#ЛТИД №5
В свое время, в середине нулевых, работал начальником аж трех отделов (ну, чтоб три раза не вставать) в одном системном интеграторе. Руководство было хорошее, коллектив дружный, но стиль управления, мягко говоря, интересный.
Я сторонник неформальных отношений в коллективе, считаю что корпоративный троллинг, ругань матом, совместное распитие спиртного и мелкие чудачества в офисе повышают командный дух, а как следствие – производительность. С годами эта концепция не только не поменялась, но и окрепла.
Ну, а в те веселые дни мои отделы находились в open space, и все ребята сидели в одной куче рядом с продажными, проектантами, а, самое главное, недалеко от кабинета генерального директора.
Время от времени, с нашей стороны доносились громкие ругательства, споры на повышенных тонах, совместный дебаг и экстремальное программирование с длинными матерными комментариями и прочие сопутствующие рабочей атмосфере звуки. К слову, когда надо было выдать мотивации сотрудникам, я всегда становился тихим, вежливым и корректным, и этот контраст очень хорошо работал.
Продажных и проектных это соседство изрядно веселило, тем более что мы всегда были рядом, готовые помочь и ответить на их каверзные вопросы. На предложение руководства переселить нас на второй этаж к разработчикам весь коллектив сказал твердое и решительное НЕТ. Разработчики были не очень довольны, но мы продолжали ходить к ним в гости, разбавляя это скучное болото.
Так и жили мы дружно и весело, пока к генеральному не пришел в кабинет Очень Важный Заказчик. А в это время в поддержке мы решали Очень Серьезную Проблему. Со всеми вытекающими.
После встречи, генеральный вышел из кабинета пунцовый и пышущий паром, тактично проводил Заказчика до ресепшна, а потом пришел к нам. В сердцах громко было сказано лишь три слова, соединенные в одно:
- ЕБАНАРОТ!!!
На следующий день в компании вышел новый регламент. Письмо от генерального на Full Team было такое:
«ВВЕДЕНА СИСТЕМА ШТРАФНЫХ БАЛЛОВ
- Опоздание – 10 баллов
- Опоздание без предупреждения – 15 баллов
- Уход без предупреждения – 5 баллов
...
- НЕЦЕНЗУРНАЯ БРАНЬ – 5 баллов
Баллы сгорают в конце месяца.
- 50 баллов в течение 3х месяцев подряд – лишение премии
- 100 баллов в течение 3х месяцев подряд – УВОЛЬНЕНИЕ»
В ответ на это письмо я написал буквально следующее:
«Уважаемый Генеральный Директор,
Мои сотрудники интересуются, за слово ПИЗДАХУЙ дается 5 или 10 штрафных баллов?»
Моей ошибкой было то что я нажал «ответить всем». Эх, молодость...
В течение часа в офисе раздавались тихие смешки, приглушенный ржач, и вот это самое слово, повторяемое на все лады. Я был вызван на ковер, и до конца дня слушал поучительные речи про корпоративную культуру, где вышеупомянутое слово из двух корней было одним из самых цензурных.
Уволить сразу меня было нельзя, потому что если не я, то кто? А система штрафных баллов просуществовала в компании около 2х месяцев и канула в лету, ибо к этому сроку под увольнение подпадали почти все ключевые сотрудники. Ну, и в конце концов, мы с отделом продолжили продуктивную работу на благо акционеров.
Спасибо за внимание. Жду как можно больше клоунов в реакциях.
______________
Поделиться своей историей
В свое время, в середине нулевых, работал начальником аж трех отделов (ну, чтоб три раза не вставать) в одном системном интеграторе. Руководство было хорошее, коллектив дружный, но стиль управления, мягко говоря, интересный.
Я сторонник неформальных отношений в коллективе, считаю что корпоративный троллинг, ругань матом, совместное распитие спиртного и мелкие чудачества в офисе повышают командный дух, а как следствие – производительность. С годами эта концепция не только не поменялась, но и окрепла.
Ну, а в те веселые дни мои отделы находились в open space, и все ребята сидели в одной куче рядом с продажными, проектантами, а, самое главное, недалеко от кабинета генерального директора.
Время от времени, с нашей стороны доносились громкие ругательства, споры на повышенных тонах, совместный дебаг и экстремальное программирование с длинными матерными комментариями и прочие сопутствующие рабочей атмосфере звуки. К слову, когда надо было выдать мотивации сотрудникам, я всегда становился тихим, вежливым и корректным, и этот контраст очень хорошо работал.
Продажных и проектных это соседство изрядно веселило, тем более что мы всегда были рядом, готовые помочь и ответить на их каверзные вопросы. На предложение руководства переселить нас на второй этаж к разработчикам весь коллектив сказал твердое и решительное НЕТ. Разработчики были не очень довольны, но мы продолжали ходить к ним в гости, разбавляя это скучное болото.
Так и жили мы дружно и весело, пока к генеральному не пришел в кабинет Очень Важный Заказчик. А в это время в поддержке мы решали Очень Серьезную Проблему. Со всеми вытекающими.
После встречи, генеральный вышел из кабинета пунцовый и пышущий паром, тактично проводил Заказчика до ресепшна, а потом пришел к нам. В сердцах громко было сказано лишь три слова, соединенные в одно:
- ЕБАНАРОТ!!!
