چارچوب ITIL برای همه! [ارائه دهندگان خدمات اینترنت]
شرکتهای خدمات اینترنتی، سرویسی که ارائه میکنند جزو اساسیترین سرویسهای جهان امروز است چه اپراتورهای مخابراتی و یا تلفن همراه باشند چه واسطهها و شرکتهای جانبی. درهرصورت طیف وسیعی از خدمات اینترنت ADSL-Wireless- و پهنای باند اختصاصی مهمترین خدماتی است که آنان در سبد فروش خود دارند. این یعنی مخاطبینشان مشتریان و کاربرانی از سراسر یک شهر، منطقه و یا کشورند که لزوم ارائهی خدمات بهموقع به هر یک میتواند روند پیشرفت و بهبود و حتی افزایش فروش را فراهم کند. اکثر چنین شرکتهایی از یک سیستم تیکتینگ ساده و به یک یا چند خط تلفن Voip مجهزند. اما اشکال کار کجاست؟ یک تماس تلفنی و یا یک تیکت برای فرونشاندن آتشهای روزانه هرگز ایدهی خوبی نبود و نیست. از دسترس خارج شدن اینترنت، بیشترین مشکل این شرکتهاست. بسیاری از آنان از PM روزانه، عملیات ارتقای زیرساختها و تجهیزات ارتباطی، پایش سلامت و در دسترسپذیری لینکهای ارتباطی، اطلاعرسانی به مشتریان و پاسخگویی طبق SLA بیبهرهاند. و به روش مرسوم BAU چنین خدماتی را ارائه میکنند که اغلب سبب نارضایتی و مهاجرت کاربران از شرکتی به شرکت دیگری میشود. اگر این مراکز به چارچوب و ابزار ITIL مجهز نشود درک درستی از رسیدگی به تمرینات مدیریت حادثه، مدیریت درخواست تکمیل، مدیریت مشکل، مدیریت تغییر، کنترل پروژه، کنترل پاپسایتها، داراییها و CI-های مؤثر در ارائه خدمت، مدیریت ظرفیت و بسیاری دیگر را نخواهند داشت. امروزه ارائهی خدمت تنها به ثبت یک درخواست به هر روشی بازنمیگردد. جلوگیری از تکرار، شناسایی مشکلات ریشهای و اطلاعرسانی پیش از اعلام خرابی و انجام تغییراتی برای بهبود مستمر مهمترین دغدغهای است که این کسبوکارها باید به آن بپردازند ازاینرو شرکتهای ارائهکنندهی خدمات اینترنتی بیشتر از هرکسی به سرویس دسک نیاز دارند!
www.MedaNet.ir
#itil #continuosimprovement #itsm #eventmanagement #Internetprovider #servicedesk #KPI #BI #top10 #CI_Relationship #Wireless #ADSL #changemanagement #problemmanagement #PM #Checklist #problemmanagement #Monitoring
#ITIL_for_all
شرکتهای خدمات اینترنتی، سرویسی که ارائه میکنند جزو اساسیترین سرویسهای جهان امروز است چه اپراتورهای مخابراتی و یا تلفن همراه باشند چه واسطهها و شرکتهای جانبی. درهرصورت طیف وسیعی از خدمات اینترنت ADSL-Wireless- و پهنای باند اختصاصی مهمترین خدماتی است که آنان در سبد فروش خود دارند. این یعنی مخاطبینشان مشتریان و کاربرانی از سراسر یک شهر، منطقه و یا کشورند که لزوم ارائهی خدمات بهموقع به هر یک میتواند روند پیشرفت و بهبود و حتی افزایش فروش را فراهم کند. اکثر چنین شرکتهایی از یک سیستم تیکتینگ ساده و به یک یا چند خط تلفن Voip مجهزند. اما اشکال کار کجاست؟ یک تماس تلفنی و یا یک تیکت برای فرونشاندن آتشهای روزانه هرگز ایدهی خوبی نبود و نیست. از دسترس خارج شدن اینترنت، بیشترین مشکل این شرکتهاست. بسیاری از آنان از PM روزانه، عملیات ارتقای زیرساختها و تجهیزات ارتباطی، پایش سلامت و در دسترسپذیری لینکهای ارتباطی، اطلاعرسانی به مشتریان و پاسخگویی طبق SLA بیبهرهاند. و به روش مرسوم BAU چنین خدماتی را ارائه میکنند که اغلب سبب نارضایتی و مهاجرت کاربران از شرکتی به شرکت دیگری میشود. اگر این مراکز به چارچوب و ابزار ITIL مجهز نشود درک درستی از رسیدگی به تمرینات مدیریت حادثه، مدیریت درخواست تکمیل، مدیریت مشکل، مدیریت تغییر، کنترل پروژه، کنترل پاپسایتها، داراییها و CI-های مؤثر در ارائه خدمت، مدیریت ظرفیت و بسیاری دیگر را نخواهند داشت. امروزه ارائهی خدمت تنها به ثبت یک درخواست به هر روشی بازنمیگردد. جلوگیری از تکرار، شناسایی مشکلات ریشهای و اطلاعرسانی پیش از اعلام خرابی و انجام تغییراتی برای بهبود مستمر مهمترین دغدغهای است که این کسبوکارها باید به آن بپردازند ازاینرو شرکتهای ارائهکنندهی خدمات اینترنتی بیشتر از هرکسی به سرویس دسک نیاز دارند!
www.MedaNet.ir
#itil #continuosimprovement #itsm #eventmanagement #Internetprovider #servicedesk #KPI #BI #top10 #CI_Relationship #Wireless #ADSL #changemanagement #problemmanagement #PM #Checklist #problemmanagement #Monitoring
#ITIL_for_all
مفهوم، XaaS یا X as Service مخفف چیزی بهعنوان سرویس است (X بهعنوان هر چیزی است که به شکل یک سرویس قرار است عرضه شود)، و به چیزی اشاره دارد که به یک مشتری داخلی یا خارجی، بهعنوان یک سرویس ارائه میشود. ارائههای بهعنوان سرویس یا XaaS نقاط پایانی را برای مشتریان/مصرفکنندگان فراهم میکنند تا با آنها ارتباط برقرار کنند. داخل این سیستمهای اغلب پیچیده، عموماً درجه بالایی از اتوماسیون داخلی وجود دارد که بهطورکلی سطوح مختلفی از تحمل خطا و انعطافپذیری را ارائه میدهند، تا توانایی افزایش/کاهش در داخل یا خارج شدن الزامات عملکرد بارهای کاری ارسالشده به سرویس توسط کاربران را فراهم کنند. تا مصرفکنندگان بدون نیاز به دخالت انسان، عملکردهای روزانه خود را انجام دهند. این سیستمها،...
ادامه در لینک زیر
https://servicedesk.medanet.ir/2910-2/
ادامه در لینک زیر
https://servicedesk.medanet.ir/2910-2/
Forwarded from [ S o r o u s h a n e ]
فرایند!
آقای Jan van Bon، مطلب جالبی در خصوص تعریف "فرایند"دارد.
در تمامی کسبوکارها، یکی از عبارتهای پرتکرار که وِرد زبان همه است فرایند است. بخصوص کسانی که با ITSM و یا EMS، سیستمهای شکایت مشتری، BPMS، اتوماسیونهای اداری، ERP و سایر ابزارهای کاربردی کار میکنند بسیار این واژه را به طرز خیلی ناخوشایندی تکرار میکنند. اصطلاح "فرآیند" یکی از پرکاربردترین اصطلاحات در تاریخ مدیریت (خدمات) است. در این مطلب شما با تفکر جدیدی در مورد مدیریت خدمات آشنا میشوید تا خدمات خود را به روشی بسیار ساده و پایدار کنترل کنید.
×××
"فرآیند" یکی از اصطلاحاتی است که همواره مورد سوءاستفاده است. و معمولاً در کتابهای مدیریت فرآیند همیشه تعریف مشابهی از «فرایند» را نشان میدهند که چیزی شبیه به «یک سری فعالیتهایی است که توسط یک ورودی آغاز میشوند و یک خروجی از پیش تعیینشده را ارائه میکنند (یا شاید حتی یک نتیجه ) که با کنترل تضمین میشود. که اغلب به شکل یک مدل ثابت همیشه این را عنوان میکنند که "همهچیز یک فرآیند است" اگر همهچیز را اینقدر کلی ببینیم پس ما دیگر نمیتوانیم وقتی به جنگل میرویم درختان را ببینیم!
این واقعیت تلخ برای اکثریت قریب بهاتفاق در بسیاری از سازمانها حادث میشود.
اما راهحل چیست؟
ادامهی این مطلب در لینک زیر
https://lnkd.in/dERupuGi
آقای Jan van Bon، مطلب جالبی در خصوص تعریف "فرایند"دارد.
