Итак,
ЧЕТЫРЕ года, смена трех команд, десятки неправильных решений, депрессия, торг, принятие, тысячи часов нервов, стресса и напряженной работы.
Именно столько времени нам понадобилось, чтобы попасть в реестр российских производителей по Постановлению №719.
Вообще, когда я поставил команде задачу получить статус Российского производителя, казалось, что это одна из сотен задач которые мы щелкаем как орешки. Просто вопрос времени. Соберем документы, подтвердим производство и все.
Как же мы ошибались…
За эти три года мы несколько раз возвращались практически в начало. Не хватало балов, не хватало отечественных компонентов. Не проходили документы. Где-то не соответствовала технология. Где-то команда допускала ошибки. А каждая такая ошибка - это не неделя. Это месяцы ожидания, повторных подач, новых проверок.
Минпромторг. ГИСП. Торгово-промышленная палата. Выездные комиссии. Проверка производства. Подтверждение происхождения компонентов. И все по кругу, десятки раз.
То запятая не там, то ты реально сам идиот, и не учел какие то нюансы.
В какой-то момент ты уже доказываешь, что даже сталь, из которой сделана твоя РобоСистема, действительно российская.
И только сейчас понимаю, что, наверное, именно поэтому этот реестр настолько ценен. Если бы попасть туда было просто, он бы ничего не стоил.
Помните, недавно я рассказывал, что в конце 25 года, полностью пересобрал команду. Вот в том числе и из за/для этого.
И именно новый подход, новая команда сделала то, что «одни говорили не возможно, а другие, а оно нам зачем нужно то».
В целом на этом можно и закончить, а то моя Алеся, уже ругается на меня и говорит что слишком длинные посты и она читает только начало и конец.
Короче, главный вывод всей истории.
Иногда проблема не в стратегии.
Не в рынке.
И даже не в продукте.
Иногда нужно просто собрать правильных людей.
Поэтому как только завтра вернусь из двух дневного отпуска в деревне, поднимем с командой по бокалу шампанского! 🥂
ЧЕТЫРЕ года, смена трех команд, десятки неправильных решений, депрессия, торг, принятие, тысячи часов нервов, стресса и напряженной работы.
Именно столько времени нам понадобилось, чтобы попасть в реестр российских производителей по Постановлению №719.
Вообще, когда я поставил команде задачу получить статус Российского производителя, казалось, что это одна из сотен задач которые мы щелкаем как орешки. Просто вопрос времени. Соберем документы, подтвердим производство и все.
Как же мы ошибались…
За эти три года мы несколько раз возвращались практически в начало. Не хватало балов, не хватало отечественных компонентов. Не проходили документы. Где-то не соответствовала технология. Где-то команда допускала ошибки. А каждая такая ошибка - это не неделя. Это месяцы ожидания, повторных подач, новых проверок.
Минпромторг. ГИСП. Торгово-промышленная палата. Выездные комиссии. Проверка производства. Подтверждение происхождения компонентов. И все по кругу, десятки раз.
То запятая не там, то ты реально сам идиот, и не учел какие то нюансы.
В какой-то момент ты уже доказываешь, что даже сталь, из которой сделана твоя РобоСистема, действительно российская.
И только сейчас понимаю, что, наверное, именно поэтому этот реестр настолько ценен. Если бы попасть туда было просто, он бы ничего не стоил.
Помните, недавно я рассказывал, что в конце 25 года, полностью пересобрал команду. Вот в том числе и из за/для этого.
И именно новый подход, новая команда сделала то, что «одни говорили не возможно, а другие, а оно нам зачем нужно то».
В целом на этом можно и закончить, а то моя Алеся, уже ругается на меня и говорит что слишком длинные посты и она читает только начало и конец.
Короче, главный вывод всей истории.
Иногда проблема не в стратегии.
Не в рынке.
И даже не в продукте.
Иногда нужно просто собрать правильных людей.
Поэтому как только завтра вернусь из двух дневного отпуска в деревне, поднимем с командой по бокалу шампанского! 🥂
👍21❤8🔥3⚡1👏1👌1🦄1
Я думал, что строю компании. Оказалось, не совсем.
Недавно поймал себя на мысли, которая очень удивила.
Последние пятнадцать лет я был уверен, что строю компании.
Но со временем понял, что это не совсем так.
