Рискую вызвать ненависть, но все же поздравляю с окончанием праздников и началом полноценной работы! 🛠💪💼
Ну как минимум с тем, что теперь компании будут платить сотрудникам за работу, а не за отдых

О чем подумать в начале года? Цели, планы и стратегический вектор развития бизнеса.

Планы и цели.

Наверняка у многих уже определены цели и планы на год. Если нет, то вот она первая задача.

Планы как правило делятся на две большие части - на сколько продать (план продаж, доходов, прибыли) и что сделать (ключевые задачи и проекты, гипотезы для тестирования). И это разные планы.

Обычно план продаж (объем выручки) ставится на год собственником и обсуждается на страт сессии. Но план ключевых задач и проектов на год сделать сложно, если это не корпорация. Поэтому я всегда рекомендую брать квартал как главный период планирования (кстати, для личного планирования тоже)

Квартал в отличии от месяца достаточно большой чтобы “вместить” крупные задачи и проекты, и в отличии от года достаточно компактный чтобы не терять фокус и иметь возможность сфокусироваться на минимальном количестве самых актуальных задач. Очень рекомендую ознакомиться с книгой Брайана Морана ”12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев”

В чем суть: исходя из приоритетов компании каждый руководитель планирует и согласовывает с остальными 2-3 ключевые цели и/или проекта, которые являются самыми приоритетными. Но не единственными - как правило, у руководителей еще вагон и тележка менее приоритетных задач.

Это можно описать как “Если не выполнены эти 2-3 ключевые цели или проекта, то остальное сделанное не имеет смысла”, и не важно сколько всего сделано, если не сделано главное.

Почему я трачу так много букв и вашего времени на эту мысль? Управление чем угодно (особенно людьми) начинается с постановки целей и приоритетов. Каждому в компании должны быть ясны цели и приоритеты бизнеса в целом, а также его личные цели и задачи в порядке их важности (для руководителей - цели для его подразделения).

Оставить сотрудника, и особенно руководителя, без его целей на месяц / квартал / год - одно из преступлений управленца.

Оставлю тут еще раз ссылку на мое видео про то что такое управление в принципе

А про стратегический вектор развития поговорим в следующем посте 👇

В продолждение предыдущего поста - над чем полезно задуматься в начале года.

Я бы обозначил еще более важную вещь кроме планов - это фокус, стратегический вектор развития на 3-6-12 месяцев.

Что я имею ввиду под “вектором развития бизнеса”

Это выбор между часто взаимоисключающими направлениями работы и развития. Вот они:

Масштабирование или фокусировка. Что сейчас для вас важнее: тратить ресурсы чтобы выходить на новые рынки или фокусироваться на тех продуктах и сегментах, которые наиболее выгодны для компании и где ваш бизнес сильнее конкурентов?

Рост или эффективность. Сейчас более важно инвестировать в рост выручки (и завоевание доли рынка) либо сделать бизнес более эффективным и маржинальным, освободившись от нерентабельных товаров, клиентов, каналов привлечения?

Трансформация или укрепление текущей модели. Мы будем активно трансформироваться меняя процессы, модель, продуктовую линейку, либо будем работать над совершенствованием текущих процессов?

Иногда эти вопросы обобщают как “Фокус вовне бизнеса или вовнутрь его”, но мне кажется это слишком абстрактным.

Я всегда за простоту и понятность, и сочетание ответов на эти три вопроса очень кратко и понятно описывает куда развивается компания.

Пример из прошлогодней страт сессии - компания определила для себя “фокусировка - эффективность - трансформация”:

- фокус на приоритетных сегментах клиентов, а не на выручке в целом.
- приоритет эффективности и маржинальности бизнеса (ROE) над ростом выручки
- задача изменения текущих (устаревших) процессов и изменении способа работы с клиентами.

