В эти выходные завершился социальный проект, направленный на помощь животным, в котором участвовала моя дочь Лиза и я)

За это время удалось:
1. Собрать 8 960 руб., на которые мы купили 81 килограмм корма для собак
2. Собрать 6 мешков различных тряпок и белья
3. Провести уборку территории приюта (забили мусорный контейнер под завязку)

Вместе – мы сила! 🔥

https://vk.com/wall7255936_380

Привет, друзья! Давно хотел собраться с мыслями и немного рассказать о том, чем живу и как дошел до такой жизни.

Чем я сейчас занимаюсь?
Последние 4 года помогаю компаниям становиться по-настоящему клиентоцентричными. Возглавляю команду внедрения клиентократии в Beyond Taylor.
По сути, это про то, чтобы боссом для компании был клиент, а не генеральный директор.

Как я к этому пришел?
17 лет я строил карьеру в ИТ (от тестера до директора по разработке в 150 человек), последние годы активно внедрял Agile. Было все круто: хорошая должность, высокая з/п, стабильность. Но однажды поймал себя на мысли: "А кому это все нужно? Зачем?". Начал копать глубже, в вопросы "кто я?" и "в чем смысл?".

Оказалось, для меня важны принципы - прозрачность и доверие. И по этому параметру мы с моим тогдашним работодателем... ну, не сошлись. Многие говорили: "Ты что, с ума сошел? Уйти в никуда?". Но я рискнул – шагнул в "пустоту".

Годы учебы, экспериментов и поисков привели в управленческий консалтинг, я вдруг понял, что нашел свой путь. Поэтому сейчас я внедряю клиентократию – мы сошлись по ценностям, я помогаю строить системы управления, где клиент – главный, а команды – сильные и автономные, где ценится прозрачность отношений с клиентом и доверие внутри команды.

Чем конкретно могу быть полезен?
• Создаю клиентоориентированные системы управления
• Помогаю строить автономные, кросс-функциональные команды
• Оптимизирую процессы, чтобы работа шла как по маслу 😉

География пока скромная, но растущая: Москва, Калининград, Пермь, Челябинск, Уфа, Новосибирск, Бердск, Улан-Удэ, а также Казахстан (Астана, Алматы, Караганда). Отрасли – самые разные: ИТ, энергетика, финансы, телеком, стройка, производство продуктов питания, ритейл, HoReCa и даже цветочки 🌸
Выступаю на мероприятиях – делюсь опытом.

Два важных для меня инсайта за последнее время:
1. Про "достигаторство": Я всегда был тем самым "достигатором" (от тестера до CTO – это показатель). Но сейчас понимаю: счастье от достижения цели – это состояние, которое уже доступно здесь и сейчас. Без надрыва и "покорения Эверестов" любой ценой. Горы можно покорять и с удовольствием! 😉
2. Про мечты: Мечты – это супер! Но... они так и останутся мечтами без действий. Только шаги покажут, насколько это твоя мечта. У меня 30 лет жила мечта стать капитаном. Составил план, начал действовать... и через месяц поймал себя на мысли: "А зачем мне это сейчас?". Мечта просто... растворилась. И знаете? Стало так легко, будто громадная гора с плеч свалилась.

Кому интересно?
Если вы чувствуете, что вашей компании нужно:
• Стать ближе к клиенту (и чтобы он это ощущал),
• Построить команды, которые действительно решают задачи,
• Упростить и ускорить процессы –
Давайте поговорим! 😊 Буду искренне рад помочь, чем смогу.

Мой сайт (там обо мне чуть подробнее и контакты): https://rusinovivan.ru
Пишите в ЛС, на почту, звоните – выбирайте любой удобный способ!

Давайте начистоту: все мы ошибаемся. Это часть работы и роста. 😊

Но есть важное отличие: одни ошибки становятся ценным уроком, а другие - скрытыми рисками. И как показывают мои наблюдения, убытки от замалчивания неудач часто многократно превышают саму стоимость ошибки.

На днях с коллегами как раз обсуждали эту тему: как создать среду, где не страшно, а полезно говорить: «Ребята, я ошибся, давайте разберемся»?

Разбирали на примерах из практики:
🔺 В каких условиях люди меньше ошибаются и почему это плохо для бизнеса
🔺 Конкретные шаги по созданию культуры открытости, а не поиска виноватых
🔺 В каких случаях сотрудника стоит поощрить за провал
🔺 Мой личный кейс: почему я так и не стал капитаном парусника, и что это мне показало

Пересказывать все детали тут не буду, все ключевые идеи и выводы собрали в статье, читайте и делитесь своими мыслями в комментариях! Интересно ваше мнение.
👉 [Читать полную статью]

Поездка в Омск и разговор о самом главном — о командах и клиентах! 🚀

Только вернулся из Омска, где выступал в закрытом клубе предпринимателей Momentum. Обсуждали «Автономные команды», почему именно сейчас они могут помочь быстро реагировать на изменения в мире и как их создавать.

А знаете, что зашло круче всего? Живой CustDev-импровизация!
CustDev – по сути это разговор с клиентами, в виде проблемного интервью, чтобы понять их настоящие боли и потребности. Клиенты сами скажут, с какими косяками и трудностями они сталкиваются на самом деле. Эта золотая жила для улучшения всего: от процессов до самого продукта.

После того, как мы все вместе попрактиковались в CustDev, предприниматели поделились своими инсайтами. Главные из них:

Надо самим регулярно общаться с клиентами!

Действительно, мое представление о клиентах может отличаться от реальности!

Пример из недавней практики: Одна компания хотела разработать мобильное приложение. Все были уверены – клиенты ждут этого решения! Провели CustDev... и оказалось, что клиентам оно совсем не нужно. В итоге – сэкономили десятки миллионов рублей и месяцы работы команды. Вот она, цена одного честного разговора.

Мои личные ощущения: Аудитория в клубе особенная – одни мужики, собранные, прокаченные, эрудированные собственники, с разнообразными бизнесами и опытом. Они уже в теме автономности, поэтому таким людям нужны не общие слова, а кейсы, цифры и вызовы. Например, как автономная продуктовая команда за год вывела новый продукт с 0 до 300 млн рублей выручки. За счет чего? Какие инструменты? Какие грабли? Вот это по-настоящему интересно! Кажется, такого драйва немного не хватило и да, судя по внутренним ощущениям, во мне все еще прочно сидит внутренний самозванец! Хотя обратная связь от участников говорит об обратном 😀

В целом, было реально полезно познакомиться и пообщаться с предпринимателями Омска! На таких людях держится очень многое! 💪

Дальнейшее общение после выступления говорит о том, что обсуждаемая тема для многих актуальна. Поэтому, если вы чувствуете, что вам нужно:
• Научиться быстро реагировать на изменения,
• Построить команды, которые сами горят идеями и несут ответственность,
• Начать, наконец, слышать своего реального, а не «придуманного» клиента –

Давайте общаться! Всегда рад поделиться своим опытом и помочь, чем смогу.

Пока летел в Пекин, прочитал книгу «Эволюция Haier», авторы Ху Юн, Хао Ячжоу.

Хочу поделиться своими мыслями после прочтения этой книги. Полезно было еще и то, что авторы раскрывают некоторые детали становления современного Китая и культурных особенностей этой страны.

Компания Haier – это один из лидеров Китая по производству бытовой техники. Уникальность ее в том, что удалось создать среду, в которой сеть микропредприятий работают напрямую с клиентами, на нулевой дистанции.

Несколько вопросов, которыми часто задавался Чжан Жуйминь, руководитель этой компании-феномена:
1. Мы конкурируем по ценности или по цене?
2. Сколько у нас человек, желающих улучшить результаты, сколько появляется новых инноваций и какая скорость их внедрения?
3. Какая цель у компании, рост выручки или рост качества?

Эти вопросы помогают понять, ориентирована ли структура управления компанией на удовлетворение потребностей клиента. Так как именно непрерывное повышение качества предлагаемых продуктов и постоянное внедрение новых инноваций позволяют эффективно конкурировать по создаваемой ценности для клиентов.