Все эти годы я строил не столько компании.
Я создавал новое.
Новые продукты.
Новые подходы.
Иногда новые рынки.
А компании были тем, что позволяло всему этому появиться.
Бизнес был способом, воплотить новые идеи в реальность.
Когда мы начинали говорить, что промышленная роботизация должна стать доступной не только крупнейшим заводам, многие улыбались.
«Роботизация не может быть массовой».
«Это слишком дорого».
«Так никто не делает».
Сегодня для нас уже нормально, что роботизированная система запускается за несколько рабочих дней, а не за несколько месяцев, и чтоит не как крыло от самолета. Уже и сам забыл, насколько безумной эта идея казалась совсем недавно.
Потом была цель сделать подготовку кадров для нас и индустрии. Собственная академия, RedUniversity, лаборатории робототехники и партнерства с ведущими вузами. Бауманка, Станкин, РЭУ Плеханова, Иннополис и другие.
Мне не раз говорили:
«Зачем производителю роботов учить студентов? Делайте роботов».
Но если задуматься, какой смысл создавать технологии, если завтра ими некому будет пользоваться?
Потом появился ЦЕХ.
Когда мы запускали первое сообщество производственников, многие вообще не понимали, зачем предпринимателям регулярно встречаться друг с другом.
Сегодня сильное комьюнити стало почти обязательным элементом сильного бизнеса.
И прикол в том, что каждый раз история развивается почти одинаково.
Сначала тебе объясняют, почему это невозможно.
Потом почему это никому не нужно.
Потом все начинают делать так же.
И только спустя несколько лет оказывается, что незаметно появился новый стандарт, новый рынок или вообще новая отрасль.
Самое интересное, что все эти годы я действительно думал, будто строю компании.
А сегодня, оглядываясь назад, понимаю: компании были инструментом.
Настоящей работой было создавать то, чего раньше не существовало.
Наверное, именно поэтому мне всегда было интереснее запускать новое, чем бесконечно улучшать уже работающее.
Интереснее пытаться увидеть следующий поворот рынка, а потом сделать так, чтобы он действительно произошел.
И сейчас я очень хорошо понимаю, что максимальную ценность я создаю не тогда, когда управляю тем, что уже существует.
А тогда, когда создаю то, чего до этого просто не было.
Иногда это продукт.
Иногда новый стандарт.
Иногда новый рынок.
Именно этим, кажется, я и занимался последние пятнадцать лет.
Просто осознал это только сейчас.
Недавно поймал себя на мысли, которая очень удивила.
Последние пятнадцать лет я был уверен, что строю компании.
Но со временем понял, что это не совсем так.
Все эти годы я строил не столько компании.
Я создавал новое.
Новые продукты.
Новые подходы.
Иногда новые рынки.
А компании были тем, что позволяло всему этому появиться.
Бизнес был способом, воплотить новые идеи в реальность.
Когда мы начинали говорить, что промышленная роботизация должна стать доступной не только крупнейшим заводам, многие улыбались.
«Роботизация не может быть массовой».
«Это слишком дорого».
«Так никто не делает».
Сегодня для нас уже нормально, что роботизированная система запускается за несколько рабочих дней, а не за несколько месяцев, и чтоит не как крыло от самолета. Уже и сам забыл, насколько безумной эта идея казалась совсем недавно.
Потом была цель сделать подготовку кадров для нас и индустрии. Собственная академия, RedUniversity, лаборатории робототехники и партнерства с ведущими вузами. Бауманка, Станкин, РЭУ Плеханова, Иннополис и другие.
Мне не раз говорили:
«Зачем производителю роботов учить студентов? Делайте роботов».
Но если задуматься, какой смысл создавать технологии, если завтра ими некому будет пользоваться?
Потом появился ЦЕХ.
Когда мы запускали первое сообщество производственников, многие вообще не понимали, зачем предпринимателям регулярно встречаться друг с другом.
Сегодня сильное комьюнити стало почти обязательным элементом сильного бизнеса.
И прикол в том, что каждый раз история развивается почти одинаково.
Сначала тебе объясняют, почему это невозможно.
Потом почему это никому не нужно.
Потом все начинают делать так же.
И только спустя несколько лет оказывается, что незаметно появился новый стандарт, новый рынок или вообще новая отрасль.
Самое интересное, что все эти годы я действительно думал, будто строю компании.