Эти тезисы способен запомнить любой сотрудник. Да, они нуждаются в детализации - то есть надо решить что именно мы делаем в части приоритетных сегментов клиентов, как мы их определяем и тп. Но идея в целом предельно понятна всем, и когда возникают идеи, предложения или выбор за какую задачу сейчас браться стоит только задать вопрос “А направлена ли эта идея или задача на эффективность, фокус и трансформацию?” в той части как мы это понимаем? И если да - то вперед! А если нет, то ее выполнение будет напрасной тратой ресурсов компании.

И последнее. Почти всегда мне задают вопрос “А зачем выбирать? Мы будем и эффективность повышать, и выручку растить!”

Всегда можно привести пример компании, у которой это получилось, но на каждую такую есть еще тысяча, у которых попытка делать все и сразу привела к печальным последствиям. Практически всегда это разные виды деятельности и задач, которыми очень сложно заниматься одновременно. И точно не получится сделать оба вида деятельности приоритетными.

Как пример из недавнего проекта - РОПу приходится выбирать куда в первую очередь выделять ресурс менеджеров по продажам - на поиск новых клиентов или на развитие текущих. В идеальном мире можно было бы нанять неограниченное количество менеджеров и РОПов, чтоб каждый занимался толко своим делом, но

Как правило, это обсуждение и такой выбор на страт сессиях вместе с командой. Кстати, если до сих пор не провели “страт сессию - 2026” - то самое время начать ее подготавливать. Полезная информация по старт сессиям см по ссылке

"Показатели нужны чтобы показывать, что мы всё делаем правильно, а не что нам правильно делать"

У меня в Notion (я до сих пор работаю полностью в нем) есть своя устоявшаяся система работы с информацией, в которой есть отдельное местечко для материалов, которые я считаю достойными изучения.

Так вот сейчас разгребая непрочитанные в прошлом году материалы, а именно статью Саши Брызгаловой, наткнулся на такую идею:

Показатели нужны чтобы показывать, что мы всё делаем правильно, а не что нам правильно делать.

Почему на ней остановился - она мне как минимум на первый взгляд показалась спорной, а значит интересной.

Ну то есть мы отслеживаем те показатели, которые нам говорят о реальном состоянии дел - это понятно, ибо для чего смотреть на другие.
Но вторая часть этой мысли (”Показатели нужны не чтобы показывать нам что надо правильно делать”) о том, что не надо максимизировать свой KPI. То есть не надо стремиться в первую очередь к этому. Автор статьи последовательно выступает против KPI в принципе по той причине, что если каждый член команды будет фокусироваться только на свои KPIs (а не на общий результат), то получится как в знаменитом монологе Аркадия Райкина про пиджак: “К пуговицам претензии есть?”

Да, можно согласиться. Но для того чтоб каждый сотрудник ориентировался на общий результат иногда вопреки своим KPI нужна очень высокая степень осознанности и квалификации сотрудников, слаженности команды и коммуникации в ней, а также налаженная обратная связь и хорошая управляемость. Честно говоря, все это одновременно нечасто встречается даже в малом бизнесе, а в большой системе, где сотни сотрудников, сложно на это рассчитывать в принципе.

Мне все же кажется, что в первую очередь с помощью KPI и иных метрик мы ставим задачу сотрудникам и говорим что именно каждому из них нужно делать и на чем фокусироваться. Если KPIs поставлены верно и каждый работает на их достижение, то система в целом должна достигать результата. А правильная коммуникация и понимание всеми общего результата, конечно, делает работу более организованной.

Что думаете?)

Что главное на текущую неделю?

Получилось так что я уже почти пару лет использую систему планирования, в которой есть

- 2-3 главные цели на квартал, исходя из которых ставятся
- 3-4 главные задачи или результата на неделю, и исходя из них
- 1-2 главные действия каждого дня.

То есть это то что нельзя позволить не выполнить в текущий день или неделю, то без чего неделя или день можно считать потерянными зря. Ну или так: Этот день или неделя у тебя имени чего?