Очень важно, чтобы и компания, и люди в ней дорасти по способности осознанно работать над ценностями клиентов.

Haier предлагает сфокусироваться на создании определенной корпоративной культуры, для которой необходимо создать:
1. Индивидуальную ответственность и инициативность каждого сотрудника.
2. Пространство для непрерывного развития и инноваций.
3. Сосредоточенность на удовлетворении потребностей клиентов.

Далее отношения внутри компании выстраиваются по принципу «Клиент - Исполнитель», в соответствии с движением ценности от внутренних исполнителей к внешнему клиенту. Например, так «информация -> разработка -> производство -> предпродажные мероприятия -> продажи -> послепродажные мероприятия -> информация».

Пример - для продавцов клиентом является не реальный внешний клиент, а сотрудник, который занимается послепродажным сервисом с внешним клиентом. Это обеспечивает вхождение внешнего рынка в цепочку контроля доставки ценности. Это реальная петля обратной связи, позволяющая контролировать обеспечение ценности по всей цепочке взаимодействия, в том числе вовлекая внешнего клиента в прямую работу по улучшению качества.

На что еще обращает внимание Чжан Жуйминь:
1. Соблюдение принципа клиентоориентированности - сначала потребности клиента, затем скорость удовлетворения спросом и только потом минимизации ошибок.
2. Использование принципа «Сначала светлеет на Востоке, потом на Западе», т.е. сначала пули, потом ядра.
3. Должна быть доступность и прозрачность данных, чтобы быстро понять степень удовлетворённости клиентов.
4. Каждый сотрудник талантлив и может быть предпринимателем.

Итоговая цель Haier - пробудить предпринимательской дух у всех сотрудников! Каждый должен стать генеральным директором!

Такие компании действительно вдохновляют, так как позволяют раскрывать потенциал людей, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов, а не начальников.

Обратил внимание на сходство с системой обещаний из клиентократии, где каждый сотрудник, каждая команда и компания в целом знает своего клиента, его потребности и боли, на какой ключевой ценности стоит фокус, что обещаем клиенту, как измеряется эффективность этих обещаний, какие полномочия необходимы для выполнения этих обещаний и какую экономику строим для успешной работы сотрудника, команды и компании в целом.

Ключевая идея книги – нужно работать с клиентом на нулевой дистанции, конкурируя по ценности, а не по цене.

Сегодня прошла встреча-знакомство с Leona Liu, основателем консалтинговой компании Circle+. Это крупнейшая компания по внедрению холакратии в Китае.

Несколько тезисов из выступления Леоны:
1. Все изменения в компании нужно начинать с "базы", т.е. рассматривать человека не как ресурс, а как цель изменений. Поэтому в первую очередь прорабатывается уровень «Я», затем «Мы (команды), далее вся компания и в завершении все сообщество. На это уходит очень много времени, чтобы развить людей и создать команды.
2. Для людей очень важна в первую очередь личная миссия и общая цель, объединяющая в команды и сообщества. Тогда приходит больше возможностей и крутые результаты. Китайская поговорка гласит - сначала отдавай, затем принимай.
3. Обычно клиенты обращаются с запросом - как прийти к самоуправлению? За этим вопросом зачастую кроется – заработать больше денег. Но это не должно быть самоцелью, у нас должны быть свои мечты и личные цели. Только там есть будущее и точки соприкосновения.
4. В конечном итоге цель всех изменений - создание экосистем, организации общего пространства для работы людей с «новым» мышлением.
5. В контексте консалтинга, нужно идти вместе и клиенту, и консультанту. Только в этом случае будет позитивный результат.

С точки зрения клиентократии, изменение структуры управления компанией тоже начинается с людей, по принципу «сверху-вниз», через создание Совета управляющих. Это дает возможность создать сильный пример совместной работы топ-команды, ориентированной на удовлетворение потребностей клиента, а не генерального директора. И далее очень важно распространять новые принципы работы на все уровни компании, создавая систему обещаний. Иначе реальные изменения не произойдут на уровне всей компании и через какое-то время может произойти разочарование и откат.