در تمامی کسبوکارها، یکی از عبارتهای پرتکرار که وِرد زبان همه است فرایند است. بخصوص کسانی که با ITSM و یا EMS، سیستمهای شکایت مشتری، BPMS، اتوماسیونهای اداری، ERP و سایر ابزارهای کاربردی کار میکنند بسیار این واژه را به طرز خیلی ناخوشایندی تکرار میکنند. اصطلاح "فرآیند" یکی از پرکاربردترین اصطلاحات در تاریخ مدیریت (خدمات) است. در این مطلب شما با تفکر جدیدی در مورد مدیریت خدمات آشنا میشوید تا خدمات خود را به روشی بسیار ساده و پایدار کنترل کنید.
×××
"فرآیند" یکی از اصطلاحاتی است که همواره مورد سوءاستفاده است. و معمولاً در کتابهای مدیریت فرآیند همیشه تعریف مشابهی از «فرایند» را نشان میدهند که چیزی شبیه به «یک سری فعالیتهایی است که توسط یک ورودی آغاز میشوند و یک خروجی از پیش تعیینشده را ارائه میکنند (یا شاید حتی یک نتیجه ) که با کنترل تضمین میشود. که اغلب به شکل یک مدل ثابت همیشه این را عنوان میکنند که "همهچیز یک فرآیند است" اگر همهچیز را اینقدر کلی ببینیم پس ما دیگر نمیتوانیم وقتی به جنگل میرویم درختان را ببینیم!
این واقعیت تلخ برای اکثریت قریب بهاتفاق در بسیاری از سازمانها حادث میشود.
اما راهحل چیست؟
ادامهی این مطلب در لینک زیر
https://lnkd.in/dERupuGi
www.soroushane.ir
فرایند! – H a d i A h m a d i
Hadi Ahmadi: Author, Poet
سالی پر از عشق و آرامش برای تکتک همراهان گرانقدر آرزومندیم امیدست هر لحظه از زیبایی این سال نو، نثار وجود بی مثالتان شود...
www.MedaNet.ir
www.MedaNet.ir
تحول دیجیتال کرونایی!
طبق مطالعه و ارزیابی که در سال 2019، توسط فوربس انجامشده بیش از 900 میلیارد دلار برای تحول دیجیتال در این سال به هدررفته. این یعنی 70 درصد از پروژههای تحول دیجیتال در سازمانها با شکست مواجهه شدهاند. اما این شکست نمیشد اگر کرونا فراگیر نمیشد. شیوع پاندمی کرونا باعث شد تا ۸۰ درصد از سازمانها به دنبال راهبردهای تحول دیجیتال باشند تا خود را برای پاسخگویی سریع به چالشها و نیازهای داخلی و خارجی آماده ببینند. همهگیری این بیماری دنیا را به سمت تحول دیجیتال کرونایی! هُل داد.
اما برخی با اتمام این شرایط، بازهم به نقطهی پیش از تحول دیجیتال بازمیگردند و برخی نیز آن را دستوپاشکسته کج دار و مریز ادامه میدهند بنابراین بازهم درصد اندکی سربلند از این تحول بیرون میآیند:
در استفاده از بهبود تجربه خدمات برای کمک به موفقیت در تحول دیجیتال، نیاز به انجام به این ۴ کار کلیدی بهشدت احساس میشود:
1. مکانیسمها و معیارهای اندازهگیری مناسب را تعیین و معرفی کنید.
2. از تصمیمگیری مبتنی بر داده استفاده کنید. یعنی تبدیل داده به اطلاعات و تبدیل اطلاعات به راهکار.
3. تغییر فرهنگ موردنیاز را هدایت و جا بیندازید.
4. ابزار کارآمد استفاده کنید.
تحول دیجیتال یعنی اینکه پس از تغییر الگوهای ارزشآفرین و مدل ساختاری کسبوکار، برای پیشبرد آن از فناوری استفاده کنید. این انقلاب باید سبب دگرگونی نحوهی انجام کار از کوچکترین کارها تا بزرگترین آنها شود. اگرچه فناوری مسیر آسان این تحول است اما بهتنهایی گرهگشا نیست اگر معیار، ساختار و فرهنگ را به ورطهی اجرا نگذاشته باشید.
www.Servicedeskplus.ir
طبق مطالعه و ارزیابی که در سال 2019، توسط فوربس انجامشده بیش از 900 میلیارد دلار برای تحول دیجیتال در این سال به هدررفته. این یعنی 70 درصد از پروژههای تحول دیجیتال در سازمانها با شکست مواجهه شدهاند. اما این شکست نمیشد اگر کرونا فراگیر نمیشد. شیوع پاندمی کرونا باعث شد تا ۸۰ درصد از سازمانها به دنبال راهبردهای تحول دیجیتال باشند تا خود را برای پاسخگویی سریع به چالشها و نیازهای داخلی و خارجی آماده ببینند. همهگیری این بیماری دنیا را به سمت تحول دیجیتال کرونایی! هُل داد.
اما برخی با اتمام این شرایط، بازهم به نقطهی پیش از تحول دیجیتال بازمیگردند و برخی نیز آن را دستوپاشکسته کج دار و مریز ادامه میدهند بنابراین بازهم درصد اندکی سربلند از این تحول بیرون میآیند:
در استفاده از بهبود تجربه خدمات برای کمک به موفقیت در تحول دیجیتال، نیاز به انجام به این ۴ کار کلیدی بهشدت احساس میشود:
1. مکانیسمها و معیارهای اندازهگیری مناسب را تعیین و معرفی کنید.
2. از تصمیمگیری مبتنی بر داده استفاده کنید. یعنی تبدیل داده به اطلاعات و تبدیل اطلاعات به راهکار.
3. تغییر فرهنگ موردنیاز را هدایت و جا بیندازید.
4. ابزار کارآمد استفاده کنید.
تحول دیجیتال یعنی اینکه پس از تغییر الگوهای ارزشآفرین و مدل ساختاری کسبوکار، برای پیشبرد آن از فناوری استفاده کنید. این انقلاب باید سبب دگرگونی نحوهی انجام کار از کوچکترین کارها تا بزرگترین آنها شود. اگرچه فناوری مسیر آسان این تحول است اما بهتنهایی گرهگشا نیست اگر معیار، ساختار و فرهنگ را به ورطهی اجرا نگذاشته باشید.
www.Servicedeskplus.ir
مدیریت انتشار و مدیریت استقرار
این دو موضوع مهم همواره جزو دغدغههای توسعهدهندگان نرمافزار و پشتیبانان آن است: موضوع انتشار یا Release و موضوع استقرار یا Deployment. آنان در محیط کار بهوفور با این واژهها درگیر هستند. حتی گاهی از این دو واژه بهجای هم استفاده میشوند. این دو، جزو تمرینات ITIL هستند گاهی در یک مفهوم و گاهی در دو مفهوم یکپارچه و در آخر در دو مفهوم جداگانه تعریفشدهاند. بهطور کل در نسخه ۳ کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات (ITIL) هدف مدیریت انتشار و استقرار را بهصورت زیر تعریف میشود: تمرین ITIL Release and Deployment Management یعنی برنامهریزی و کنترل حرکت نسخهها از محیطهای آزمایشی به محیط عملیاتی و زنده. هدف اصلی Release Management و Deployment Management این است که اطمینان حاصل شود که یکپارچگی محیط زنده محافظت میشود و کامپوننتهای صحیح منتشر میشوند.
×××
بهطور اخص انتشار یعنی: در دسترس قرار دادن نسخهای از نرمافزار برای عموم و استقرار یعنی: آزمایش و پیادهسازی یک سیستم یا برنامهی کامپیوتری. استقرار نرمافزار تمام فعالیتهایی است که یک سیستم نرم افزاری را برای استفادهی کاربران در دسترس قرار میدهد و انتشار: از فرآیند توسعهی تکمیلشده ناشی میشود که شامل کلیهی عملیات آمادهسازی سیستم برای مونتاژ و انتقال به سایت مشتری میباشد. بنابراین، باید منابع موردنیاز برای فعالیت در سایت مشتری را تعیین کند و اطلاعات را برای انجام فعالیتهای بعدی فرآیند استقرار جمعآوری کند.
