правды кейсы и истории продолжили свое изменении в пути от правды.
Сталкиваюсь с этим постоянно - в лекциях, питчах и просто разговорах со стартапами. Основатели пересказывают, вдохновляются и цитируют истории, которые уже вымысел. Сегодня покажу одну из них, но специально взял старую, которую еще вроде Задорнов популяризировал.
В свое время Nasa потратили миллионы долларов на ручку, чтобы писать в космосе, а СССР додумались взять обычный карандаш.
Что тут не правда? Да почти все.
- Карандаш обычный в космосе использовать нельзя, он крошится и быстро заполняет пространство грифельной пылью, которая еще и токопроводящая, поэтому может привести к проблемам с дыханием и пожару. Американцы использовали специальные и очень дорогие, а СССР неудобные восковые.
- Nasa не потратила ни цента на разработки. Все сделал предприниматель Пол Фишер, который провел разработки самостоятельно, а после сделал из этого трендовый продукт и заработал много денег.
- СССР покупали ручки у Пола Фишера, так как они оказались сильно удобнее, чем восковые карандаши.
После этих фактов история уже не становится такой показательной?
Поэтому прямо сейчас - проведи фактчекинг своих выступлений.
Когда появились сотни стартап-гуру и по совместительству адептов тюремной романтики - им всем нужно было срочно иллюстрировать свои рассказы об успешном успехе. Своего опыта было немного, поэтому они собрали все интернет-истории, раскопали тв-архивы и нашли чем проиллюстрировать свои тезисы. К сожалению, тезисы нужно было подсвечивать в нужном направлении и поэтому и без того уже далекие от правды кейсы и истории продолжили свое изменении в пути от правды.
Сталкиваюсь с этим постоянно - в лекциях, питчах и просто разговорах со стартапами. Основатели пересказывают, вдохновляются и цитируют истории, которые уже вымысел. Сегодня покажу одну из них, но специально взял старую, которую еще вроде Задорнов популяризировал.
В свое время Nasa потратили миллионы долларов на ручку, чтобы писать в космосе, а СССР додумались взять обычный карандаш.
Что тут не правда? Да почти все.
- Карандаш обычный в космосе использовать нельзя, он крошится и быстро заполняет пространство грифельной пылью, которая еще и токопроводящая, поэтому может привести к проблемам с дыханием и пожару. Американцы использовали специальные и очень дорогие, а СССР неудобные восковые.
- Nasa не потратила ни цента на разработки. Все сделал предприниматель Пол Фишер, который провел разработки самостоятельно, а после сделал из этого трендовый продукт и заработал много денег.
- СССР покупали ручки у Пола Фишера, так как они оказались сильно удобнее, чем восковые карандаши.
После этих фактов история уже не становится такой показательной?
Поэтому прямо сейчас - проведи фактчекинг своих выступлений.
Кому нужно IPO стартапа
Дисклеймер, мы не особо касаемся в канале тем биржи. Сам не торгую, ничего не понимаю, поэтому это не старт новой рубрики, а взгляд на финальный раунд финансирования стартапа.
Недавно услышал отличную фразу, что IPO, несмотря на их популярность у биржевых резидентов не для них. Оно организуется только для инвесторов ранних раундов. И по простой причине - взрывной рост стоимости компании уже исчерпал себя и они хотят реализовать активы, т.е. продать, причем продать дороже реальной стоимости то, что они купили на первых раундах. Именно поэтому часто стартапы не фиксируют прибыль до IPO, а продолжают все деньги вкладывать в привлечение новых клиентов. Это позволяет раздувать стоимость, так как реальная прибыль покажет реальную цену компании.
Мысль интересная, я пошел проверять и посмотрел на цены акций стартапов сразу после IPO. И 95% не летят вверх, при этом 50% летят вниз, а остальные просто остаются примерно на тех же позициях и восстанавливаются только через продолжительное время. Таким образом гипотезу считаю подтвержденной.
Дисклеймер, мы не особо касаемся в канале тем биржи. Сам не торгую, ничего не понимаю, поэтому это не старт новой рубрики, а взгляд на финальный раунд финансирования стартапа.