Сегодня планируя неделю поймал себя на том, что не смог быстро обозначить главные дела недели. Вроде много всего разного в начале года, а что прям главное - не пойму, хотя это уже вроде даже привычка… Может рекордно длинные новогодние праздники так дезориентируют мозги?)

Вообще выделять что реально главное сложно, причем очень многим людям. Но сколько живу убеждаюсь, что это большая ценность - понимать что для тебя сегодня важнее всего. А еще полезнее это понимание для руководителей чтобы грамотно организовывать работу своих команд. Каждый раз и наставничестве руководителей, и в трекинге команд приходится глубоко работать над этим…

Поделился мыслью - и снова ушел думать над своим фокусом текущей недели, ибо самому уже некомфортно без этого понимания 😜

Припасенная история из прошлогоднего проекта с одним из предпринимателей и его бизнесом.

Жизненный факт: бизнес чаще страдает от избытка, чем от голода идей.

Раньше (почему-то…) не особо обращал внимания, но сейчас все чаще отмечаю, что одна из ключевых управленческих многих предпринимателей и даже некоторых руководителей — и.

Когда бизнес маленький, это почти не проблема - можно резко менять курс, запускать новые проекты «на коленке», закрывать их через неделю и идти дальше. Цена ошибки минимальна.

Но по мере роста всё меняется: появляется команда, чьи доходы зависят от стабильного исполнения задуманного (в этом главная задача и смысл существования операционной команды), уже запущенные проекты, которые требуют фокуса и доведения до результата.

И вот здесь каждая новая идея — это не просто идея. Это:
- сдвиг приоритетов, изменение бэклога (если он есть);
- расфокус команды;
- сомнения в текущих проектах;
- падение качества исполнения.

Даже если сказать: «это просто мысль, давайте обсудим» — система уже отреагировала. Команда начинает думать:

«А стоит ли тогда продолжать делать текущий проект? Вдруг сейчас приоритеты поменяются…»

Или как случилось в моем проекте: «А это классная идея, очень интересный проект!» - и текущие задачи, требующие “скучного” доделывания сразу отходят на последний план и мысли команды полностью занимает новая идея, оставляя брошенными недоделанные дела. И вроде как люди-то не совсем бездельничают - “работают” над новой идеей 🙂

Важно не только количество и качество новых идей, но и скорость, с которой ты как руководитель запускаешь их в команду или бизнес. Система должна быть готова её переварить.

И это, кстати, работает не только в бизнесе.

В личной жизни мы делаем ровно то же самое: с января “начинаем” бегать, учить язык, запускать проекты, читать 50 книг, менять питание, «в этом году точно всё по-новому». А потом удивляемся, почему уже к февралю перегруз, усталость, ноль устойчивого результата.

Ресурсы всегда ограничены, когнитивные ресурсы в том числе. Внимание, энергия, мотивация, время — не бесконечны ни у компании, ни у человека.

Поэтому хорошо задавать себе простой вопрос, когда возникает желание начать что-то новое:

«С чем из уже существующего это будет конкурировать?» Потому что каждое новое «да» — это скрытое «нет» чему-то другому.

Честный ответ обычно такой: реально можно двигать и держать в фокусе 1–3 приоритета одновременно. Всё остальное — иллюзия продуктивности.

Зрелость руководителя и собственника — не в количестве идей.

А в умении управлять фокусом и не перекармливать систему — ни бизнес, ни себя.

Решил сделать что-то типа темы месяца на канале. И первая тема в начале года - мотивация.

Почему так получилось? В 3-4 кварталах прошлого года у меня было необычно много проектов по разработке и внедрению систем мотивации ТОП-менеджеров в разных компаниях. Под ТОП-менеджерами в данном контексте имею ввиду сотрудников, как правило руководителей, которые находятся в команде собственника, то есть подчиняются напрямую ему.

Первый пост - о глобальном.

И начнем с самой большой проблемы: мы говорим “мотивация”, а имеем ввиду - “бонус”. Или премию. Или “процент от чего-то”. Но суть одна - какое-то материальное вознаграждение при каких-то определенных условиях.

Ох, уважаемые, если бы это было так, то мотивация сотрудников никогда не была бы проблемой. Уже давно кто-то мудрый сказал, что если проблема решается деньгами - это не проблема.

А проблема мотивации деньгами не решается.

Запутаю вас еще больше - проблема мотивации не решается деньгами и не решается без денег. Во как!

Что это за зверь такой - “мотивация”? Если называть вещи своими именами, то

мотивация — это внутреннее желание человека делать что-то.

А то, что мы обычно выстраиваем в компании (зарплаты, бонусы, премии) — это на умном называется “система материального стимулирования”, то есть способы нашего внешнего воздействия на внутреннюю мотивацию человека.

Стимул — это внешний толчок. Мы даем человеку повод, чтобы его внутренняя мотивация «проснулась» и вышла на максимум, ну, насколько это возможно.

Но есть нюанс: далеко не все люди готовы работать больше только потому, что им платят больше. Точнее таких мало. Этим вирусом в основном заражены предприниматели и некоторые люди, которые как правило занимают достаточно высокие управленческие позиции. Им и без денег-то “больше всех надо”, а за деньги - тем более ДА!!!

И почему же, дорогие предприниматели, вы думаете что сотрудники, которые работают у вас за зарплату ради достижения ваших (кстати!) целей, будут так же как и вы стремиться сделать больше? Ну то есть да, есть такие люди, и их не то чтобы пара человек в мире. Но подавляющее большинство (даже продавцов!) не готовы делать больше чтобы получить больше денег, если им и так “хватает”.

продолжение следует ...

### Три уровня системы мотивации в компании

Чтобы премии и бонусы превратились в реальную вовлеченность, нельзя ограничиваться только ими. Настоящая система мотивации в бизнесе состоит из трех слоев:

1. Материальное стимулирование (Уровень компании/подразделения). Это база. Понятные правила игры: за что платим, за что премируем. Она должна быть прозрачной, чтобы человек понимал связь между своими действиями и кошельком.

2. Нематериальная мотивация (стимулирование): Уровень компании. Это общая среда. Корпоративная культура, признание заслуг, обучение, комфортный офис, интересные задачи. То, что делает компанию местом, где *хочется* находиться по разным причинам. Про это поговорим отдельно.

3. “Персональная мотивация”: Уровень руководителя. А вот это самый важный и часто упускаемый момент. Мотивация субъективна. Это задача непосредственного руководителя. Одного сотрудника нужно вовремя «встряхнуть», другого — похвалить, третьего - пожалеть, четвертого — попросить о помощи, подчеркнув его экспертность. В общем, подходить к каждому сотруднику персонально может и обязан каждый непосредственный руководитель, лидер команды.

Замечу, что если в компании не заниматься развитием руководителей, то последняя часть, как правило, провалена. Ну и вторая часто тоже.

Вот и получается, что бонусы прописаны, а сотрудники “не мотивированы”. А решаем как эту проблему? Конечно пересмотром KPI и системы премирования 🙂

Что я хочу всем этим сказать?

Конечно материальное вознаграждение очень важно, в конце концов люди работают за деньги. Но чтобы система материального вознаграждения (премии и бонусы) стала системой мотивации в полном ее смысле нужно понимать, что все три аспекта мотивации должны работать.

В дальнейших постах уделю внимание всем этим аспектам.

А если у вас есть какие-то вопросы или мысли о чем также стоит поговорить в рамках темы мотивации - пишите в комментах, организую.

Провожу эксперимент.

Недавно у меня был полуторачасовой разговор с собственником одного из бизнесов. Как обычно, чтоб не потерять контекст и мысли разговор был записан и транскрибирован.