По опыту, действительно, для полноценных изменений структуры управления компанией требуется очень много времени и сил всех участников этих изменений в течение нескольких лет.

Поэтому важно на самом старте честно ответить себе на вопрос: «Зачем тебе самоуправление?»

Также сегодня посетили компанию Baidu.

Это компания с 2000 года выросла до 100 млрд юаней. В чем секрет? В том, что Baidu реинвестировала миллиарды юаней в развитие технологий. А все началось с создания интернет-поисковика (аналогия - Яндекс). Сейчас это уже ИТ-гигант, с множеством различных проектов.

На данный момент, ключевые направления Baidu – ИИ и беспилотное такси (Apollo). Сравнительные тесты показывают, что стоимость мили на последней версии беспилотного такси сильно меньше, чем в США. Что еще отмечают, что беспилотное такси дешевле обычного на 17-40%.

Мне было интересна все-таки культура и система управления, позволяющая достигать таких результатов. Поразило, что значительная часть населения Китая готова была вызывать такси в «холостую», чтобы протестировать его работу, машины ездили пустые. Вот она могучая сила сообщества.

Со слов лидера проекта беспилотного такси – было проведено 250 млн километров тестов. И пока ещё не было ни одного кейса наезда на людей.

Инженерная культура умещается в одном выражении - up or out. А теперь представьте длину «скамейки запасных»! Поэтому тут работают только лучшие инженеры! Лидер проекта беспилотного такси в подтверждении слов Леоны, сказал, что людей мотивирует следование за своей интуицией и совпадение корпоративных целей с личными.

Пример из ИИ - в ряде университетах Китая уже преподаёт ИИ, а не человек 😁

Как итог – технологически за 20 лет компании из Китая «из сарая» уже улетели в космос! Будущее не то что на пороге, оно уже входит в нашу жизнь!

Основа этому – общее стремление к высоким результатам, совпадение личных и корпоративных целей. Где-то я про это уже писал 😉

Сегодня посетили производство автомобилей и пообщались с еще одной невероятной компанией из Китая. Их подход и скорость заставляют пересмотреть представления об автопроизводителях.

Они исходят из простого наблюдения: жизнь современного человека распределена между тремя ключевыми пространствами: умный дом, смартфон и автомобиль. Человек в этих пространствах проводит большую часть своей жизни.

Их амбиция - не просто продавать устройства, а объединить их в единую, интеллектуальную экосистему.

Феноменальная скорость: от идеи до промышленного гиганта

Несколько лет назад, компания бросила себе вызов: создать автомобиль с нуля. Результат шокирует, за 1,5 года удалось создать новый автомобиль, а сегодня их цель - производить миллион автомобилей в год.

Как это возможно? Два обстоятельства их успеха:

1. Готовность к смелым приобретениям (на старте купили несколько действующих заводов).
2. Огромные внутренние инвестиции, исчисляемые десятками миллиардов юаней.

Сила сообщества и неизбежность ИИ

Мы прошли за 40 лет путь, на который у других ушли столетия. Вначале переживали взрывной рост, теперь фокусируемся на качестве и технологиях.

Сегодня все их ресурсы сфокусированы на искусственном интеллекте. В Китае верят, что интеграция с ИИ - это не выбор, а неизбежность. И здесь видна сила национального масштаба: сотни миллионов людей активно взаимодействуют с ИИ, фактически совместно обучая его, делая модель понимающей культуру Китая. Ощущается сильное идеологическое влияние государства, позволяющая людям объединяться вокруг национальных целей и участвовать в реализации масштабных проектов.

Сейчас уровень автоматизации на производстве превышает 90%. Финальный контроль качества полностью доверен алгоритмам ИИ.