Недавно услышал отличную фразу, что IPO, несмотря на их популярность у биржевых резидентов не для них. Оно организуется только для инвесторов ранних раундов. И по простой причине - взрывной рост стоимости компании уже исчерпал себя и они хотят реализовать активы, т.е. продать, причем продать дороже реальной стоимости то, что они купили на первых раундах. Именно поэтому часто стартапы не фиксируют прибыль до IPO, а продолжают все деньги вкладывать в привлечение новых клиентов. Это позволяет раздувать стоимость, так как реальная прибыль покажет реальную цену компании.
Мысль интересная, я пошел проверять и посмотрел на цены акций стартапов сразу после IPO. И 95% не летят вверх, при этом 50% летят вниз, а остальные просто остаются примерно на тех же позициях и восстанавливаются только через продолжительное время. Таким образом гипотезу считаю подтвержденной.
Все обсуждают лучшие ниши для стартапа. Но мы тут не за хайпом, поэтому пойдем против тренда и обсудим худшую.
Худшая идея для стартапа - это музыкальная группа. Да-да, музыкальная группа это стартап. Бизнес-модель непонятна, людей найти и уговорить работать с вами ради светлого будущего нужно, продавать продукт нужно, выпускать нужно, маркетингом заниматься нужно и т.д.
Ну в общем, давайте рассмотрим почему это худшая ниша. Тут очень большая инерция, т.е. слушатели не хотят искать что-то новое и обновлять свой плейлист. Делают они это не охотно. А если и делают то появляется второй фактор. Конкуренция гигантская - каждый день появляются десятки тысяч новых композиций. При этом продукты в музыкальной отрасли очень слабо устаревают. Люди активно слушают то, что было написано 350 лет назад, например Баха (больше миллиона слушателей на яндекс.музыка в месяц), не говоря уже о более молодых Beatles. И даже если вы каким-то чудом уговорите 1000 людей прослушать ваш трек на стриминговой площадке, то получите с этого примерно 58 центов.
Сбыт плохой, а что с производством? Вам нужно вложить много времени в изучение музыкальных инструментов, собрать группу и написать песни, отрепетировать, выделить деньги на запись и подготовку к публикации. Т.е. до MVP пару-тройку лет. Долго? Это еще быстро.
Усложняется ниша очень сложным экспортом, рисками как с государством, так и с правозащитными организациями, так как образы и тексты могут не всем понравится.
А какая самая ужасная ниша для бизнеса на ваш взгляд?
Худшая идея для стартапа - это музыкальная группа. Да-да, музыкальная группа это стартап. Бизнес-модель непонятна, людей найти и уговорить работать с вами ради светлого будущего нужно, продавать продукт нужно, выпускать нужно, маркетингом заниматься нужно и т.д.
Ну в общем, давайте рассмотрим почему это худшая ниша. Тут очень большая инерция, т.е. слушатели не хотят искать что-то новое и обновлять свой плейлист. Делают они это не охотно. А если и делают то появляется второй фактор. Конкуренция гигантская - каждый день появляются десятки тысяч новых композиций. При этом продукты в музыкальной отрасли очень слабо устаревают. Люди активно слушают то, что было написано 350 лет назад, например Баха (больше миллиона слушателей на яндекс.музыка в месяц), не говоря уже о более молодых Beatles. И даже если вы каким-то чудом уговорите 1000 людей прослушать ваш трек на стриминговой площадке, то получите с этого примерно 58 центов.
Сбыт плохой, а что с производством? Вам нужно вложить много времени в изучение музыкальных инструментов, собрать группу и написать песни, отрепетировать, выделить деньги на запись и подготовку к публикации. Т.е. до MVP пару-тройку лет. Долго? Это еще быстро.
Усложняется ниша очень сложным экспортом, рисками как с государством, так и с правозащитными организациями, так как образы и тексты могут не всем понравится.
А какая самая ужасная ниша для бизнеса на ваш взгляд?
Непреложные правила проблемных интервью
У нас в акселераторе этап проблемных интервью, а также мы плотно коснулись этой темы проводя обучение менторов. Поэтому решил повторить. Про проблемные интервью сказано много, но на своем опыте я вывел правила, которые нельзя нарушать. А нарушил - удаляй интервью, оно больше не может быть учтено.