А эксперимент в том, что транскрибация (прям как есть, без обработки) была загружена в нейросеть, а именно в NotebookLM, а потом ему были заданы вопросы по этому тексту. Вопросы и ответы на них привожу без изменения.

ссылка на статью на Дзен

В последнее время много приходится заниматься мотивацией.

В 4 квартале прям как прорвало - очень много проектов по разработке и внедрению системы мотивации (материального вознаграждения) для команд собственников бизнеса - управленцев уровня СЕО и СЕО-1. В этом же году много запросов именно по мотивации в широком ее смысле, а не только в части денег.

С чем приходят?

Большая часть вопросов сводятся к “Как руководителю в ежедневном режиме влиять на мотивацию сотрудника?”, причем под мотивацией понимается состояние сотрудника, при котором он заинтересован и желает выполнять свою работу.

я уже писал выше про самый эффективный и при этом бесплатный инструмент нематериальной мотивации, которым мы, к сожалению, пользуемся реже чем стоило бы.

В рамках подготовки одного из проектов сформулировали какое ощущение стоит поддерживать у сотрудника для поддержания его мотивации.

Важно: универсальной «кнопки» не существует — для каждого нужен свой подход (да, руководитель в команде обязан к каждому иметь свой подход, об этом говорил в видео ), но в целом так:

1. Признание - ”меня и мою работу замечают”
(а в идеале еще и ценят)

Вместо абстрактного «хорошая работа» скажите: *«Ты круто сделал то-то, это принесло такой-то результат»*. На самом деле даже достаточно детальный вопрос по действиям сотрудника создает понимание, что его работой руководитель интересуется: “Интересно - почему ты сделал именно вот так?”. И лучше если вопрос будет искренним, люди это чувствуют.

Еще - уделяйте время своей команде в формате 1-на-1, хотя бы раз в месяц. «Время шефа» часто воспринимается как достаточно ценный ресурс, и сам факт того что мой руководитель уделяет мне время уже создает ощущение признания, значимости. Планерка - это про бизнес и всех сразу, а 1-на-1 - это про конкретного сотрудника. Помните - люди любят когда их называют по имени, когда говорят именно про них и когда их спрашивают.

продолжение в следующем посте 👇

2. “я не сам по себе” - Поддержка

Поинтересуйтесь «Что тебе сейчас мешает? Чем я тебе могу помочь?». Причем даже если это очевидно, то все равно спросите. И не обязательно делать за сотрудника его работу - помощью может быть подсказка, контакт, поделиться опытом. Но если обещали помочь - сделайте, нет ничего более разочаровывающего чем невыполненное обещание твоего лидера.


3. “Я понимаю что от меня хотят и как это сделать”

С первым (понимаю что от меня хотят) проще, хотя и не всегда очевидно. Живой пример: на вопрос “Что ты хочешь от своего коммдира“ собственник не смог сказать ничего конкретного: “Ну денег, конечно! Пофиг как - он же директор, пусть сам придумывает!”. А потом “прессует” его по каждому мелкому действию и накидывает разных задач.

Хорошо если руководитель и сотрудник оба и одинаково понимают чего и за счет чего / как именно сотрудник должен достичь,

и вот со вторым (”… как это сделать”) сложнее . И важнее.

Если мне поставили план привлечь на 30% больше клиентов на падающем рынке - будет ли у меня запал вообще эту работу начинать? Собственники, наслушавшись разных экспертов, часто бредят “иксами” где надо и не надо. А как именно это сделать? А просто планы им поставлю выше. Супер, вопрос решен! Ан-нет, если я не понимаю как это сделать я не буду и начинать, ибо считаю что обречен на провал.

Очень часто на сессиях с собственниками рассказываю анекдот:

Скачет ковбой на лошади - на пути бревно. “Я - ковбой, я перепрыгну” - говорит ковбой, разгоняется и перепрыгивает.
Дальше большая яма. “Я - ковбой, я перепрыгну” - говорит ковбой, разгоняется и перепрыгивает.
Дальше обрыв. “Я - ковбой, я перепрыгну” - говорит ковбой.
Лошадь скидывает его и говорит “Ты - ковбой, ты и прыгай!”