×××
فعالیتها و اهداف فرآیند مدیریت انتشار و استقرار در ITIL V3 عمدتاً با مدیریت انتشار در ITIL V2 یکسان است. ITIL V3 Release Management جزئیات بیشتری را در زمینههای برنامهریزی و آزمایش انتشار ارائه میکند. این منجر بهاضافه شدن دو فرآیند اختصاصی شد که تحت عنوان مدیریت انتشار در نسخه قبلی ITIL قرار گرفتند: مدیریت پروژه - برنامهریزی و پشتیبانی انتقال ، و اعتبارسنجی و آزمایش خدمات. اما درنهایت در آخرین ویرایش ITIL 4 فعالیتهای کلیدی مدیریت انتشار و استقرار از همین تفکیک شدند یعنی در تابع مدیریت خدمات "مدیریت انتشار" را توضیح میدهد و در تابع مدیریت فنی "مدیریت استقرار" را شرح میدهد. به عبارتی بین انتشار و استقرار یک خطکش گذاشته. این یعنی بین انتشار و پیادهسازی تمایز فاحش هست و هرکدام به نحوی میتوانند خلق ارزش کنند.
www.Servicedeskplus.ir
این دو موضوع مهم همواره جزو دغدغههای توسعهدهندگان نرمافزار و پشتیبانان آن است: موضوع انتشار یا Release و موضوع استقرار یا Deployment. آنان در محیط کار بهوفور با این واژهها درگیر هستند. حتی گاهی از این دو واژه بهجای هم استفاده میشوند. این دو، جزو تمرینات ITIL هستند گاهی در یک مفهوم و گاهی در دو مفهوم یکپارچه و در آخر در دو مفهوم جداگانه تعریفشدهاند. بهطور کل در نسخه ۳ کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات (ITIL) هدف مدیریت انتشار و استقرار را بهصورت زیر تعریف میشود: تمرین ITIL Release and Deployment Management یعنی برنامهریزی و کنترل حرکت نسخهها از محیطهای آزمایشی به محیط عملیاتی و زنده. هدف اصلی Release Management و Deployment Management این است که اطمینان حاصل شود که یکپارچگی محیط زنده محافظت میشود و کامپوننتهای صحیح منتشر میشوند.
×××
بهطور اخص انتشار یعنی: در دسترس قرار دادن نسخهای از نرمافزار برای عموم و استقرار یعنی: آزمایش و پیادهسازی یک سیستم یا برنامهی کامپیوتری. استقرار نرمافزار تمام فعالیتهایی است که یک سیستم نرم افزاری را برای استفادهی کاربران در دسترس قرار میدهد و انتشار: از فرآیند توسعهی تکمیلشده ناشی میشود که شامل کلیهی عملیات آمادهسازی سیستم برای مونتاژ و انتقال به سایت مشتری میباشد. بنابراین، باید منابع موردنیاز برای فعالیت در سایت مشتری را تعیین کند و اطلاعات را برای انجام فعالیتهای بعدی فرآیند استقرار جمعآوری کند.
×××
فعالیتها و اهداف فرآیند مدیریت انتشار و استقرار در ITIL V3 عمدتاً با مدیریت انتشار در ITIL V2 یکسان است. ITIL V3 Release Management جزئیات بیشتری را در زمینههای برنامهریزی و آزمایش انتشار ارائه میکند. این منجر بهاضافه شدن دو فرآیند اختصاصی شد که تحت عنوان مدیریت انتشار در نسخه قبلی ITIL قرار گرفتند: مدیریت پروژه - برنامهریزی و پشتیبانی انتقال ، و اعتبارسنجی و آزمایش خدمات. اما درنهایت در آخرین ویرایش ITIL 4 فعالیتهای کلیدی مدیریت انتشار و استقرار از همین تفکیک شدند یعنی در تابع مدیریت خدمات "مدیریت انتشار" را توضیح میدهد و در تابع مدیریت فنی "مدیریت استقرار" را شرح میدهد. به عبارتی بین انتشار و استقرار یک خطکش گذاشته. این یعنی بین انتشار و پیادهسازی تمایز فاحش هست و هرکدام به نحوی میتوانند خلق ارزش کنند.
www.Servicedeskplus.ir
الکی نیرو استخدام نکنید!
همیشه جذب و تزریق نیروی جدید به کسبوکار، ایدهی مناسبی نیست و سبب بهبود نمیشود. براساس قانون پارکینسون پروژه به هر کاری هر چقدر نیرو اختصاص دهید به همان میزان نیرو لازم است. مثلأ برای یک کاری ممکن است ۱۰ نفر را اختصاص دهید در حالیکه در شرایط مشابهی میتوان برای انجام همان کار ۲ نفر را تخصیص داد. نیل به چنين اتفاقی کار کشیدن زیاد از آن دو نفر نیست بلکه فقط با تغییر روال کار و افزایش کارایی آنان چنین امکانی حاصل میشود ان هم بدون افت بهبود و کیفیت.
استخدام نیروی جدید در وضعیت کنونی و اسفبار اقتصادی کشور، نه تنها رشد سازمان را رقم نمیزند بلکه سبب چالشهای بسیاری در پرداخت حقوق و مزایای آنان خواهد شد. حتی یکی از آسیبهای از بین رفتن برند سازمانی حجم نارضایتی نیروهاییست که حقوق سربرجشان را به موقع دریافت نمیکنند از این رو یا تعدیل میشوند یا از سرناچاری ادامه میدهند زیرا آنها فاقد انگیزهی لازم برای کار کردن هستند.
اینکه کسبوکار رشد کرده یا بزرگ است به این معنی نیست که آن کسبوکار در مدیریت منابع انسانی تواناست. در چنین محیطهایی، مدیران برای نگهداری و پشتیبانی زیرساختهای کسبوکار بدون تلاش برای بهبود مستمر، اولین کاری که میکنند جذب الکی نیروست، در حالیکه لزوما نیازی به اینکار نیست. این یعنی به اندازهی افزایش حجم کاربران یا مشتریانتان حتما و الزاما نیازی به افزایش جذب کارکنان بیشتر ندارید بلکه با رویکرد بهتر میتوان به نتیجهی دلخواه رسید.
پرواضح است که کنترل و مدیریت درخواستها و داراییهای کاربران در کسبوکارهایی که دارای چندین مکان مختلف هستند کار سادهای نیست، بهویژه اگر مجهز به چارچوب و یا ابزار منسجم و یکپارچهای نباشید.
ابزارهای چارچوب ITIL این امکان را در اختیارتان میگذارند تا علاوه بر تفکیک مکانهای مختلف بتوانید آنها را در یک نقطهی واحد با حداقل نیرو هندل کنید. فرض کنید دارای چندین ساختمان در چندین نقطهی شهر یا کشور هستید، اگر بدانید چند قلم دارائی در دفتر مرکزی دارید و چند دارائی در شهری دیگر و یا بدانید چه حجم از درخواستهای وارد شده مربوط به کدام دارایی و کدام ساختمان است و چه میزان ترافیک توسط کاربران یا مشتریان به سمت واحدهای ارائهی خدمت سرازیر میشود، باعث میشود توان عملياتي بهتر و بیشتری داشته باشید. زیرا بر اساس دادهکاوی است که شما یک دید کلی خواهید داشت.
چارچوب ITIL یک تصویر بزرگ یا Big Picture به مدیران واحدهای خدماتی میهد این یعنی آنان با اشراف کامل به حجم، اندازه و ظرفیت هر مکان، قادرند تا تغییرات گسترده را با نرخ ریسک کمتر انجام دهند، تصمیمگیری آگاهانه و بهتری داشته باشند و هیچ چیزی از چشمانشان دور نماند.
اتوماسيونسازی فرایندها و تجمیع حجم ورودی ترافیک درخواستیها در یک نقطهی واحد برای کاهش نرخ آن، این قدرت را به شما میدهد تا به نسبت نیاز واقعی و بر اساس خروجی مورد انتظار اقدام به تشویق کارکنان فعلی بکنید و یا در صورت لزوم حداقلها را جذب کنید.
جذب نیرو هنر نیست وقتی از پس برآورده کردن حقوق و مزایای آنان برنیایی. یکی از مهمترین وزنههای افزایش هزینههای ارائهی خدمت، حضور حجم زیادی از نیروهای بلااستفاده یا کمکارکرد و یا گرانقیمت است.
چارچوب ITIL هزینههای ارائهی خدمت را به معنای واقعی کاهش میدهد.
www.MedaNet.ir
همیشه جذب و تزریق نیروی جدید به کسبوکار، ایدهی مناسبی نیست و سبب بهبود نمیشود. براساس قانون پارکینسون پروژه به هر کاری هر چقدر نیرو اختصاص دهید به همان میزان نیرو لازم است. مثلأ برای یک کاری ممکن است ۱۰ نفر را اختصاص دهید در حالیکه در شرایط مشابهی میتوان برای انجام همان کار ۲ نفر را تخصیص داد. نیل به چنين اتفاقی کار کشیدن زیاد از آن دو نفر نیست بلکه فقط با تغییر روال کار و افزایش کارایی آنان چنین امکانی حاصل میشود ان هم بدون افت بهبود و کیفیت.
استخدام نیروی جدید در وضعیت کنونی و اسفبار اقتصادی کشور، نه تنها رشد سازمان را رقم نمیزند بلکه سبب چالشهای بسیاری در پرداخت حقوق و مزایای آنان خواهد شد. حتی یکی از آسیبهای از بین رفتن برند سازمانی حجم نارضایتی نیروهاییست که حقوق سربرجشان را به موقع دریافت نمیکنند از این رو یا تعدیل میشوند یا از سرناچاری ادامه میدهند زیرا آنها فاقد انگیزهی لازم برای کار کردن هستند.
اینکه کسبوکار رشد کرده یا بزرگ است به این معنی نیست که آن کسبوکار در مدیریت منابع انسانی تواناست. در چنین محیطهایی، مدیران برای نگهداری و پشتیبانی زیرساختهای کسبوکار بدون تلاش برای بهبود مستمر، اولین کاری که میکنند جذب الکی نیروست، در حالیکه لزوما نیازی به اینکار نیست. این یعنی به اندازهی افزایش حجم کاربران یا مشتریانتان حتما و الزاما نیازی به افزایش جذب کارکنان بیشتر ندارید بلکه با رویکرد بهتر میتوان به نتیجهی دلخواه رسید.
پرواضح است که کنترل و مدیریت درخواستها و داراییهای کاربران در کسبوکارهایی که دارای چندین مکان مختلف هستند کار سادهای نیست، بهویژه اگر مجهز به چارچوب و یا ابزار منسجم و یکپارچهای نباشید.
ابزارهای چارچوب ITIL این امکان را در اختیارتان میگذارند تا علاوه بر تفکیک مکانهای مختلف بتوانید آنها را در یک نقطهی واحد با حداقل نیرو هندل کنید. فرض کنید دارای چندین ساختمان در چندین نقطهی شهر یا کشور هستید، اگر بدانید چند قلم دارائی در دفتر مرکزی دارید و چند دارائی در شهری دیگر و یا بدانید چه حجم از درخواستهای وارد شده مربوط به کدام دارایی و کدام ساختمان است و چه میزان ترافیک توسط کاربران یا مشتریان به سمت واحدهای ارائهی خدمت سرازیر میشود، باعث میشود توان عملياتي بهتر و بیشتری داشته باشید. زیرا بر اساس دادهکاوی است که شما یک دید کلی خواهید داشت.
چارچوب ITIL یک تصویر بزرگ یا Big Picture به مدیران واحدهای خدماتی میهد این یعنی آنان با اشراف کامل به حجم، اندازه و ظرفیت هر مکان، قادرند تا تغییرات گسترده را با نرخ ریسک کمتر انجام دهند، تصمیمگیری آگاهانه و بهتری داشته باشند و هیچ چیزی از چشمانشان دور نماند.
اتوماسيونسازی فرایندها و تجمیع حجم ورودی ترافیک درخواستیها در یک نقطهی واحد برای کاهش نرخ آن، این قدرت را به شما میدهد تا به نسبت نیاز واقعی و بر اساس خروجی مورد انتظار اقدام به تشویق کارکنان فعلی بکنید و یا در صورت لزوم حداقلها را جذب کنید.
جذب نیرو هنر نیست وقتی از پس برآورده کردن حقوق و مزایای آنان برنیایی. یکی از مهمترین وزنههای افزایش هزینههای ارائهی خدمت، حضور حجم زیادی از نیروهای بلااستفاده یا کمکارکرد و یا گرانقیمت است.
چارچوب ITIL هزینههای ارائهی خدمت را به معنای واقعی کاهش میدهد.
www.MedaNet.ir
مدیریت فضا!
مدیریت فضا نه از نوع کیهانی بلکه از نظر فضای سازمانی یکی از مباحث جالب در مدیریت خدمات سازمانی است که بیشتر توسط واحدهای تدارکات، اداری و تشریفات مورد توجه قرار میگیرد. حتی در هتلداری.
×××
مدیریت فضاهای داخل سازمان Spaces Management اعم از اتاقها، سالنهای نمایش، آموزش، کنفرانس، راهروها، طبقات و هرچه که قرارست تجهیزات اداری، رفاهی و فناوری در آنها جای بگیرد، دغدغهی کمی نیست. اینکه بدانید در فلان طبقه چند اتاق هست و در هر اتاق چند کولر گاری نصب شده و یا چند میز و صندلی هست آن هم در یک چشمانداز گرافیکی، دیدی بسیار وسیع به شما میدهد.
مدیریت فضا، امکان کنترل ظرفیت پذیرش سرویسهایی که قرارست بعدها بدان اضافه شود را ممکن میکند. زیرا آمار دقیق حجم داراییهای موجود در هر نقطه را در اختیارتان میگذارد و مهمتر از همه، نرخ درخواستهای ثبت شده در هر مکان را ثبت و ضبط میکند تا ترافیک نیازمندیهای هر نقطه را دریافت و آنها را در بهترین حالت تامین کنید و یا نرخ خرابیهای گزارش شده در هر نقطه را بدانید تا امکان رفع خرابی و بهبود مستمر آن فضاها میسر گردد.
امروزه ابزارهای ITIL که در خدمت تمام خدمات سازمانی نظیر: دپارتمانهای اداری و تدارکات و تشریفات هم قرار دارد مجهز به چنین قابلیتی هستند که بتوانند مدیریت فضاها را بخوبی هرچه تمامتر هندل کنند.
www.Servicedeskplus.ir
مدیریت فضا نه از نوع کیهانی بلکه از نظر فضای سازمانی یکی از مباحث جالب در مدیریت خدمات سازمانی است که بیشتر توسط واحدهای تدارکات، اداری و تشریفات مورد توجه قرار میگیرد. حتی در هتلداری.
×××
مدیریت فضاهای داخل سازمان Spaces Management اعم از اتاقها، سالنهای نمایش، آموزش، کنفرانس، راهروها، طبقات و هرچه که قرارست تجهیزات اداری، رفاهی و فناوری در آنها جای بگیرد، دغدغهی کمی نیست. اینکه بدانید در فلان طبقه چند اتاق هست و در هر اتاق چند کولر گاری نصب شده و یا چند میز و صندلی هست آن هم در یک چشمانداز گرافیکی، دیدی بسیار وسیع به شما میدهد.
مدیریت فضا، امکان کنترل ظرفیت پذیرش سرویسهایی که قرارست بعدها بدان اضافه شود را ممکن میکند. زیرا آمار دقیق حجم داراییهای موجود در هر نقطه را در اختیارتان میگذارد و مهمتر از همه، نرخ درخواستهای ثبت شده در هر مکان را ثبت و ضبط میکند تا ترافیک نیازمندیهای هر نقطه را دریافت و آنها را در بهترین حالت تامین کنید و یا نرخ خرابیهای گزارش شده در هر نقطه را بدانید تا امکان رفع خرابی و بهبود مستمر آن فضاها میسر گردد.
امروزه ابزارهای ITIL که در خدمت تمام خدمات سازمانی نظیر: دپارتمانهای اداری و تدارکات و تشریفات هم قرار دارد مجهز به چنین قابلیتی هستند که بتوانند مدیریت فضاها را بخوبی هرچه تمامتر هندل کنند.
www.Servicedeskplus.ir
یک حلقهی طلایی!
گزارش بگیرید اما گزارشسازی نکنید.
ناگفته پیداست که اساس مدیریت در اندازهگیری است. اندازهگیری هم برآمده از گزارشگیری است. ولی شوربختانه، آمارسازی و گزارشسازی جای آن را گرفته و به مانند آفتی است که از سیستمهای اداری فاسد دولتی به اکثر کسبوکارهای خصوصی هم سرایت کرده.
طیف وسیعی از کارشناسان و مدیران جزء را میبینم که مدام درحال استخراج گزارشاتی هستند تا به مدیریت ارشد این را بگویند که چکار دارند میکنند و چقدر دارایی و تجهیزات و منابع در اختیار دارند. اما این گزارشات جز گزارشسازی بیهوده اثری ندارد.
×××
نیازی نیست دهان مدیریت ارشد را ببندید که کمتر به شما گیر دهد. هدف مدیری که نگاه ITIL دارد این نیست که بداند شما چقدر زیاد کار میکنید!
هدف این است که جلوی افزایش حجم فعالیتهای ناخواسته و جلوی اتلاف منابع را بگیرد تا با راهحلهایی بتوان مدیریت زمان، انرژی و منابع را بهتر انجام داد.
همانطور که بارها گفتم خاصیت سیستمهای مدیریت خدمات سازمانی یا ESM، تجمیع دادههاست و داده از طریق گزارشگیری تبدیل به اطلاعات میشوند اما اگر همینجا متوقف شوید پس هیچ کاری عملاً نکردهاید جز اتلاف بیهوده وقت و انرژی. ولی اگر اطلاعات حاصله را تبدیل به راهکار کنید به هدف نهایی نزدیک شدهاید، یعنی همان بهبود مستمر.
شکی نیست بدون ارایهی راهکارهای برآمد از اطلاعات گزارشگیری شده، عملاً هیچ بهبود مستمری نیز رخ نخواهد داد. مفهوم Continues Improvement حلقهی طلایی از زنجیرهی ارزش خدمات است. اگر قرار باشد خدمت طراحی کنیم و فقط درگیرودار انجام فرایندهای آن خدمات باشیم هیچ ارزشی خلق نکردهایم، حتی اگر این فرایندها همکنون به نحو احسن انجام شوند.