А сегодня, оглядываясь назад, понимаю: компании были инструментом.
Настоящей работой было создавать то, чего раньше не существовало.
Наверное, именно поэтому мне всегда было интереснее запускать новое, чем бесконечно улучшать уже работающее.
Интереснее пытаться увидеть следующий поворот рынка, а потом сделать так, чтобы он действительно произошел.
И сейчас я очень хорошо понимаю, что максимальную ценность я создаю не тогда, когда управляю тем, что уже существует.
А тогда, когда создаю то, чего до этого просто не было.
Иногда это продукт.
Иногда новый стандарт.
Иногда новый рынок.
Именно этим, кажется, я и занимался последние пятнадцать лет.
Просто осознал это только сейчас.
🔥17❤8👏4👍1🤔1
Основатель ≠ генеральный директор
Чем дольше строю компанию, тем сильнее убеждаюсь в одной вещи.
Очень многие сильные основатели со временем становятся не самыми сильными генеральными директорами.
И это абсолютно нормально.
Когда компании еще нет, основатель/генеральный директор должен делать вещи, которые невозможно описать ни одной должностной инструкцией.
Найти большую идею и поставить все на карту.
Убедить первых людей пойти за идеей.
Найти деньги там, где их, кажется, нет.
Запустить продукт, которого еще не существует.
Создать рынок, которого еще нет.
Сделать невозможное возможным.
По сути, в этот момент ты не CEO.
Ты строитель.
Но проходит несколько лет.
Компания растет.
Появляются сотни сотрудников.
Регламенты.
Бюджеты.
Планирование.
Предсказуемость становится важнее скорости.
И это две совершенно разные профессии.
Основатель живёт будущим. Его работа видеть возможности там, где остальные видят проблемы. Запускать новое. Рисковать. Заражать людей идеей. Создавать то, чего ещё вчера не существовало.
Генеральный директор живёт настоящим. Его задача сделать так, чтобы всё работало каждый день. Процессы. Исполнение. Планирование. Контроль. Дисциплина. Предсказуемый результат.
И самое интересное, что именно качества, которые помогают создать компанию, через несколько лет могут начать ей мешать.
Основатель хочет всё поменять.
CEO должен обеспечить стабильность.
Основатель постоянно ищет следующий рывок.
CEO должен сделать так, чтобы сегодняшний бизнес работал без сбоев.
Наверное, самая большая ошибка многих предпринимателей не в том, что они плохо управляют компанией.
А в том, что они слишком долго пытаются оставаться в роли, которая уже перестала быть их самой сильной стороной.
Настоящая зрелость руководителя, как мне кажется, не в том, чтобы удерживать должность любой ценой.
А в том, чтобы вовремя понять, в какой роли ты способен создать наибольшую ценность.
И именно это, пожалуй, одна из самых сложных задач любого основателя.
Все привыкли оценивать предпринимателей по тому, какую компанию они построили.
Мне кажется, через десять лет будут оценивать совсем по-другому.
Не по количеству компаний. А по тому, сколько новых рынков, идей и людей они смогли создать.
Чем дольше строю компанию, тем сильнее убеждаюсь в одной вещи.
Очень многие сильные основатели со временем становятся не самыми сильными генеральными директорами.
И это абсолютно нормально.
Когда компании еще нет, основатель/генеральный директор должен делать вещи, которые невозможно описать ни одной должностной инструкцией.
Найти большую идею и поставить все на карту.
Убедить первых людей пойти за идеей.
Найти деньги там, где их, кажется, нет.
Запустить продукт, которого еще не существует.
Создать рынок, которого еще нет.
Сделать невозможное возможным.
По сути, в этот момент ты не CEO.
Ты строитель.
Но проходит несколько лет.
Компания растет.
Появляются сотни сотрудников.
Регламенты.
Бюджеты.
Планирование.
Предсказуемость становится важнее скорости.
И это две совершенно разные профессии.
Основатель живёт будущим. Его работа видеть возможности там, где остальные видят проблемы. Запускать новое. Рисковать. Заражать людей идеей. Создавать то, чего ещё вчера не существовало.
Генеральный директор живёт настоящим. Его задача сделать так, чтобы всё работало каждый день. Процессы. Исполнение. Планирование. Контроль. Дисциплина. Предсказуемый результат.