Да, ответить на вопрос “как” - это в основном задача вашего сотрудника, особенно если он на руководящей позиции. Но вы как его руководитель обязаны убедиться что этот ответ у него есть, и вы с ним согласны.

чтобы не перегружать пост - завершение в следующем посте 👇

… продолжение (начало в постах выше) 👆

Далее уже более высокие материи.

“Я понимаю куда здесь развиваться”

Да, это не для всех, не все этого хотят, тем более не все это могут. Но для человека, мотивированного ростом, хуже непонимания куда тут можно расти может быть разве что четкое понимание, что точно некуда.


И совсем “из космического”, но для понимания важно

“Я тут свой”

Это про корпоративную культуру. Это сложно, это долго, это непонятно. Этим мало кто занимается.

Сейчас не буду погружаться в детали, лишь отмечу, что состояние “Я тут свой” очень многого стоит. Именно оно позволяет отказываться от предложений конкурентов на 20-30% выше по зарплате. Именно оно создает коллектив, из которого не хочется уходить.

#стратсессии #стратегия #мыслипостратегии

Стратегическая сессия - это НЕ инструмент реализации изменений

Сейчас сезон стратегических сессий, занятость плотнячком, как не в кризис 👨‍💻

Но вот один из важных моментов, с которым сталкиваюсь очень часто. В страт сессии собственники видят инструмент, который "решит задачу роста и изменений", то есть проведем страт сессию - и все изменится

Да, но нет 😉

Да - потому что про это и идет речь на страт сессии - уточнить (или сформировать) цели, дорожную карту их реализации, стратегию, ключевые ограничения, ... То есть что делать и что делать по-другому.

и НЕТ - потому что это НЕ инструмент реализации этих изменений, так как реализация начинается непосредственно после стратегической сессии и на основе ее итогов.

Стратегическая сессия - это инструмент для запуска изменений и определения их направления.

Идеальный исход страт сессии - это когда команда и собственник одинаково понимают
• какая цель
• как ее изменять
• за счет чего именно собираемся эту цель достигать
• что конкретно для этого делаем (дорожная карта или план)
+ команда вовлечена, воодушевлена, замотивирована

А реализация - это регулярное управление, дисциплина, вовлеченность первого лица, помощь со стороны в виде трекинга

а еще по этому поводу есть статья

В своей практике сталкиваюсь с собственниками, которые сознательно уходят от выстраивания структуры в компании. Их главный аргумент звучит примерно одинаково: структура убивает гибкость, а сегодня, когда всё меняется слишком быстро, важнее всего оставаться подвижными и готовыми к любым поворотам. Звучит красиво. Но за этой позицией почти всегда стоит не стратегия, а хаос, который маскируют под «адаптивность».

У меня самого много что есть сказать по этому поводу (не только против, но и в пользу этой точкии зрения), но сейчас не про это.

Я провел с час за дискуссией на тему "Как управлять хаосом" с Opus 4.6 (самой умной моделькой от Claude), и тут хочу поделиться итогами нашего обсуждения:

Хаосом нельзя управлять в буквальном смысле — по определению это то, что выходит за рамки контроля. Но с ним можно работать. И работа эта начинается вовсе не с отказа от структуры, а с понимания, где она нужна, а где действительно мешает.

Первое — перестать бороться за тотальный порядок. Попытка всё упорядочить в условиях хаоса только съедает энергию. Но и обратное — отказ от порядка вовсе — не решение. Нужно выделить небольшое ядро стабильности: несколько вещей, которые остаются неизменными несмотря ни на что. Ключевые роли, финансовая дисциплина, правила принятия решений. Это якорь, от которого компания отталкивается, когда вокруг штормит.