Управление: доверие вместо контроля

В компании десятки тысяч сотрудников, при этом система управления компанией основана на продуктовом подходе. Ниже схематично отражены уровни иерархии:

1. Визионеры (стратегия и развитие)
2. Лидеры продуктовых команд (определяют границы и полномочия)
3. Инженеры и производство, объединенные в продуктовые команды, для обеспечения полного цикла разработки и выпуска продуктов (создатели клиентских ценностей, обладающие большой свободой)
4. Вспомогательные службы, сервисные команды

Их философия управления - максимальное невмешательство в процесс. Они отказались от KPI в пользу OKR. Их цель - не контроль, а вовлеченность, которая рождает невероятные продукты.

Но свобода не означает вседозволенность. На этапе запуска продукта (run) ошибки недопустимы, и за провал отвечает вся продуктовая команда (в том числе финансово). Зато на этапе поиска идей (change) - эксперименты и неудачи поощряются.

Что в сухом остатке?

Их ДНК - фокус, совершенство и бешеная скорость. Создавать за кратчайшие сроки взрывные продукты с невероятной ценностью. Их будущее - уже не в цехах, а в технологиях, которые будут тиражировать их успех.

Вот он, образ компании будущего: бесшовная экосистема, сообща обучаемый ИИ, продуктовые команды и скорость доставки ценности, опережающая время.

А ваша компания готова к такому будущему?

PS: Все совпадения абсолютно случайны 😎.

Продолжаю делиться впечатлениями из Китая. Сегодня поговорим о платформе, которую называют их «Инстаграмом», но которая на самом деле нечто большее - это «Маленькая Красная Книга» (Little Red Book / LRB).

Их история - это эталон того, как найти ключевую ценность и выстрелить.

Началось всё в 2013 году со смелых PDF-презентаций, гидов по шопингу. Реально, с простых презентаций! К 2018-му было уже 50 млн пользователей. Сегодня — 300 миллионов активных юзеров в месяц. Феноменальный рост.

Бизнес-идея, которая всех объединила

Суть в том, чтобы совместить сообщество, покупки и монетизацию. Это платформа социальной коммерции.

Вот как это работает:
Например, ты покупаешь телефон, снимаешь про него обзор, и если он «заходит», получаешь реферальную ссылку. Дальше начинаешь зарабатывать на просмотрах и продажах. Выигрывают все: лидер мнений, продавец и сам покупатель, который получает честный отзыв. Основа — сарафанное радио, но систематизированное и монетизированное.

Красивый пример: была обычная деревня. Кто-то туда съездил, сделал красивые фото, выложил. Пошел виральный рост - все туда захотелось. Деревня превратилась в популярнейшее место, местные и бренды заработали. Заказчиком развития территории выступило государство. Заметно, что в подобных проектах всегда участвует сообщество.

Ценности и... жестокие реалии

Компания декларирует сильные ценности:

1. Развитие людей
2. Фокус на OKR и KPI
3. Ориентация на клиента
4. Открытость данных

Но вот реальность, которая заставляет задуматься:

· 95% сотрудников - 20-28 лет.
· Среднее время работы в компании - 1 год.
· Если команда не выполняет OKR и KPI - увольняют всю продуктовую команду.

При этом условия - мечта для многих: самая низкая зарплата - 500 тыс. юаней в год (~$70k), самая высокая 2 млн юаней (~$280k), плюс мощный соцпакет, включая 10 дней отпуска (что в Китае редкость).

Их миссия - «Говорить правду и помогать друг другу». Звучит немного противоречиво на фоне 100% текучки кадров, правда?

Культура, похожая на детскую игру

· У них нет лидеров в привычном нам смысле.
· Каждый сотрудник обязан иметь себе никнейм.
· Можно выбрать себе новое имя на работе.

Это напоминает детские игры или виртуальные миры. Очень нестандартный подход для такой гигантской платформы. Прозвучала даже фраза: «Если не хочешь пить, мы тебе поможем!» 😄

В итоге я понял, в чём их главный секрет, лежащий на поверхности. LRB нашли и стали удовлетворять ключевую ценность - потребность в честных отзывах!

Людям нужна правда от других людей. А брендам - более дешёвое и доверительное привлечение клиентов. Решение - UGC (User-Generated Content), когда пользователи сами рекламируют товары, показывая реальные кейсы использования.