Работа только с гипотезой
Да, я за научный подход, поэтому мы формируем образ действий, которые мы будем предпринимать по итогам интервью еще до начала их проведения. Это делается, чтобы не влиять на результат на этапе анализа и с холодной головой поставить себе цели. Например, мы сформулировали проблему и идем ее проверять на проблемном интервью. Мы должны сразу сказать, что:
Я хочу найти подтверждение существования проблемы X не менее чем у 75% представителей аудитории Y, которые не просто ее обозначили, а пытались решать, затрачивая время или деньги. При подтверждении я перейду на тестирование гипотезы продаж, а в случае провала попробую сменить аудиторию на Z.
Теперь у нас будет не просто разговор с человеком, а мы конкретно понимаем какую гипотезу прорабатываем и вопросы будут точно бить в цель.
Подготовиться, но не использовать
До первого интервью напишите список вопросов, представьте, что на них ответит человек и какие дополнительные вопросы вы будете задавать, как это приведет к подтверждению или опровержению вашей гипотезы. Запишите все дополнительные вопросы и развилки.
Теперь прочитайте пару раз ваш список и удалите. Подготовится нужно и понимать, что мы будем спрашивать нужно. Читать по бумажке и четко идти по скрипту нельзя. Наблюдая за интервью в качестве трекера я стал замечать, что могу четко определить когда закончились заготовленные вопросы и началось реальное интервью. Думаю, что не стоит упоминать, что все инсайты появляются именно во второй части.
Спрашиваем только о существующем опыте
Нельзя спрашивать "А как бы вы поступили в ситуации", "А нравится ли вам когда", "А если бы вы поехали на море, то". Это вопросы, которые заставят человека фантазировать. А мы ищем не фантазии, а факты.
Идеально не спрашивать про процесс напрямую, а смоделировать в голове ситуацию в которой может возникнуть исследуемая нами проблема и спрашивать только про нее. Человек должен сам выйти на проблему и обозначить ее. Например, если мы делаем сервис про бронирование билетов, то спрашивать лучше не прям про бронирование билетов, а начать на шаг раньше - спросите про прошлый опыт или командировку, пусть респондент сам выйдет на нужный процесс. Так мы еще проверим остановиться ли он на нужном нам процессе, возможно что для него это было настолько незаметным, что и проблемы нет.
Не даем эмоциональной окраски вопросам
Нельзя спрашивать "Расскажите, какие проблемы у вас были при покупке билетов", "Опишите, что вам понравилось в форме, которую вы заполняли".
Как следует из прошлого блока, если человек не помнит про проблему - она была незначительной и не будет он тратить деньги на ее решение. Но так как человек пытается всегда дать социально значимый ответ, то при негативном вопросе будет максимально искать негатив и давать то, что хочет спрашивающий.
Берем только не знакомых или слабо знакомых людей в респонденты Они нас лучше знают и могут легко догадаться, что за продукт мы предлагаем и будут поддакивать нашей идее или критиковать ее.
Только открытыми вопросами исследуем опыт
Если вы подтвердили в интервью гипотезу закрытыми вопросами, то это повод отправить интервью в мусорную корзину. Закрытые вопросы - весьма редкий гость на глубинных и проблемных интервью.
Работаем один на один в комфортной обстановке
Это делается, чтобы избежать "социально приемлемых" ответов. Только один на один человек с большей вероятностью раскроется и не будет отвечать так как от него ожидают. Проблема усугубляется, если вы взяли людей неравного положения, например, директора и подчинённого.
С Вашей стороны тоже не должно быть помощников - чем больше будет толпа, тем сильнее закроется ваш оппонент. Если хотите показать интервью опытному человек, то покажите запись.
Не раскрываем карты
У нас в акселераторе этап проблемных интервью, а также мы плотно коснулись этой темы проводя обучение менторов. Поэтому решил повторить. Про проблемные интервью сказано много, но на своем опыте я вывел правила, которые нельзя нарушать. А нарушил - удаляй интервью, оно больше не может быть учтено.
Работа только с гипотезой
Да, я за научный подход, поэтому мы формируем образ действий, которые мы будем предпринимать по итогам интервью еще до начала их проведения. Это делается, чтобы не влиять на результат на этапе анализа и с холодной головой поставить себе цели. Например, мы сформулировали проблему и идем ее проверять на проблемном интервью. Мы должны сразу сказать, что:
Я хочу найти подтверждение существования проблемы X не менее чем у 75% представителей аудитории Y, которые не просто ее обозначили, а пытались решать, затрачивая время или деньги. При подтверждении я перейду на тестирование гипотезы продаж, а в случае провала попробую сменить аудиторию на Z.
Теперь у нас будет не просто разговор с человеком, а мы конкретно понимаем какую гипотезу прорабатываем и вопросы будут точно бить в цель.
Подготовиться, но не использовать
До первого интервью напишите список вопросов, представьте, что на них ответит человек и какие дополнительные вопросы вы будете задавать, как это приведет к подтверждению или опровержению вашей гипотезы. Запишите все дополнительные вопросы и развилки.
Теперь прочитайте пару раз ваш список и удалите. Подготовится нужно и понимать, что мы будем спрашивать нужно. Читать по бумажке и четко идти по скрипту нельзя. Наблюдая за интервью в качестве трекера я стал замечать, что могу четко определить когда закончились заготовленные вопросы и началось реальное интервью. Думаю, что не стоит упоминать, что все инсайты появляются именно во второй части.
Спрашиваем только о существующем опыте
Нельзя спрашивать "А как бы вы поступили в ситуации", "А нравится ли вам когда", "А если бы вы поехали на море, то". Это вопросы, которые заставят человека фантазировать. А мы ищем не фантазии, а факты.
Идеально не спрашивать про процесс напрямую, а смоделировать в голове ситуацию в которой может возникнуть исследуемая нами проблема и спрашивать только про нее. Человек должен сам выйти на проблему и обозначить ее. Например, если мы делаем сервис про бронирование билетов, то спрашивать лучше не прям про бронирование билетов, а начать на шаг раньше - спросите про прошлый опыт или командировку, пусть респондент сам выйдет на нужный процесс. Так мы еще проверим остановиться ли он на нужном нам процессе, возможно что для него это было настолько незаметным, что и проблемы нет.
Не даем эмоциональной окраски вопросам
Нельзя спрашивать "Расскажите, какие проблемы у вас были при покупке билетов", "Опишите, что вам понравилось в форме, которую вы заполняли".
Как следует из прошлого блока, если человек не помнит про проблему - она была незначительной и не будет он тратить деньги на ее решение. Но так как человек пытается всегда дать социально значимый ответ, то при негативном вопросе будет максимально искать негатив и давать то, что хочет спрашивающий.
Берем только не знакомых или слабо знакомых людей в респонденты Они нас лучше знают и могут легко догадаться, что за продукт мы предлагаем и будут поддакивать нашей идее или критиковать ее.
Только открытыми вопросами исследуем опыт
Если вы подтвердили в интервью гипотезу закрытыми вопросами, то это повод отправить интервью в мусорную корзину. Закрытые вопросы - весьма редкий гость на глубинных и проблемных интервью.
Работаем один на один в комфортной обстановке
Это делается, чтобы избежать "социально приемлемых" ответов. Только один на один человек с большей вероятностью раскроется и не будет отвечать так как от него ожидают. Проблема усугубляется, если вы взяли людей неравного положения, например, директора и подчинённого.
С Вашей стороны тоже не должно быть помощников - чем больше будет толпа, тем сильнее закроется ваш оппонент. Если хотите показать интервью опытному человек, то покажите запись.
Не раскрываем карты
Нельзя никак намекать на цели интервью, рассказывать свои гипотезы или показывать ваши исследования. Но и цель интервью обозначить нужно. Чтобы человеку было комфортно общаться вы всегда можете дать ему образное описание: "Мы разрабатываем новое приложение для HR и сейчас хотим понять как формируются бизнес-процессы в вашей работе."
Голос, видео или личная встреча
Интервью нельзя проводить в чатах. Только разговаривая с людьми. Поэтому лучше всего личная встреча, чуть хуже видео, еще немного хуже звонок. Но никак нельзя с помощью аудио сообщений или текста. Нам нужны реальные эмоции, реальная информация, а не выверенные ответы.
Анализируйте сказанное только после интервью
Тут все просто. Не делайте никаких заметок и выводов во время интервью. И не делайте их по памяти после интервью. Запишите его на диктофон. И после, в спокойной атмосфере уже послушайте правильно ли вы задали вопросы, не нарушив каких-либо правил, и что точно и конкретно сказал человек. У меня не раз были ситуации когда сразу после интервью мне казалось, что все подтверждается, но слушая запись, формулировки и эмоции - я понимал, что не все так радужно, как мне казалось.
Я всегда спрашиваю можно ли записать интервью для личного использования и еще не было ни одного запрета.
Правильно подводим итоги
После интервью и того, как мы прослушали все записи, вычленили из них тезисы, которые сможем использовать как доказательство подтверждения гипотезы - нужно занести все в табличку и классифицировать каждого респондента по одному из критериев:
• Проблемы нет;
• Проблема есть, но ничего не делают;
• Проблема есть, ищет решение;
• Проблема есть, применяет другое решение, но не доволен;
• Проблема есть, применяет другое решение, всем доволен.
Как вы понимаете оптимально работать только с группой 4, но можно взять и людей из третьей. После того, как мы провели проблемное интервью, то по идее следующий шаг верификация аудитории. Поэтому успехом можно считать только результат, когда достаточное количество людей попало в группы 3-4, если там меньшинство людей, то мы взяли или не ту аудиторию или не ту проблему.
Дополнительное правило - поощряйте проявление эмоций в ответах
Если вы так не сделаете, то это не обязательно испорченное интервью, но я всегда обращаю на это внимание и интервью становятся сильно лучше.
Только реальными эмоциями человек будет в нужном для нас свете описывать свой опыт, поэтому поощряйте его, дайте хорошую обратную связь на ответ, попросите уточнить самый эмоциональный ответ, включите активное слушание, придвинетесь поближе - проявите весь спектр вербальных и невербальных приемов, чтобы показать человеку, что именно яркие и эмоциональные ответы вам нравятся больше всего.
Вывод
Помните, что если вы нарушили любое из этих правил, то абсолютно всё интервью можно удалять и проводить новое с новыми респондентами. Да это сложно, да так гораздо дольше, чем просто поговорить, а проводить анализ еще дольше. Но только хороший базис исследований может дать вам результаты для дальнейшей работы.
Голос, видео или личная встреча
Интервью нельзя проводить в чатах. Только разговаривая с людьми. Поэтому лучше всего личная встреча, чуть хуже видео, еще немного хуже звонок. Но никак нельзя с помощью аудио сообщений или текста. Нам нужны реальные эмоции, реальная информация, а не выверенные ответы.
Анализируйте сказанное только после интервью
Тут все просто. Не делайте никаких заметок и выводов во время интервью. И не делайте их по памяти после интервью. Запишите его на диктофон. И после, в спокойной атмосфере уже послушайте правильно ли вы задали вопросы, не нарушив каких-либо правил, и что точно и конкретно сказал человек. У меня не раз были ситуации когда сразу после интервью мне казалось, что все подтверждается, но слушая запись, формулировки и эмоции - я понимал, что не все так радужно, как мне казалось.
Я всегда спрашиваю можно ли записать интервью для личного использования и еще не было ни одного запрета.
Правильно подводим итоги
После интервью и того, как мы прослушали все записи, вычленили из них тезисы, которые сможем использовать как доказательство подтверждения гипотезы - нужно занести все в табличку и классифицировать каждого респондента по одному из критериев:
• Проблемы нет;
• Проблема есть, но ничего не делают;
• Проблема есть, ищет решение;
• Проблема есть, применяет другое решение, но не доволен;
• Проблема есть, применяет другое решение, всем доволен.
Как вы понимаете оптимально работать только с группой 4, но можно взять и людей из третьей. После того, как мы провели проблемное интервью, то по идее следующий шаг верификация аудитории. Поэтому успехом можно считать только результат, когда достаточное количество людей попало в группы 3-4, если там меньшинство людей, то мы взяли или не ту аудиторию или не ту проблему.
Дополнительное правило - поощряйте проявление эмоций в ответах
Если вы так не сделаете, то это не обязательно испорченное интервью, но я всегда обращаю на это внимание и интервью становятся сильно лучше.
Только реальными эмоциями человек будет в нужном для нас свете описывать свой опыт, поэтому поощряйте его, дайте хорошую обратную связь на ответ, попросите уточнить самый эмоциональный ответ, включите активное слушание, придвинетесь поближе - проявите весь спектр вербальных и невербальных приемов, чтобы показать человеку, что именно яркие и эмоциональные ответы вам нравятся больше всего.
Вывод
Помните, что если вы нарушили любое из этих правил, то абсолютно всё интервью можно удалять и проводить новое с новыми респондентами. Да это сложно, да так гораздо дольше, чем просто поговорить, а проводить анализ еще дольше. Но только хороший базис исследований может дать вам результаты для дальнейшей работы.