Второе — снижать ставки отдельных решений. В хаосе хочется всё просчитать, но просчитать невозможно. Работают маленькие обратимые шаги и внимательное наблюдение за реакцией рынка. Это и есть настоящая антихрупкость по Талебу: не просто выдерживать удары, а извлекать из них пользу. Структура здесь не враг, а условие — без неё вы не увидите, что именно сработало.

Третье — отделять то, на что вы влияете, от того, на что нет. Большая часть управленческой тревоги в турбулентные времена — это тревога о вещах, которые собственнику неподвластны. Осознанно переносить фокус на свою зону действия — уже половина работы руководителя.

Четвёртое — приоритеты вместо длинных списков. В спокойные периоды можно вести тридцать задач. В хаосе работает только один вопрос: «Что самое важное прямо сейчас?» И делать это. Потом задавать вопрос заново.

И, пожалуй, главное: хаос — не аномалия, а нормальное состояние сложных систем. Бизнес, рынки, команды — всё это по природе нелинейно. Задача собственника не в том, чтобы избавиться от хаоса, и не в том, чтобы жить в нём без опоры. Задача — построить структуру, которая достаточно прочна, чтобы держать компанию, и достаточно гибка, чтобы не ломаться при поворотах.

что думаете?

В прошлом году был на первой конференции Product Focus Club, а 17 апреля буду на второй, кто собирается идти - буду рад увидеться!

В этом году 3 трека выступлений
• стратегия и точки роста
• лидерство и команда
• AI как инструмент ускорения.


Среди спикеров:
- основатели: Максим Спиридонов (Нетология), Игорь Стоянов (Персона), Екатерина Лапшина (Окко), Александр Афанасьев (Нескучные финансы) и другие.
- директора: Александр Капустин (Unirest technology - KFC), Евгений Селиверстов (Мегафон), Андрей Морозкин (Финам), Илья Головко и Леонид Шашков (Сбер), Анна Качалина (Ростех), Олег Афанасьев (VK), Денис Тучин (ВкусВилл), Андрей Кушнарев (Ростелеком) и др.

Детали и условия участия: productfocus.ru/...lub

Знаете, что в кризис ломается первым? Не процессы, не планы.

Люди.

Сотрудник месяц ходит с мыслью «кажется, нас всех скоро уволят», копит тревогу, тихо обновляет резюме — а вы узнаёте об этом в день, когда он кладёт заявление на стол. Сюрприз, сюрприз.

И вот же досада: есть инструмент, который буквально создан, чтобы такого не было. Встречи 1-на-1.

Не «расскажи, что сделал за неделю» (это статус, ему место в таск-трекере). А нормальный человеческий разговор: как ты, что бесит, где застрял, чем помочь. 30 минут раз в месяц — и вы заранее видите, у кого выгорание на подходе, кто с кем не сработался, кому пора дать новый вызов, пока он не ушёл искать его в другом месте.

В спокойные времена 1-на-1 — просто полезно. В кризис — это, считайте, ваша страховка от «ой, а почему все разбежались».

Собрал тут статью — вредные советы, как угробить 1-на-1 за пять простых шагов. Узнаваемо до боли, особенно если вы хоть раз отменили встречу с подчинённым словами «давай как-нибудь потом».

статья по ссыле https://dzen.ru/a/ad_dw1IHbHKhgwCP

и в продолжении шуточной статьи - слайдик 👆 и памятка 👇как стоит проводить встречи 1-to-1

очень полеззный инструмент для руководителей 👍

Это фото из моего выступления в бизнес-клубе Атланты было выбрано аватаркой в чате одной из стратегических сессий, которые я имел честь проводить

Выступление было в целом про управление, а управлять можно по моему мнению всего 4мя объектами

• собой
• людьми
• финансами
• процессами

все остальное - комбинация этих объектов (управление продажами = управление людбми + проектами)

Но этот пост я начал писать вот почему:

сейчас "можно" искать самомотиварованных, самостоятельных сотрудников и руководителей, которые и что сделать сами придумают, и сделают, и проверят, и денежку заработают собственнику, и еще сами получат от этого удовольствие.

Везет тем, у кого это получается, но это одна случайность из тысячи, это нге система.

Каждым человеком нужно управлять, я в этом убежден

Но каждым нужно управлять по-разному. Кому-то надо устраивать ежедневную летучку утром и вечером, а кому-то достаточно поставить цель и "оставить дверь своего кабинета открытой" для сотрудника.

А что значит управлять?

Тут есть многомнений, но на мой взгляд самое понятное и в то же время верное - это старый добрый управленческитй цикл:

планирование (постановка заадч и целей)
организация (процесса работы)
мотивация (поддержание человека в состоянии желания работать)
контроль

И не стоит пытаться из этого списка выбросить какой-то этап - в долгую это до добрат не доведет))

Еслит вы руководитель, но ответьте на эти вопросы:

У каждого ли члена моей команды постапвлены цели? Каждый ли о них знает и их полностью понимает и разделяет?

Есть ли у команды все для того чтоб успешно работать?

У всех ли достаточный уровень мотивированности? То есть вот прям сегодня все "в ресурсе"?

Держите ли вы руку на пульсе выполнения планов и целей каждого из своей команды?

Надеюсь, на все вопросы ответ положительный (=оценка 5 по практическому менеджменту 😁)

Простой способ понять, есть ли у вас стратегия.

Понятно что первое что приходит на ум - какой-то документ с описанием "чего-то" (мало у кого он есть, а у кого есть - в нем содержится примерно все что угодно). Документ может даже и быть — а стратегии при этом нет.

На неделе общались с одним собственником торговой крмпании, и вот к какой неочевидной мысли пришли

Когда вы последний раз отказали клиенту, потому что он непрофильный?

Если такой случай не вспоминается — скорее всего, стратегии у вас нет. Есть желание заработать на всех, кто принесёт деньги. В спокойные времена это сходит с рук. В кризис — нет: ресурсов на «всех подряд» не хватает, и каждый непрофильный клиент забирает их у профильного.

Стратегия — это всегда конкуренция целей. Выбрать одно — значит отказаться от другого. Нельзя одновременно работать со всеми сегментами, держать все продукты и быть лучшим хоть в чём-то.

На этой неделе в статье делюсь мыслями почему стратегия у большинства компаний не работает — и что с этим делать.

А вы — когда последний раз отказывали клиенту? Напишите в комментариях, интересно сверить.

Сегодня в Атлантах (бизнес-клуб) выступает Роман Ершов, СЕО Асконы
Разговор про стратегию, бизнес-модель и менеджмент. Аудитория на 80+% собственники и предприниматели

мои инсайты:

Мужик крутой и опытный, говорит на 100% дело.
Но я не услышал ничего нового, все что он говорил - классческий менеджмент и классическое управление изменениями, про которое написаны классические книги, смысл которых не устаревает и вряд ли устареет.

Тезисы:
• У бизнеса должна быть стратегия
• Стоит вовлекать команду в стратегическое и операционное планрование
• Необходимо плотно работать с изменениями, комуницировать изменения долго и нудно
• Бизнес должен расти. И точка.

то есть ничего нового, все давно придумано. Но почему это мало кто делает? Почему управление (менеджмент) в предпринимательской среде если не на зачаточном уровне, то точно не на самым высоком?

Но предприниматели не воспринимают классику полагая что "это все менеджерская фигня, которой забивают голову дурачкам на ЭмБиЭях", а ищут волшебную таблетку. Которую с успехом им предлагает инфобизнес... Да, весело, задорно, но ничего не меняется в бизнесе...
А просто делать правильно и системно работать - эта идея продается плохо...

Как человека, которого заботит культура управлениея бизнесом (менеджмента) в России меня вот что радует - даже известные классические "скучные" мысли, скзаанные авторитетом, воспринимаются лучше. Дай Бог до кого-то это дойдет