После этого осознания LRB предстала для меня как «ВкусВилл-Инста» - такое же сообщество доверия, где ты покупаешь, будучи уверенным в качестве, потому что тебе это посоветовали «свои».

Выводы:

1. Взрывной рост начинается с одной ключевой ценности, которая решает реальную боль клиентов.
2. Китайский рынок - это уникальная среда, где сообщество становится главным двигателем.
3. Даже в самых успешных моделях есть внутренние противоречия, которые заставляют задуматься о цене успеха.

А вы бы хотели работать в компании, где тебе дают новое имя, но среднее время жизни в ней - всего год? 🤔

Продолжаю делиться открытиями из Китая. Сегодня - не про технологии, а про будущее.
Побывал в HD School, и это один из самых сильных примеров того, как можно системно строить образование.

Основной фокус этой школы на постоянном поиске ответа на вопрос: «Кого мы хотим воспитать в будущем?».

Несколько тезисов о школе:
1. Это частная школа, открыли в 2014 году
2. Обучение ведется на на двух языках – английский и китайский
3. Стоимость обучения - 200 тыс юаней в год (без проживания), это примерно 200 тыс рублей в месяц.
4. Начинали со 120 студентов, сейчас - 9000 студентов.
5. В классе - 20 человек (в государственных школах - 50).
6. Четыре этапа обучения: садик, начальная, средняя и старшая школы
7. Учатся 12 лет, с 9 утра до 9 вечера

Основные принципы работы этой школы:
1. Ключевая ценность: каждый студент - VIP-клиент. До 14 лет клиентом является родитель, после 14 - сам ученик. Это стержень, вокруг которого выстраивается все остальное.
2. У каждого ученика есть свой план развития (точка А → точка Б) и персональный наставник (у одного наставника ~10 учеников).
3. Распределённое лидерство. Полномочия находятся у ближайшего к ученику сотруднику – у учителя и наставника.

Что меня особенно впечатлило:
• Основатель школы - управленец с бизнес-образованием. Он сказал: «В детстве мне было сложно попасть в хорошее образование. Хочу, чтобы такая возможность была у каждого». Основатель школы не педагог – он предприниматель, решающий проблему из своего детства.
• Программа - симбиоз всего лучшего из международных систем, но с учётом китайской культуры. И да, там есть занятия по патриотизму - с садика и обязательно.
• В очередной раз проявилось влияние государства. Оно разрешило им быть единственной частной школой в городе - и они использовали этот шанс.

А главное - они постоянно в развитии. Раньше мечтали об Оксфорде, теперь ученик в 14 лет может поменять другое решение о своем будущем - и сейчас это норма.

Еще несколько рабочих моментов этой школы:
1. Плоская организационная структура
2. Используется продуктовый подход - четыре продуктовых направления (садик, начальная, средняя и старшая школы)
3. Внутри продуктовых команд используется ролевая модель
4. Применяется гибкая система вознаграждения (оклад + за наставничество + бонус за проекты)
5. Система обратной связи
6. Регулярные совместные совещания
7. Вся школа работает в WeChat - задачи, структура, коммуникация.

Мой главный инсайт после этой встречи (да и всего визита в Китай):
Успешные компании, будь то школа или ИИ-гигант, работают по одному алгоритму:
1. Узнай, кто твой клиент, найди его ключевую ценность
2. Определи, кто в компании ближе всех к клиенту, и дай ему все полномочия
3. Создай механизм, который быстро даст клиенту то, что ему нужно

Вот так рождаются лидеры отраслей в невероятной конкуренции Китая 🚀

HD School – это еще и один из редких примеров открытости, т.к. с нами общался основатель этой школы, что бывает достаточно редко в китайской культуре.

Конечно этот опыт автоматически приводит к оценке нашей системы образования 😀

Мне кажется, что дело в ответе на самый первый вопрос - «А кто нам в России нужен в будущем?»

Свежая аналитика трендов в 30 нишах от Миши Гребенюка.

Давно не писал) Делюсь своими мыслями по поводу работы над ошибками.