خلق ارزش، با بهبود روزافزون میسر میشود و سازمانهایی که پویا هستند بخوبی میفهمند که کی و کجا باید به این ارزش رسید.
www.MedaNet.ir
گزارش بگیرید اما گزارشسازی نکنید.
ناگفته پیداست که اساس مدیریت در اندازهگیری است. اندازهگیری هم برآمده از گزارشگیری است. ولی شوربختانه، آمارسازی و گزارشسازی جای آن را گرفته و به مانند آفتی است که از سیستمهای اداری فاسد دولتی به اکثر کسبوکارهای خصوصی هم سرایت کرده.
طیف وسیعی از کارشناسان و مدیران جزء را میبینم که مدام درحال استخراج گزارشاتی هستند تا به مدیریت ارشد این را بگویند که چکار دارند میکنند و چقدر دارایی و تجهیزات و منابع در اختیار دارند. اما این گزارشات جز گزارشسازی بیهوده اثری ندارد.
×××
نیازی نیست دهان مدیریت ارشد را ببندید که کمتر به شما گیر دهد. هدف مدیری که نگاه ITIL دارد این نیست که بداند شما چقدر زیاد کار میکنید!
هدف این است که جلوی افزایش حجم فعالیتهای ناخواسته و جلوی اتلاف منابع را بگیرد تا با راهحلهایی بتوان مدیریت زمان، انرژی و منابع را بهتر انجام داد.
همانطور که بارها گفتم خاصیت سیستمهای مدیریت خدمات سازمانی یا ESM، تجمیع دادههاست و داده از طریق گزارشگیری تبدیل به اطلاعات میشوند اما اگر همینجا متوقف شوید پس هیچ کاری عملاً نکردهاید جز اتلاف بیهوده وقت و انرژی. ولی اگر اطلاعات حاصله را تبدیل به راهکار کنید به هدف نهایی نزدیک شدهاید، یعنی همان بهبود مستمر.
شکی نیست بدون ارایهی راهکارهای برآمد از اطلاعات گزارشگیری شده، عملاً هیچ بهبود مستمری نیز رخ نخواهد داد. مفهوم Continues Improvement حلقهی طلایی از زنجیرهی ارزش خدمات است. اگر قرار باشد خدمت طراحی کنیم و فقط درگیرودار انجام فرایندهای آن خدمات باشیم هیچ ارزشی خلق نکردهایم، حتی اگر این فرایندها همکنون به نحو احسن انجام شوند.
خلق ارزش، با بهبود روزافزون میسر میشود و سازمانهایی که پویا هستند بخوبی میفهمند که کی و کجا باید به این ارزش رسید.
www.MedaNet.ir
مدیریت مشکل بلد باشیم کافی است!
این ۵ نکتهی کلیدی اساس مدیریت هر نوع مشکلی است:
نکته 1 - مشکلات را ثبت کنید.
تا ننویسید اتفاق نمیافتد. نوشتن یعنی اینکه روی آن موضوع حداقل اندکی اندیشیدهاید که چه چیزی بنویسید! پس بنویسید تا مطمئن شوید که مشکلات را برای حوادث تکراری و برای حوادث بزرگ ثبت کردهاید. ایجاد "5 خرابی پرتکرار" یا "10 حادثهی وحشتناک" یعنی نوشتن و ثبت گزارش مشکل به شما در تمرکز بر روی مشکلات با بالاترین اولویت کمک بسزایی خواهد کرد.
×××
نکته 2 - روی راهحلها تمرکز کنید، نه دلایل ریشهای.
دلایل ریشهای، چالشهای بنیادین هستند که از بین بردن و یا تغییر آن معمولاً زمانبر و البته هزینهبر است. پس درحالیکه کسبوکار در رنج است، هفتهها را صرف تجزیهوتحلیل علل ریشه نکنید. تلاشهای اولیه را روی تعریف یک محرک (برای شناسایی حوادث مرتبط با مشکل) و اقدامات بازیابی (برای به حالت نرمال درآوردن کسبوکار و درنهایت برای انجام کار در سریعترین زمان ممکن متمرکز نمایید.
×××
نکته 3 - بر فرصتهای بهبود تمرکز کنید، نه سرزنش کردن.
هر مشکلی دلایل متعددی دارد، نهفقط یک علت اصلی. بجای سرزنش هر علت، باید روی فرصتی که ممکن است بهسوی بهبود رفت تمرکز کرد وگرنه شماتت کردن بیهوده، هدر دادن وقت است.
×××
نکته 4 - کارکنان را در تکنیکهای تجزیهوتحلیل آموزش دهید.
افراد فنی باید یاد بگیرند که چگونه مشکلات را تجزیهوتحلیل کنند. حل مسئله، یکرویهی انسانی است و میشود بهصورت اکتسابی آن را آموخت. مهارت حل مسئله را به آنان بهخوبی یاد دهید.
×××
نکته 5 - معیارهای مدیریت مشکل و تأثیر آن بر کسبوکار را تعریف و مشخص کنید.
چه چیزی از مدیریت مشکل برای کسبوکارتان مهم است. معیارها کمک میکنند بفهمید روند حل مسئله چقدر خوب کار میکند و چقدر به نیازهای تجاری پاسخ میدهد؟ پس بجای سنجش مدتزمان یافتن علت ریشهای مشکل، که یکی از معیارهای بد در مدیریت مشکل است به مواردی بپردازید که برای مشتریان شما مهم و ارزشمند است.
www.MedaNet.ir
این ۵ نکتهی کلیدی اساس مدیریت هر نوع مشکلی است:
نکته 1 - مشکلات را ثبت کنید.
تا ننویسید اتفاق نمیافتد. نوشتن یعنی اینکه روی آن موضوع حداقل اندکی اندیشیدهاید که چه چیزی بنویسید! پس بنویسید تا مطمئن شوید که مشکلات را برای حوادث تکراری و برای حوادث بزرگ ثبت کردهاید. ایجاد "5 خرابی پرتکرار" یا "10 حادثهی وحشتناک" یعنی نوشتن و ثبت گزارش مشکل به شما در تمرکز بر روی مشکلات با بالاترین اولویت کمک بسزایی خواهد کرد.
×××
نکته 2 - روی راهحلها تمرکز کنید، نه دلایل ریشهای.
دلایل ریشهای، چالشهای بنیادین هستند که از بین بردن و یا تغییر آن معمولاً زمانبر و البته هزینهبر است. پس درحالیکه کسبوکار در رنج است، هفتهها را صرف تجزیهوتحلیل علل ریشه نکنید. تلاشهای اولیه را روی تعریف یک محرک (برای شناسایی حوادث مرتبط با مشکل) و اقدامات بازیابی (برای به حالت نرمال درآوردن کسبوکار و درنهایت برای انجام کار در سریعترین زمان ممکن متمرکز نمایید.
×××
نکته 3 - بر فرصتهای بهبود تمرکز کنید، نه سرزنش کردن.
هر مشکلی دلایل متعددی دارد، نهفقط یک علت اصلی. بجای سرزنش هر علت، باید روی فرصتی که ممکن است بهسوی بهبود رفت تمرکز کرد وگرنه شماتت کردن بیهوده، هدر دادن وقت است.
×××
نکته 4 - کارکنان را در تکنیکهای تجزیهوتحلیل آموزش دهید.
افراد فنی باید یاد بگیرند که چگونه مشکلات را تجزیهوتحلیل کنند. حل مسئله، یکرویهی انسانی است و میشود بهصورت اکتسابی آن را آموخت. مهارت حل مسئله را به آنان بهخوبی یاد دهید.
×××
نکته 5 - معیارهای مدیریت مشکل و تأثیر آن بر کسبوکار را تعریف و مشخص کنید.
چه چیزی از مدیریت مشکل برای کسبوکارتان مهم است. معیارها کمک میکنند بفهمید روند حل مسئله چقدر خوب کار میکند و چقدر به نیازهای تجاری پاسخ میدهد؟ پس بجای سنجش مدتزمان یافتن علت ریشهای مشکل، که یکی از معیارهای بد در مدیریت مشکل است به مواردی بپردازید که برای مشتریان شما مهم و ارزشمند است.
www.MedaNet.ir
نامگذاری!
درست شبیه انتخاب نام فرزند که میخواهید بامسما، بامعنا و سنگینرنگین و درخور باشد؛ نامگذاری تجهیزات شبکه نیز همیشه دردسرساز و چالشبرانگیزست پس از مدتی که سازمان رشد کند افسار این نامگذاری از کنترل خارج میشود و شکل بسیار نازیبایی به لیست داراییها میدهد. هر سازمانی به شیوهي خود عمل میکند اما کمتر سازمانی هست که رویهی نامگذاری استانداردی را دنبال کند و همواره آن را بهروز نگاه دارد. نام یک تجهیز، هویت آن در لیست داراییهای سازمان است. شوربختانه الگوریتمی هم برای این موضوع بدرستی عرضه نشده اما باتوجه به تجارب ساختارهای بینالمللی، بهترین شیوهی نامگذاری به شکل زیرست:
فرض کنید یک سوییچ شبکه با مدل ۲۹۶۰ در طبقهی دوم ساختمان آزمایشگاه در شهر تهران دارید. مدل نامگذاری شما باید اینگونه باشد:
City name-Device type-Device model-Building name-Floor-Asset number
یا به شکل اختصاری
TEH-SW-2960-LAB-F2-103303529
درج شماره اموال، یونیک بودن آن دارایی را نشان میدهد. اگر دارایی خریداری شده هنوز شماره اموال ندارد باید بجای اعداد شماره اموال کاراکتر X درج نمایید و در انتها شماره ردیف
TEH-SW-2960-LAB-F2-XXXXXXXX01
×××
برای شهرها، ساختمانها و مدل تجهیزات باید اختصار آن را قید کنید این کار طول نام را بهشدت کاهش میدهد. معمولاً اختصار تجهیزات میتواند دو یا سه حرف اول آن تجهیز باشد یا حروف اول از ترکیب کلمات- اما این اختصارات زیر شکل درستتری هستند.:
SW-SWitch-سوییچ
RT-RouTer-روتر یا مسیریاب
FW-FireWall-دیوار آتشین یا فایروال
SRV-Server -سرور فیزیکی
VM-Virutial Machine-ماشین مجازی
UPS-Uninterruptible Power Supply-UPS
VOIP-IP Phones Network-تلفن تحت شبکه
AC-Air-Conditioner-کولر/ تهویه هوا
WS-WorkStation-ایستگاه کاری/ کلاینت
AP-Wireless Access Point-اکسس پویت وایرلس
CAM-CAMera-دوربین شبکه
CO-Console-کنسول
KVM-Keyboard/Video/Mouse switch-تجهیزات جانبی کاربری
NAA-Network Authentication Applianc-تجهیزات احراز هویت شبکه
RA-RACK-رک
×××
نامگذاری درست تجهیزات، هم شکل زیبا و یکپارچهای به لیست داراییها میدهد و هم در یک نگاه میتوان فهمید که این تجهیز کجاست و از چه نوعی است. علاوه بر آن آلارمهایی که توسط سیستمهای مانیتورینگ تولید میشوند در همان نگاه اول قابل فهم هستند که این رویداد یا رخداد از چه تجهیزی منتشر شده و بعدها مدیریت آن داراییها و کنترل روابطشان در CMDB نیز سادهتر میشود.
www.MedaNet.ir
درست شبیه انتخاب نام فرزند که میخواهید بامسما، بامعنا و سنگینرنگین و درخور باشد؛ نامگذاری تجهیزات شبکه نیز همیشه دردسرساز و چالشبرانگیزست پس از مدتی که سازمان رشد کند افسار این نامگذاری از کنترل خارج میشود و شکل بسیار نازیبایی به لیست داراییها میدهد. هر سازمانی به شیوهي خود عمل میکند اما کمتر سازمانی هست که رویهی نامگذاری استانداردی را دنبال کند و همواره آن را بهروز نگاه دارد. نام یک تجهیز، هویت آن در لیست داراییهای سازمان است. شوربختانه الگوریتمی هم برای این موضوع بدرستی عرضه نشده اما باتوجه به تجارب ساختارهای بینالمللی، بهترین شیوهی نامگذاری به شکل زیرست:
فرض کنید یک سوییچ شبکه با مدل ۲۹۶۰ در طبقهی دوم ساختمان آزمایشگاه در شهر تهران دارید. مدل نامگذاری شما باید اینگونه باشد:
City name-Device type-Device model-Building name-Floor-Asset number
یا به شکل اختصاری
TEH-SW-2960-LAB-F2-103303529
درج شماره اموال، یونیک بودن آن دارایی را نشان میدهد. اگر دارایی خریداری شده هنوز شماره اموال ندارد باید بجای اعداد شماره اموال کاراکتر X درج نمایید و در انتها شماره ردیف
TEH-SW-2960-LAB-F2-XXXXXXXX01
×××
برای شهرها، ساختمانها و مدل تجهیزات باید اختصار آن را قید کنید این کار طول نام را بهشدت کاهش میدهد. معمولاً اختصار تجهیزات میتواند دو یا سه حرف اول آن تجهیز باشد یا حروف اول از ترکیب کلمات- اما این اختصارات زیر شکل درستتری هستند.:
SW-SWitch-سوییچ
RT-RouTer-روتر یا مسیریاب
FW-FireWall-دیوار آتشین یا فایروال
SRV-Server -سرور فیزیکی
VM-Virutial Machine-ماشین مجازی
UPS-Uninterruptible Power Supply-UPS
VOIP-IP Phones Network-تلفن تحت شبکه
AC-Air-Conditioner-کولر/ تهویه هوا
WS-WorkStation-ایستگاه کاری/ کلاینت
AP-Wireless Access Point-اکسس پویت وایرلس
CAM-CAMera-دوربین شبکه
CO-Console-کنسول
KVM-Keyboard/Video/Mouse switch-تجهیزات جانبی کاربری
NAA-Network Authentication Applianc-تجهیزات احراز هویت شبکه
RA-RACK-رک
×××
نامگذاری درست تجهیزات، هم شکل زیبا و یکپارچهای به لیست داراییها میدهد و هم در یک نگاه میتوان فهمید که این تجهیز کجاست و از چه نوعی است. علاوه بر آن آلارمهایی که توسط سیستمهای مانیتورینگ تولید میشوند در همان نگاه اول قابل فهم هستند که این رویداد یا رخداد از چه تجهیزی منتشر شده و بعدها مدیریت آن داراییها و کنترل روابطشان در CMDB نیز سادهتر میشود.
www.MedaNet.ir
تمرین مدیریت انتشار یا Release Management صرفاً برای برنامهریزی، ساخت، آزمایش و استقرار و توسعهی نسخههای نرمافزاری نیست. بنابراین فکر نکنید این تمرین فقط برای واحد نرمافزار و توسعهدهندگان است.
از این تمرین در ITIL علاوه بر نرمافزار، برای استقرار سختافزار، اسناد، فرآیندها، دستورالعملها، خطمشیها و سایر مؤلفهها اجرای عملیات یک پروژه به نحو احسن استفاده میشود.
چارچوب ITIL خاص IT نیست و تمرینات آن نیز به همین گونه محدود به فناوری اطلاعات نیست. این پندارهای نادرست را از ذهن بشورید که این فرایندها به کار ما نمیآید چون چنین و چنان مفهوم برای ما بی معنی است! اگر با این مفاهیم آشنایی ندارید دلیل نمیشود که به آنها نیازی ندارید. ندانستن، عمود بر نخواستن نیست!
تمرینات این چارچوب بهشیوهه یا Best Practice-های کاربردی هستند که تمام واحدهای خدماتی یک سازمان از هر جنس و طیف و رویهای حتماً به آنها نیاز دارند.
www.Medanet.ir
از این تمرین در ITIL علاوه بر نرمافزار، برای استقرار سختافزار، اسناد، فرآیندها، دستورالعملها، خطمشیها و سایر مؤلفهها اجرای عملیات یک پروژه به نحو احسن استفاده میشود.
چارچوب ITIL خاص IT نیست و تمرینات آن نیز به همین گونه محدود به فناوری اطلاعات نیست. این پندارهای نادرست را از ذهن بشورید که این فرایندها به کار ما نمیآید چون چنین و چنان مفهوم برای ما بی معنی است! اگر با این مفاهیم آشنایی ندارید دلیل نمیشود که به آنها نیازی ندارید. ندانستن، عمود بر نخواستن نیست!
تمرینات این چارچوب بهشیوهه یا Best Practice-های کاربردی هستند که تمام واحدهای خدماتی یک سازمان از هر جنس و طیف و رویهای حتماً به آنها نیاز دارند.
www.Medanet.ir
معماری مدیریت نقاط پایانی شبکه بر اساس ابزار Desktop Central در محیط DMZ
www.Desktopcentral.ir
www.Desktopcentral.ir
خیلی از سازمانها و کسب و کارها به تعداد نیروهای پشتیبانی مینازند و خیلیها به تعداد پاسخ به تیکتهایشان که به کاربر/مشتری ارایه میدهند، برخی شاخصهای عملکرد را بر اساس تعداد و حجم درخواستها و ظرفیت و گنجایش هر کارشناس واحد انفورماتیک میدانند و برخی سرعت در پاسخ به خرابیها را در کارنامه خود در بوق و کرنا میدمند، اینکه بسیاری از سازمانها در مدیریت حوادث بسیار خوب عمل میکنند، خبر خوبی است اما نه همیشه! مشکل اینجاست که افراد آنقدر مشغول برخورد با حوادث روزمره می شوند که وقت لازم را برای جلوگیری و ایستادن جلوی وقوع چنین حوادثی را ندارند.
برای خود این مشکل چه مدیریت مشکلی می توان داشت!؟
ادامه در لینک زیر
https://lnkd.in/eVHb_AKA
برای خود این مشکل چه مدیریت مشکلی می توان داشت!؟
ادامه در لینک زیر
https://lnkd.in/eVHb_AKA
Forwarded from [ S o r o u s h a n e ]
با گذشت سالها هنوز هم مدیران ارشد و حتی خود مدیران فناوری اطلاعات، یک تجهیز سختافزاری را خیلی سریعتر و راحتتر میخرند چون قابل لمس است و بُعد فیزیکی آن را میبینند، ازاینرو هزینهکرد برای خرید آن را قابل توجیه میدانند در حالیکه این موضوع درخصوص نرمافزار برعکس است. یعنی برای خرید نرمافزار هزار بار به زمین و زمان چنگ میاندازد تا نخرند و یا ارزانترین و ناکارآمدترینش را خریداری کنند زیرا هزینهکرد برای مصارف نرمافزاری را بیهوده میدانند!
یکی نیست به آنان بگوید سرور n میلیونی برای نگهداری و اجرای چه چیزی خریدی!؟
نرمافزار یا هوا!؟
یا فلان تجهیز امنيتي چندمیلیاردی را خریدی که از چه چیزی محافظت کنی؟
آدم عاقل، گاوصندوق نمیخرد که توی آن هیچی نگذارد!
×××
تناسب بین خرید تجهیز سختافزاری و سرویس نرمافزاری یک امر حیاتی در مدیریت مالی است. رعایت این توازن و تناسب باعث میشود سختافزاری نخرید که شکل دکوری باشد و یا نرمافزاری نخرید که حداکثر یک فرمش را اجرا کنید. توازن خرید نرمافزار و سختافزار کلید حل مدیریت هزینه است.
هر چیز لمسشدنی، همه چیز را به شما نمیدهد.
امان از مدیرانی که گاه یک تریلی را از سوراخِ سوزن رد میکنند و گاهی از درِ دروازه نه.
www.Soroushane.ir
یکی نیست به آنان بگوید سرور n میلیونی برای نگهداری و اجرای چه چیزی خریدی!؟
نرمافزار یا هوا!؟
یا فلان تجهیز امنيتي چندمیلیاردی را خریدی که از چه چیزی محافظت کنی؟
آدم عاقل، گاوصندوق نمیخرد که توی آن هیچی نگذارد!
×××
تناسب بین خرید تجهیز سختافزاری و سرویس نرمافزاری یک امر حیاتی در مدیریت مالی است. رعایت این توازن و تناسب باعث میشود سختافزاری نخرید که شکل دکوری باشد و یا نرمافزاری نخرید که حداکثر یک فرمش را اجرا کنید. توازن خرید نرمافزار و سختافزار کلید حل مدیریت هزینه است.
هر چیز لمسشدنی، همه چیز را به شما نمیدهد.
امان از مدیرانی که گاه یک تریلی را از سوراخِ سوزن رد میکنند و گاهی از درِ دروازه نه.
www.Soroushane.ir
اگر یک َرک بالا بلند! با دهها سرور و سوییچ خریداری و پیادهسازی کردهاید اما ابزاری برای مدیریت امنیت آن، مدیریت دسترسی، گزارشگیری، کنترل و نظارت مستمر و دائم برای آن در نظر نگرفتهاید یا موقت در نظر گرفتهاید. همان داستان دیوار چین را تداعی کردهاید.
اگر برای رشد سازمان یک ابزار گرانقیمت ITIL را خریدهاید اما همچنان Business As Usual کار میکنید. داستان دیوار چین را تکرار کردهاید.
تجهیزات، ابزارها و اتوماسیونها همگی خوب هستند و گرهگشای بسیاری از مشکلات. اما اگر قبل از اینکار و پشت بندش، تحول دیجیتال در نظم فکری مدیران و کارکنان نباشد و به همان شیوهی مرسوم ادامه دهند و روش مدیریتی و حمایت انسانی را نداشته باشد باز دیوار چین را ساختهاید.
دقت کنید ساخت دیوار چین یک خروجی است اما شکسته شدن یا نشدن آن نتیجه است! و نتیجه مهمتر از خروجی است.
اگر هر سال بدنبال جذب یک پیمانکار با کمترین قیمت هستید اما کاری برای کاهش ترافیک خرابیها و تلاشی برای بهبود نشده، فقط آجر رو آجر گذاشتهاید! آنهم با کارگران ارزان و دستمزد کم.
ادامه از لینک زیر
https://lnkd.in/e-k-fB6
اگر برای رشد سازمان یک ابزار گرانقیمت ITIL را خریدهاید اما همچنان Business As Usual کار میکنید. داستان دیوار چین را تکرار کردهاید.
تجهیزات، ابزارها و اتوماسیونها همگی خوب هستند و گرهگشای بسیاری از مشکلات. اما اگر قبل از اینکار و پشت بندش، تحول دیجیتال در نظم فکری مدیران و کارکنان نباشد و به همان شیوهی مرسوم ادامه دهند و روش مدیریتی و حمایت انسانی را نداشته باشد باز دیوار چین را ساختهاید.
دقت کنید ساخت دیوار چین یک خروجی است اما شکسته شدن یا نشدن آن نتیجه است! و نتیجه مهمتر از خروجی است.
اگر هر سال بدنبال جذب یک پیمانکار با کمترین قیمت هستید اما کاری برای کاهش ترافیک خرابیها و تلاشی برای بهبود نشده، فقط آجر رو آجر گذاشتهاید! آنهم با کارگران ارزان و دستمزد کم.
ادامه از لینک زیر
https://lnkd.in/e-k-fB6
با توجه به رشد 3 درصدی هزینههای جهانی فناوری اطلاعات تا سال 2021 و بیش از 3.5 تریلیون دلار، هیچ زمانی از این بهتر برای اجرای مدیریت مالی ITIL وجود ندارد. مزایایی که با اجرای چارچوب ITIL برای مدیریت مالی به دست میآید عبارتاند از:
ادامه در لینک زیر
https://lnkd.in/eHthkHvM
ادامه در لینک زیر
https://lnkd.in/eHthkHvM
❤1
معیار غلط فدای همه چیز!؟
اگرچه جملهی معروف پیتردراکر این است که:"بدون اندازهگیری نمیشود مدیریت کرد!" اما این را نباید به اشتباه تعمیم داد. زیرا در دنیای علوم اجتماعی، قانون کمپبل بیان میکند: "هنگامیکه یک متریک بهعنوان شاخص اولیه موفقیت شناخته شود، توانایی آن برای اندازهگیری دقیق موفقیت، به خطر میافتد." همچنین یک قانون مشابه در حوزه اقتصاد بنام قانون گودرث میگوید:" وقتی اندازهگیری یک هدف است، توقف آن، بهترین اندازهگیری است."
×××
شاخصهای اندازهگیری اگرچه خوبند اما معیارهای ضعیف ممکن است سبب تقویت رفتار اشتباه شود. بهعنوانمثال، سرعت در پاسخگویی به نرخ حوادث، ریسک از دست دادن اطلاعات حیاتی را افزایش میدهد و یا سبب عدم استفاده از راهحل مشکلات موجود و خطاهای شناختهشده میشود.
اگر کارشناسان پشتیبانی و سرویسدهندگان فقط روی سرعت تمرکز کنند، چیزهایی مانند خلاقیت، اضافه کردن یادداشتهای مناسب، بررسی پایگاه دانش، ایجاد راهکار، شناسایی علت حادثه، ریشهیابی و واگذاری حادثه به یک مشکل و یا حتی تخصیص چند ثانیه اضافی برای تلاش و اصلاح حادثه در همان بار نخست از بین میرود.
×××
ضمن اینکه با گذشت زمان، این امر منجر به کاهش کیفیت خدمات عمومی و افزایش زمان صرف شده برای بازگرداندن حوادث میشود. تازه فقط این نیست شما از تکنسینهای پشتیبانی و سرویسدهندگان تعدادی ربات-تکنسین خط تولید میسازید که انگیزههای شغلی آنها را در حاکمیت مطلق فاقد معیارهای بهبود و توسعهی مستمر، بطور کل نابود خواهید کرد. در نتیجه ابتکار، خلاقیت، پویایی و ارائه راهکارهای بهینه برای همیشه از بین میرود چراکه بر اساس مفاهیم ITSM هدف از اجرای تمامی فرایندها، بهبود مستمر است.
www.MedaNet.ir
اگرچه جملهی معروف پیتردراکر این است که:"بدون اندازهگیری نمیشود مدیریت کرد!" اما این را نباید به اشتباه تعمیم داد. زیرا در دنیای علوم اجتماعی، قانون کمپبل بیان میکند: "هنگامیکه یک متریک بهعنوان شاخص اولیه موفقیت شناخته شود، توانایی آن برای اندازهگیری دقیق موفقیت، به خطر میافتد." همچنین یک قانون مشابه در حوزه اقتصاد بنام قانون گودرث میگوید:" وقتی اندازهگیری یک هدف است، توقف آن، بهترین اندازهگیری است."
×××
شاخصهای اندازهگیری اگرچه خوبند اما معیارهای ضعیف ممکن است سبب تقویت رفتار اشتباه شود. بهعنوانمثال، سرعت در پاسخگویی به نرخ حوادث، ریسک از دست دادن اطلاعات حیاتی را افزایش میدهد و یا سبب عدم استفاده از راهحل مشکلات موجود و خطاهای شناختهشده میشود.
اگر کارشناسان پشتیبانی و سرویسدهندگان فقط روی سرعت تمرکز کنند، چیزهایی مانند خلاقیت، اضافه کردن یادداشتهای مناسب، بررسی پایگاه دانش، ایجاد راهکار، شناسایی علت حادثه، ریشهیابی و واگذاری حادثه به یک مشکل و یا حتی تخصیص چند ثانیه اضافی برای تلاش و اصلاح حادثه در همان بار نخست از بین میرود.
×××
ضمن اینکه با گذشت زمان، این امر منجر به کاهش کیفیت خدمات عمومی و افزایش زمان صرف شده برای بازگرداندن حوادث میشود. تازه فقط این نیست شما از تکنسینهای پشتیبانی و سرویسدهندگان تعدادی ربات-تکنسین خط تولید میسازید که انگیزههای شغلی آنها را در حاکمیت مطلق فاقد معیارهای بهبود و توسعهی مستمر، بطور کل نابود خواهید کرد. در نتیجه ابتکار، خلاقیت، پویایی و ارائه راهکارهای بهینه برای همیشه از بین میرود چراکه بر اساس مفاهیم ITSM هدف از اجرای تمامی فرایندها، بهبود مستمر است.
www.MedaNet.ir
پارکینسون مدیریت هم بیماری است!
قانون پارکینسون یا Parkinson's law یک مفهوم رایج در مدیریت و بالاخص کنترل پروژه است و مضمون آن این است که «هر کاری بهاندازه زمانی که برای آن درنظر گرفته شده طول میکشد.»
نام این قانون از نام تاریخدان انگلیسی سیریل نورثکوت پارکینسون گرفتهشده که زمینهی گسترش بیرویه بوروکراسی را بیان میکند. اجرای ناخودآگاه این قانون، سازمان را بیمار خواهد کرد. زیرا که از دید این «قانون» انجام هر کاری تا زمانی که برای آن تعیینشده، طول میکشد و این مدت زمان ارتباط چندانی با میزان و ماهیت کار ندارد. این یعنی هر چقدر کشاش بدهی به همان اندازهی زمان نیاز داری! استفادهی نادرست از این قانون بیقانونی بهمراه میآورد. زیرا منجر به گسترش بوروکراسیها میشود و تلختر این است که این توسعهی بوروکراسیها بدون گسترش اهداف است.
پارکینسون در سازمان، یعنی تمایل رئیسان به داشتن مرئوسان بیشتر که باانگیزهی توسعهی دپارتمان خود سعی در بزرگ جلوه دادن خود میکنند، اما غافلند که این سبب گسترش بوروکراسیها میشود و گسترش بوروکراسی منجر به افزایش کارکنان و ایجاد وظایف تکراری و صدالبته لختی در انجام کار میشود.
دولت اختاپوسی ایران و بسیاری از سازمانهای عریض و طویل دولتی دقیقاً بهترین نمونهها از قانون یا بیماری پارکینسون هستند!
×××.
بطور مثال بر اساس این قانون در حوزه فناوری، دادهها برای پر کردن فضای موجود برای ذخیرهسازی همیشه درحال افزایشند! یا تقاضا برای یک منبع تمایل دارد تا متناسب باعرضه منبع باشد. این تعمیم شبیه به چیزی است که برخی اقتصاددانان آن را قانون تقاضا میدانند - یعنی هرچه قیمت خدمات یا کالا پایینتر باشد، مقدار تقاضا بیشتر میشود. به این خواسته القایی نیز گفته میشود.
از آنجایی که با پارکینسون مقدار زمانی که شخص برای انجام یک کار باید انجام دهد، همان مقدار زمان لازم برای انجام آن کار است لذا برای پیشگیری از این بیماری زمانهای را که تخصیص میدهید نباید آنقدر طولانی باشد که نقطهی مرگ نداشته باشد و منابع انسانی را بهاندازهی معقولی به پروژهها تخصیص دهید.
×××
همانطور که گفتم، قانون پارکینسون شبیه بیماری پارکینسون، سازمان را دچار لقوهگی، تعلل و اختلال پیشرونده و مخرب در درازمدت میکند! هر دو نوع بیماری در صورت ابتلا، درمان ندارند اما با تمهیداتی میتوان از وقوع آن پیشگیری کرد. مثلاً با کاهش منابع انسانی کممصرف. استفادهی بهینه از کارایی و توانایی افراد با مشوقهای مالی و معنوی، استفاده از ابزارهای مدیریت سطح ارایه خدمات و مدیریت پروژه برای بهبود مستمر با چارچوب ITIL، ورزش دادن اندیشهی مدیران برای حذر از بزرگنمایی دارودستههای زیرمجموعه. تمرکز بر کوچکسازی، استفاده از اسکرام و چارچوب Agile.
این بیماری را جدی بگیرید!
www.MedaNet.ir
قانون پارکینسون یا Parkinson's law یک مفهوم رایج در مدیریت و بالاخص کنترل پروژه است و مضمون آن این است که «هر کاری بهاندازه زمانی که برای آن درنظر گرفته شده طول میکشد.»
نام این قانون از نام تاریخدان انگلیسی سیریل نورثکوت پارکینسون گرفتهشده که زمینهی گسترش بیرویه بوروکراسی را بیان میکند. اجرای ناخودآگاه این قانون، سازمان را بیمار خواهد کرد. زیرا که از دید این «قانون» انجام هر کاری تا زمانی که برای آن تعیینشده، طول میکشد و این مدت زمان ارتباط چندانی با میزان و ماهیت کار ندارد. این یعنی هر چقدر کشاش بدهی به همان اندازهی زمان نیاز داری! استفادهی نادرست از این قانون بیقانونی بهمراه میآورد. زیرا منجر به گسترش بوروکراسیها میشود و تلختر این است که این توسعهی بوروکراسیها بدون گسترش اهداف است.
پارکینسون در سازمان، یعنی تمایل رئیسان به داشتن مرئوسان بیشتر که باانگیزهی توسعهی دپارتمان خود سعی در بزرگ جلوه دادن خود میکنند، اما غافلند که این سبب گسترش بوروکراسیها میشود و گسترش بوروکراسی منجر به افزایش کارکنان و ایجاد وظایف تکراری و صدالبته لختی در انجام کار میشود.
دولت اختاپوسی ایران و بسیاری از سازمانهای عریض و طویل دولتی دقیقاً بهترین نمونهها از قانون یا بیماری پارکینسون هستند!
×××.
بطور مثال بر اساس این قانون در حوزه فناوری، دادهها برای پر کردن فضای موجود برای ذخیرهسازی همیشه درحال افزایشند! یا تقاضا برای یک منبع تمایل دارد تا متناسب باعرضه منبع باشد. این تعمیم شبیه به چیزی است که برخی اقتصاددانان آن را قانون تقاضا میدانند - یعنی هرچه قیمت خدمات یا کالا پایینتر باشد، مقدار تقاضا بیشتر میشود. به این خواسته القایی نیز گفته میشود.
از آنجایی که با پارکینسون مقدار زمانی که شخص برای انجام یک کار باید انجام دهد، همان مقدار زمان لازم برای انجام آن کار است لذا برای پیشگیری از این بیماری زمانهای را که تخصیص میدهید نباید آنقدر طولانی باشد که نقطهی مرگ نداشته باشد و منابع انسانی را بهاندازهی معقولی به پروژهها تخصیص دهید.
×××
همانطور که گفتم، قانون پارکینسون شبیه بیماری پارکینسون، سازمان را دچار لقوهگی، تعلل و اختلال پیشرونده و مخرب در درازمدت میکند! هر دو نوع بیماری در صورت ابتلا، درمان ندارند اما با تمهیداتی میتوان از وقوع آن پیشگیری کرد. مثلاً با کاهش منابع انسانی کممصرف. استفادهی بهینه از کارایی و توانایی افراد با مشوقهای مالی و معنوی، استفاده از ابزارهای مدیریت سطح ارایه خدمات و مدیریت پروژه برای بهبود مستمر با چارچوب ITIL، ورزش دادن اندیشهی مدیران برای حذر از بزرگنمایی دارودستههای زیرمجموعه. تمرکز بر کوچکسازی، استفاده از اسکرام و چارچوب Agile.
این بیماری را جدی بگیرید!
www.MedaNet.ir