И самое интересное, что именно качества, которые помогают создать компанию, через несколько лет могут начать ей мешать.
Основатель хочет всё поменять.
CEO должен обеспечить стабильность.
Основатель постоянно ищет следующий рывок.
CEO должен сделать так, чтобы сегодняшний бизнес работал без сбоев.
Наверное, самая большая ошибка многих предпринимателей не в том, что они плохо управляют компанией.
А в том, что они слишком долго пытаются оставаться в роли, которая уже перестала быть их самой сильной стороной.
Настоящая зрелость руководителя, как мне кажется, не в том, чтобы удерживать должность любой ценой.
А в том, чтобы вовремя понять, в какой роли ты способен создать наибольшую ценность.
И именно это, пожалуй, одна из самых сложных задач любого основателя.
Все привыкли оценивать предпринимателей по тому, какую компанию они построили.
Мне кажется, через десять лет будут оценивать совсем по-другому.
Не по количеству компаний. А по тому, сколько новых рынков, идей и людей они смогли создать.
1❤8👍6🔥3👌1💯1
Компания, которая не может жить без основателя
Последние 2 года я все отчетливее понимаю, что именно сам основатель часто делает компанию зависимой от себя.
На старте это нормально.
Ты держишь в голове продукт, технологии, деньги, клиентов, людей.
Заходишь в любую задачу.
Принимаешь решения быстрее всех.
Влетаешь в очередной пожар и за десять минут решаешь то, что команда обсуждала неделю.
Кажется, что ты снова всех спас.
И, возможно, в первые годы без этого компания действительно не выживет.
Но потом она вырастает.
И то, что раньше было силой основателя, начинает становиться слабостью компании.
Каждый раз, когда ты принимаешь решение вместо руководителя, ты забираешь у него ответственность.
Каждый раз, когда лично вытаскиваешь очередную задачу, компания учится не решать, а ждать тебя.
Сегодня она становится быстрее.
Но завтра становится слабее.
Блин, и почему я не понял этого году в 23(
Если спустя годы каждое важное решение всё ещё должно дойти до основателя, значит, он построил не компанию.
Он построил себе очень большую должность.
Сейчас я сам прохожу этот переход в TECHNORED.
Моя задача уже не в том, чтобы принимать ещё больше решений.
Наоборот.
Нужно построить команду и систему, в которой решения принимаются там же, где находится ответственность.
Без моего ежедневного участия.
Не потому, что мне стало всё равно.
А потому, что это следующая задача основателя, перейти из позиции незаменимого и перестать быть для собственной компании единственной точкой опоры.
Сначала ты создаёшь компанию.
А потом должен создать ей будущее, в котором она больше не зависит от тебя.
🚀
Последние 2 года я все отчетливее понимаю, что именно сам основатель часто делает компанию зависимой от себя.
На старте это нормально.
Ты держишь в голове продукт, технологии, деньги, клиентов, людей.
Заходишь в любую задачу.
Принимаешь решения быстрее всех.
Влетаешь в очередной пожар и за десять минут решаешь то, что команда обсуждала неделю.
Кажется, что ты снова всех спас.
И, возможно, в первые годы без этого компания действительно не выживет.
Но потом она вырастает.
И то, что раньше было силой основателя, начинает становиться слабостью компании.
Каждый раз, когда ты принимаешь решение вместо руководителя, ты забираешь у него ответственность.
Каждый раз, когда лично вытаскиваешь очередную задачу, компания учится не решать, а ждать тебя.
Сегодня она становится быстрее.
Но завтра становится слабее.
Блин, и почему я не понял этого году в 23(
Если спустя годы каждое важное решение всё ещё должно дойти до основателя, значит, он построил не компанию.
Он построил себе очень большую должность.
Сейчас я сам прохожу этот переход в TECHNORED.
Моя задача уже не в том, чтобы принимать ещё больше решений.
Наоборот.
Нужно построить команду и систему, в которой решения принимаются там же, где находится ответственность.
Без моего ежедневного участия.
Не потому, что мне стало всё равно.
А потому, что это следующая задача основателя, перейти из позиции незаменимого и перестать быть для собственной компании единственной точкой опоры.
Сначала ты создаёшь компанию.
А потом должен создать ей будущее, в котором она больше не зависит от тебя.
🚀
❤7🔥6❤🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤1