в Бизнес-секретах (медиа-проект Тиньков банка) вышла очередная моя статья, и конечно про управление бизнесом

Кому лень читать статью целиком - вот краткое изложение от GPT:

Многие говорят про рост: х2, х5, новые рынки…
Но без системы управления — всё это лишь мечты.

📌 Что такое управление на самом деле?
Это не про контроль и давление. Это про:

цели бизнеса,
потребности людей,
инструменты, которые связывают первое и второе.

Вот простая модель управления для собственника ⤵️

1️⃣ Управление собой
Собственник — главный актив бизнеса.
Фокус на:

внимании (где мой приоритет: стратегия или текучка?),
энергии,
времени,
эмоциях,
дисциплине.

2️⃣ Управление людьми
Два уровня:

команда (те, кто подчиняются напрямую),
персонал (вся компания).

Главный принцип — связать цели компании с личными мотивациями сотрудников.
Чек-лист:

Есть ли у каждого чёткие задачи?
Понимаю ли я, что их мотивирует?
Делаю ли регулярные 1:1?

3️⃣ Управление процессами
Процессы — скучные, но незаменимые.
Чтобы они работали:

опиши,
оптимизируй,
обучи,
контролируй.

Автоматизируй, делегируй, убирай лишнее.
Спроси у команды: что мешает делать быстрее?

4️⃣ Управление финансами
Три отчета must-have: P&L, баланс, ОДДС.
Важно:

понимать отличие прибыли от денег,
прогнозировать кассовые разрывы,
знать точку безубыточности.

🎯 Стратегия vs Операционка

Стратегия — куда и зачем идём.
Операционка — как именно туда дойти.

Без стратегии — идёте в никуда.
Без операционки — никуда не дойдёте.

💡 Главное:

Управление — это системная работа с собой, людьми, процессами и деньгами.
Не «рутина», а ключ к масштабируемому и живому бизнесу.

Хочешь развивать бизнес — научись им управлять.

Давно готовил список того на что стоит обратить внимание в кризис сложные времена, в итоге получилось полноценное видео

Надеюсь, будет полезно!

ВК видео https://vkvideo.ru/video-224009251_456239020

Youtube https://youtu.be/zQFkxBgFxuM

Rutube https://rutube.ru/video/3ae451b7ffd08f62770317d56d949cbd/

Коротко про страт сессии

полное видео:

на RuTube

на YouTube

на ВК Видео

В продолжении темы стратегических сессий

Последние 4 месяца года - как раз сезон страт сессий, которые посвящены планам на следующий год.

Кстати, если кто-то перешел на квартальное планирование (что намного удобнее, кстати!), то сентябрь - время планировать квартал

Так вот, мы все проводим стратегические сессии, но мало кто оценивает качество их проведения и, как следствие, часто повторяет одни и те же ошибки.

Подумать все ли прошло как должно быть - крайне полезное занятие, которое, кстати, не занимает много времени.

Вот чек-лист оценки качества проведенной страт сессии, надеюсь будет полезно

И еще лайфхак - посмотреть вопросы для оценки сессии хорошо ДО ее проведения, так будет понятнее на что стоит обратить внимание при ее подготовке

Хорошего всем дня!

#стратсессии

Начинаю очередной проект по пересборке бизнеса

Цели проекта:

- сформулировать и протестировать гипотезы развития бизнеса;
- сформировать бизнес-модель и стратегию;
- составить дорожную карту реализации этой стратегии.

Думаю, у многих сейчас возникает подобная потребность.

Делюсь планом такого проекта. Не претендую на то, что он единственно правильный, но, вероятно, будет для кого-то полезным

Формат работы

Работаем по циклу “вместе определили что надо сделать - Заказчик сделал и прислал - на встрече вместе анализируем результаты - принимаем решения что Заказчику надо сделать до следующей встречи - Заказчик сделал” и так далее.

Между встречами удаленно обсуждаем возникающие вопросы при необходимости.

Еженедельные встречи 1-1,5 часа, тема встречи определяется заранее, не позднее чем 3-5 дней до встречи.

Порядок работы

Описываем и анализируем текущую бизнес-модель:
- Продукт, его ценность, ”упаковка и подача”
- Клиенты, типы клиентов, кейсы (в том числе неуспешные, надо понимать кто и почему отказывался от услуги)
- Ценообразование
- Каналы привлечения и лидогенерации
- Сильные и слабые стороны компании (SWOT)
- Конкуренты, рынок, тренды (SWOT)
- Распределение зон ответственности в команде

Формулируем и тестируем гипотезы

- Формулируем гипотезы по запросам и потребностям клиентов из разных сегментов и индустрий
- Формулируем иные гипотезы (пока не понимаю какие, но возможно они появятся)
- Проводим кастдевы существующих и потенциальных клиентов
- Анализируем результаты кастдевов

Формируем стратегию развития и дорожную карту ее реализации

Описываем бизнес-модель:
- целевые и ключевые клиенты
- продукт и его главная ценность
- каналы привлечения целевых клиентов
- производство и обслуживание клиентов
- финансовая модель и ценообразование

Ставим цели на 3-6-9-12 месяцев
Формируем дорожную карту действий (что надо сделать для выполнения поставленных целей)
Анализируем необходимые для этого ресурсы
Определяем регулярные мероприятия для контроля исполнения целей, анализа возникающих проблем и корректировки действий

Сегодня основные разговоры в среде предпринимателей - про кризис и как управлять бизнесом в тяжелые времена.

И да, управление бизнесом в кризис заметно отличается от спокойного периода. Ниже привожу тезисы из своего выступления на Антикризисном треке в бизнес-клубе Атланты, где я в роли эксперта по стратегии и управлению продуктом, а также ссылку на само видео

первое - денежный поток, платежеспособность. Без денег бизнес умрет моментально, без прибыли будет умирать дольше.

второе - эффективность, а не рост. Для этого Фокус на главном.
Стоит выявить какие из продуктов и клиентских сегментов самые маржинальные, самые перспективные (где вероятность снижения спроса меньше). Кризис — время убрать лишнее. есть книжка «Эффективный или мёртвый»

Расходы - порезать то что нельзя не резать, особенно постоянные затраты. В моменте расходы могут возрасти!! договариваться о выплатах позже, это можно сделать

По затратам лучше задавать вопрос “Почему НЕЛЬЗЯ это выбросить?”. Если ставить вопрос “А стоит ли это оставить?”, то подсознательно вы легко сможете убедить себя не резать эту статью расходов. Как и большинство других статей

Централизация управления. В кризисные времена сильно нужен лидер. Хорошо если ваша команда готова умирать за ваш бизнес, но если нет… Делегировать лидерство - так себе идея. К тому же решения принимаются быстрее, повышается…

… скорость и оперативность принятия решений. Для этого стоит смотреть основные показатели чуть не ежедневно и принимать решения сразу.

Держать ключевую команду в курсе текущей ситуации. Спорно, если команда не очень. Но если вы им не расскажете что реально происходит, то они сами себе придумают картину в 100 раз хуже и будут действовать исходя из этой картины в своей голове.

Ключевые люди и Ключевые клиенты - общаться лично. Важно знать что у них в головах

полное видео:

на RuTube

на YouTube

🧩 Если ваш продукт — “решение”, то что тогда “проблема”?

Большинство компаний уверенно рассказывают, что они делают.
Но гораздо меньше — зачем это клиенту.

👉 Проблема не в том, что у клиента нет вашего продукта.
Проблема — в боли, барьере или неудовлетворённой потребности,
которую он хочет устранить.

Человек покупает не сверло, а возможность повесить картину и сделать дом уютным.

🔍 В новой статье я разбираю:
• почему “решение без проблемы” не продаёт
• как правильно выявлять настоящую боль клиента
• как сместить фокус маркетинга —
с описания продукта на результат, который человек хочет получить

📖 ссылка на статью:
👉 «Если ваш продукт — решение, то что тогда проблема?»

Почему СЕО терпят неудачу?

Люблю перечитывать старые классические статьи и часто удивляюсь насколько актуальными они остаются даже по прошествии десятков лет. Чего только стоит “What is Strategy?” Майкла Портера 1996 года (тоже очень советую изучить)

Но сегодня про еще более важное.

Статья “Почему СЕО терпят неудачу?” (“Why CEOs fail?”) 1999 года.

Про что статья - про то что большинство собственников считает “рутиной” и очень не любит 🤷. В целом про то, что мало СЕО было уволено за плохую стратегию. В основном это происходит по причине плохого ее исполнения.

Но наемного СЕО можно хотя бы уволить, а когда собственник сам есть СЕО даже уволить некого 😜

Когда я изучал стратегию в London Business School обучение состояло из двух разнесенных частей - “создание стратегии” и “результативное исполнение стратегии”. В самом начале первой части был сделан акцент на том, что “никакая стратегия не может быть лучше ее исполнения”.

Действительно, можно придумать что угодно, но сделать - особенная задача, почти всегда более сложная.

Статья написана про СЕО крупных по меркам США компаний, но идеи, описанные в ней, по большей части актуальны и для среднего бизнеса России.

Оригинальный текст статьи, ее перевод на русский, а также основные выводы для тех, кому лень у кого нет времени читать привожу по ссылке

https://alaputin.notion.site/why-ceos-fail?source=copy_link

ПРОДУКТИВНОСТЬ VS ЭФФЕКТИВНОСТЬ

В разговорах между предпринимателями нередко мелькают термины “эффективность” и “продуктивность”, и мало кто делает между ними значимое различие.

Минутка душнительства буквоедства.

“Продуктивность” - объем ценности (продукта), который производится в единицу времени.

Две сделанные задачи в день вдвое менее продуктивно, чем четыре, если они идентичны.

А у эффективности есть два определения, которые мне одновременно нравятся.

Первое:

“эффективность” как соотношение затрат на выпущенную ценность.

То есть сделать продукт за 100 рублей вдвое эффективнее, чем за 200 рублей. Такая эффективность зависит в основном от качества процессов, возможности закупать сырье по более низким ценам, общей себестоимости.

В качестве совсем душнилы отмечу: получается что продуктивность - это эффективность по времени. Но это можно не запоминать 😜

А второе определение - от Ильяху Голдрата, автора Теории ограничений (ТОС), и тут придется подумать.

Голдрат рассматривает

эффективность как движение к цели, точнее ее скорость.

Тут уже важно понимать не просто сколько мы произвели продукции / ценности, а насколько это нас приближает к заявленной нами же цели. И далеко не всегда эффективная работа = движение к цели.

Пример: компания может ставить целью максимизировать прибыль в рублях - тут все понятно. И для этой цели надо больше продавать. В то же время собственник может ставить задачу максимизировать стоимость бизнеса. А вот в этом случае рост продаж не всегда полезен, так как с ростом продаж в нецелевых сегментах будет падать рентабельность (точнее ROE), что снижает стоимость бизнеса.

Вот и получается, что в одной и той же компании в зависимости от цели делать нужно разные вещи, и эффективность будет измеряться по-разному.

Вспоминаю очень старую мудрость: “нет более бездарного способа потерять время, чем хорошо делать то, что делать вообще не нужно”

В периоды роста продуктивность важнее - надо расти. При этом ты можешь быть неэффективно продуктивен, и это уместно.

В кризисные же времена эффективность важна просто для выживания бизнеса, поэтому я всегда уделяю много внимания и времени формулировкам целей и поискам эффективности.

🤔 Подумайте что есть эффективность в вашем бизнесе исходя из ваших целей (если они четко сформулированы)

#продуктивность #эффективность #ТОС #Голдрат

РОСТ РАЗВИТИЕ

Наконец-то!

Большой и средний бизнес уже вовсю осознанно перешли от концепции роста к концепции развития (скрины из исследования департамента корпоративного обучения (ExEd) Школы управления СКОЛКОВО “От роста к развитию”)
Малый бизнес пока это не осознал…

Годами предпринимателям навязывали гонку за “х2, х5, х10” и до х100 иногда доходит. Это вдохновляет, но в реальности подавляющее большинство таких попыток проваливается, и мы видим только редкие успешные кейсы, где доля везения велика.

Поэтому фокус на рост как единственную цель — огромный риск. Гораздо корректнее ставить в центр РАЗВИТИЕ бизнеса.

Разница проста:

Рост — только количественные показатели: чаще всего выручка, реже - прибыль, еще реже другие метрики.

Развитие — и количественные, и качественные изменения: эффективность, компетенции, технологичность, управляемость, устойчивость, прибыль, рентабельность.

Почему думать про развитие сейчас важнее:

1. Эпоха быстрого экономического роста давно позади — копировать стратегии 2000-х невозможно.
2. Российская экономика переживает кризис: спрос падает, конкуренция растет.
3. Устойчивость и гибкость становятся реальным конкурентным преимуществом.

Да, это более скучная работа, чем “прорыв х2 за месяц”, но она позволит вашему бизнесу пережить кризисные времена, стать устойчивее и войти в стадию роста экономики в намного более здоровом состоянии.

Полная версия статьи: по ссылке

Стратегическая сессия - лучший инструмент чтоб взглянуть на свой бизнес в свете его развития.

Если вы еще не провели постановку целей и планирование 2026 года, то самое время об этом задуматься.

Январь - хороший месяц для ее проведения, к тому же есть время хорошо подготовить сессию, так как половина ее успеха именно в подготовку ⚠️

А вот мой подход к проведению стратегических сессий

Управление бизнесом (по-научному - менеджмент, стратегический и операциионный) - моя главная зона экспертизы. Занимаюсь этим давно - как в академической части, так и на практике - долная карьера ТОП-менеджера + частная практика управленческого консалтинга

И недавно получил еще одно подтверждение тому, что развитием упрваления (менеджмента) в России точно надо заниматься, особенно в малом и среднем бизнесе.

Привожу слайд из исследования SBS Consulting, в котором помимо всего прочего говорится о том, что половина компаний МСБ страдают от слабого управления

"... более 50% компаний не справляются с новыми масштабами и управленческими задачами."

У нас, к сожалению, даже не все управленцы учились (и умеют) управлять, не то что собственники.

НО хорошо что это никогда не поздно исправить!


Ну и ссылка на первоисточник, конечно

Кстати, вот мой взгляд на то что такое управление бизнесом (менеджмент) в принципе

на YouTube

на RuTube

Долго готовил статью, вроде получилось неплохо))

OpenAI vs Google: почему в этой войне вряд ли победит тот, у кого «умнее» нейросеть

Прямо сейчас OpenAI и Google находятся в ситуации асимметричной войны. У одних — дерзость стартапа и фора первопроходца. У других — бездонные бюджеты, 3 миллиарда пользователей Android и собственные чипы.

Казалось бы, Google должен раздавить соперника ресурсами. Но в бизнесе логика «больше денег = победа» работает не всегда.

В новой статье разбираем этот кейс не с точки зрения кода, а с точки зрения бизнес-стратегии:

🔹 Почему лобовая конкуренция убьет обоих? Если GPT-5 и Gemini 2.0 будут одинаково хороши, их ценность для бизнеса упадет до нуля.
🔹 В чем главная уязвимость Google? Почему их «золотая курица» (поиск) мешает им внедрять инновации.
🔹 Три сценария для OpenAI: Как выжить стартапу, когда против тебя играет корпорация-монстр.
🔹 Стратегия «хищников саванны»: Почему на рынке места хватит всем, если правильно выбрать жертву.

Это чтение не про нейросети, а про то, как выбирать поле битвы, когда силы не равны.

👉 Читать полный разбор стратегии OpenAI и Google https://dzen.ru/a/aU5CfVifsUtYDZqX

#стратегия #нейроссети #стратсессия #бизнес

Рискую вызвать ненависть, но все же поздравляю с окончанием праздников и началом полноценной работы! 🛠💪💼
Ну как минимум с тем, что теперь компании будут платить сотрудникам за работу, а не за отдых

О чем подумать в начале года? Цели, планы и стратегический вектор развития бизнеса.

Планы и цели.

Наверняка у многих уже определены цели и планы на год. Если нет, то вот она первая задача.

Планы как правило делятся на две большие части - на сколько продать (план продаж, доходов, прибыли) и что сделать (ключевые задачи и проекты, гипотезы для тестирования). И это разные планы.

Обычно план продаж (объем выручки) ставится на год собственником и обсуждается на страт сессии. Но план ключевых задач и проектов на год сделать сложно, если это не корпорация. Поэтому я всегда рекомендую брать квартал как главный период планирования (кстати, для личного планирования тоже)

Квартал в отличии от месяца достаточно большой чтобы “вместить” крупные задачи и проекты, и в отличии от года достаточно компактный чтобы не терять фокус и иметь возможность сфокусироваться на минимальном количестве самых актуальных задач. Очень рекомендую ознакомиться с книгой Брайана Морана ”12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев”

В чем суть: исходя из приоритетов компании каждый руководитель планирует и согласовывает с остальными 2-3 ключевые цели и/или проекта, которые являются самыми приоритетными. Но не единственными - как правило, у руководителей еще вагон и тележка менее приоритетных задач.

Это можно описать как “Если не выполнены эти 2-3 ключевые цели или проекта, то остальное сделанное не имеет смысла”, и не важно сколько всего сделано, если не сделано главное.

Почему я трачу так много букв и вашего времени на эту мысль? Управление чем угодно (особенно людьми) начинается с постановки целей и приоритетов. Каждому в компании должны быть ясны цели и приоритеты бизнеса в целом, а также его личные цели и задачи в порядке их важности (для руководителей - цели для его подразделения).

Оставить сотрудника, и особенно руководителя, без его целей на месяц / квартал / год - одно из преступлений управленца.

Оставлю тут еще раз ссылку на мое видео про то что такое управление в принципе

А про стратегический вектор развития поговорим в следующем посте 👇

В продолждение предыдущего поста - над чем полезно задуматься в начале года.

Я бы обозначил еще более важную вещь кроме планов - это фокус, стратегический вектор развития на 3-6-12 месяцев.

Что я имею ввиду под “вектором развития бизнеса”

Это выбор между часто взаимоисключающими направлениями работы и развития. Вот они:

Масштабирование или фокусировка. Что сейчас для вас важнее: тратить ресурсы чтобы выходить на новые рынки или фокусироваться на тех продуктах и сегментах, которые наиболее выгодны для компании и где ваш бизнес сильнее конкурентов?

Рост или эффективность. Сейчас более важно инвестировать в рост выручки (и завоевание доли рынка) либо сделать бизнес более эффективным и маржинальным, освободившись от нерентабельных товаров, клиентов, каналов привлечения?

Трансформация или укрепление текущей модели. Мы будем активно трансформироваться меняя процессы, модель, продуктовую линейку, либо будем работать над совершенствованием текущих процессов?

Иногда эти вопросы обобщают как “Фокус вовне бизнеса или вовнутрь его”, но мне кажется это слишком абстрактным.

Я всегда за простоту и понятность, и сочетание ответов на эти три вопроса очень кратко и понятно описывает куда развивается компания.

Пример из прошлогодней страт сессии - компания определила для себя “фокусировка - эффективность - трансформация”:

- фокус на приоритетных сегментах клиентов, а не на выручке в целом.
- приоритет эффективности и маржинальности бизнеса (ROE) над ростом выручки
- задача изменения текущих (устаревших) процессов и изменении способа работы с клиентами.

Эти тезисы способен запомнить любой сотрудник. Да, они нуждаются в детализации - то есть надо решить что именно мы делаем в части приоритетных сегментов клиентов, как мы их определяем и тп. Но идея в целом предельно понятна всем, и когда возникают идеи, предложения или выбор за какую задачу сейчас браться стоит только задать вопрос “А направлена ли эта идея или задача на эффективность, фокус и трансформацию?” в той части как мы это понимаем? И если да - то вперед! А если нет, то ее выполнение будет напрасной тратой ресурсов компании.

И последнее. Почти всегда мне задают вопрос “А зачем выбирать? Мы будем и эффективность повышать, и выручку растить!”

Всегда можно привести пример компании, у которой это получилось, но на каждую такую есть еще тысяча, у которых попытка делать все и сразу привела к печальным последствиям. Практически всегда это разные виды деятельности и задач, которыми очень сложно заниматься одновременно. И точно не получится сделать оба вида деятельности приоритетными.

Как пример из недавнего проекта - РОПу приходится выбирать куда в первую очередь выделять ресурс менеджеров по продажам - на поиск новых клиентов или на развитие текущих. В идеальном мире можно было бы нанять неограниченное количество менеджеров и РОПов, чтоб каждый занимался толко своим делом, но

Как правило, это обсуждение и такой выбор на страт сессиях вместе с командой. Кстати, если до сих пор не провели “страт сессию - 2026” - то самое время начать ее подготавливать. Полезная информация по старт сессиям см по ссылке

"Показатели нужны чтобы показывать, что мы всё делаем правильно, а не что нам правильно делать"

У меня в Notion (я до сих пор работаю полностью в нем) есть своя устоявшаяся система работы с информацией, в которой есть отдельное местечко для материалов, которые я считаю достойными изучения.

Так вот сейчас разгребая непрочитанные в прошлом году материалы, а именно статью Саши Брызгаловой, наткнулся на такую идею:

Показатели нужны чтобы показывать, что мы всё делаем правильно, а не что нам правильно делать.

Почему на ней остановился - она мне как минимум на первый взгляд показалась спорной, а значит интересной.

Ну то есть мы отслеживаем те показатели, которые нам говорят о реальном состоянии дел - это понятно, ибо для чего смотреть на другие.
Но вторая часть этой мысли (”Показатели нужны не чтобы показывать нам что надо правильно делать”) о том, что не надо максимизировать свой KPI. То есть не надо стремиться в первую очередь к этому. Автор статьи последовательно выступает против KPI в принципе по той причине, что если каждый член команды будет фокусироваться только на свои KPIs (а не на общий результат), то получится как в знаменитом монологе Аркадия Райкина про пиджак: “К пуговицам претензии есть?”

Да, можно согласиться. Но для того чтоб каждый сотрудник ориентировался на общий результат иногда вопреки своим KPI нужна очень высокая степень осознанности и квалификации сотрудников, слаженности команды и коммуникации в ней, а также налаженная обратная связь и хорошая управляемость. Честно говоря, все это одновременно нечасто встречается даже в малом бизнесе, а в большой системе, где сотни сотрудников, сложно на это рассчитывать в принципе.

Мне все же кажется, что в первую очередь с помощью KPI и иных метрик мы ставим задачу сотрудникам и говорим что именно каждому из них нужно делать и на чем фокусироваться. Если KPIs поставлены верно и каждый работает на их достижение, то система в целом должна достигать результата. А правильная коммуникация и понимание всеми общего результата, конечно, делает работу более организованной.

Что думаете?)

Что главное на текущую неделю?

Получилось так что я уже почти пару лет использую систему планирования, в которой есть

- 2-3 главные цели на квартал, исходя из которых ставятся
- 3-4 главные задачи или результата на неделю, и исходя из них
- 1-2 главные действия каждого дня.

То есть это то что нельзя позволить не выполнить в текущий день или неделю, то без чего неделя или день можно считать потерянными зря. Ну или так: Этот день или неделя у тебя имени чего?

Сегодня планируя неделю поймал себя на том, что не смог быстро обозначить главные дела недели. Вроде много всего разного в начале года, а что прям главное - не пойму, хотя это уже вроде даже привычка… Может рекордно длинные новогодние праздники так дезориентируют мозги?)

Вообще выделять что реально главное сложно, причем очень многим людям. Но сколько живу убеждаюсь, что это большая ценность - понимать что для тебя сегодня важнее всего. А еще полезнее это понимание для руководителей чтобы грамотно организовывать работу своих команд. Каждый раз и наставничестве руководителей, и в трекинге команд приходится глубоко работать над этим…

Поделился мыслью - и снова ушел думать над своим фокусом текущей недели, ибо самому уже некомфортно без этого понимания 😜