На следующий день в компании вышел новый регламент. Письмо от генерального на Full Team было такое:
«ВВЕДЕНА СИСТЕМА ШТРАФНЫХ БАЛЛОВ
- Опоздание – 10 баллов
- Опоздание без предупреждения – 15 баллов
- Уход без предупреждения – 5 баллов
...
- НЕЦЕНЗУРНАЯ БРАНЬ – 5 баллов
Баллы сгорают в конце месяца.
- 50 баллов в течение 3х месяцев подряд – лишение премии
- 100 баллов в течение 3х месяцев подряд – УВОЛЬНЕНИЕ»
В ответ на это письмо я написал буквально следующее:
«Уважаемый Генеральный Директор,
Мои сотрудники интересуются, за слово ПИЗДАХУЙ дается 5 или 10 штрафных баллов?»
Моей ошибкой было то что я нажал «ответить всем». Эх, молодость...
В течение часа в офисе раздавались тихие смешки, приглушенный ржач, и вот это самое слово, повторяемое на все лады. Я был вызван на ковер, и до конца дня слушал поучительные речи про корпоративную культуру, где вышеупомянутое слово из двух корней было одним из самых цензурных.
Уволить сразу меня было нельзя, потому что если не я, то кто? А система штрафных баллов просуществовала в компании около 2х месяцев и канула в лету, ибо к этому сроку под увольнение подпадали почти все ключевые сотрудники. Ну, и в конце концов, мы с отделом продолжили продуктивную работу на благо акционеров.
Спасибо за внимание. Жду как можно больше клоунов в реакциях.
______________
Поделиться своей историей
🤣6🤡5😁3
#ЛТИД №6
На неделе проводил встречу с заказчиком в зуме. Сидим, обсуждаем правки, обычный созвон. А я в этот день ждал звонок от генерального, и он набрал мне прям во время этой встречи. Говорю зумовским: простите, минуту, нужно дверь открыть.
Генеральный спрашивает: ты еще занят? Я ему: да, опять эти душные пидоры правками закидывают, чтоб им самим так мозг трахали.
И тут вижу, что пару мгновений назад я совершил фатальную ошибку. Мало того, что я промазал по кнопке выключения микрофона, так вместо этого еще и вебку врубил. А наши уважаемые заказчики прямо сейчас наблюдают, как я их и так и сяк, расхаживая по дому в рубашке и трусах.
Не придумал ничего лучше, кроме как закрыть крышку ноута, натянуть штаны и пиджак, перезвонить им и сказать, что это был розыгрыш. Типа я в карты проиграл, и мне такое наказание придумали. Они, кажется, поверили и вроде бы не обиделись, но стыдно все равно…
______________
Поделиться своей историей
На неделе проводил встречу с заказчиком в зуме. Сидим, обсуждаем правки, обычный созвон. А я в этот день ждал звонок от генерального, и он набрал мне прям во время этой встречи. Говорю зумовским: простите, минуту, нужно дверь открыть.
Генеральный спрашивает: ты еще занят? Я ему: да, опять эти душные пидоры правками закидывают, чтоб им самим так мозг трахали.
И тут вижу, что пару мгновений назад я совершил фатальную ошибку. Мало того, что я промазал по кнопке выключения микрофона, так вместо этого еще и вебку врубил. А наши уважаемые заказчики прямо сейчас наблюдают, как я их и так и сяк, расхаживая по дому в рубашке и трусах.
Не придумал ничего лучше, кроме как закрыть крышку ноута, натянуть штаны и пиджак, перезвонить им и сказать, что это был розыгрыш. Типа я в карты проиграл, и мне такое наказание придумали. Они, кажется, поверили и вроде бы не обиделись, но стыдно все равно…
______________
Поделиться своей историей
😁4
#ЛТИД №7
В прошлом году я работала над большим и тяжёлым проектом 10 месяцев. Кроме меня руководство решило поставить туда ещё одного проджекта. Честно, я впервые оказалась в ситуации, когда рулю кораблём не одна. И очень надеюсь, что такого опыта у меня больше не будет.
Когда я выкладывалась на полную, овертаймила целый месяц и сделала самую настоящую «пятилетку за четыре года», мне сказали, что я молодец. Когда второй проджект просто успел закрыть задачу в срок, его премировали. Обидно.
______________
Поделиться своей историей
В прошлом году я работала над большим и тяжёлым проектом 10 месяцев. Кроме меня руководство решило поставить туда ещё одного проджекта. Честно, я впервые оказалась в ситуации, когда рулю кораблём не одна. И очень надеюсь, что такого опыта у меня больше не будет.
Когда я выкладывалась на полную, овертаймила целый месяц и сделала самую настоящую «пятилетку за четыре года», мне сказали, что я молодец. Когда второй проджект просто успел закрыть задачу в срок, его премировали. Обидно.
______________
Поделиться своей историей
Правило 10 процентов
Есть простое правило: нужно всегда рассказывать десять процентов от того, что знаешь в какой-либо области.
Тогда с тобой будет всегда интересно поговорить и темы не кончатся. И в таком случае если кто-то решит тебя разговорить, то он сможет углубиться процентов на тридцать, но все равно не дойдет до предела.
Если рассказывать все, что знаешь, то очень быстро наступит истощение и опустошение.
а что вы думаете по этому поводу???
Есть простое правило: нужно всегда рассказывать десять процентов от того, что знаешь в какой-либо области.
Тогда с тобой будет всегда интересно поговорить и темы не кончатся. И в таком случае если кто-то решит тебя разговорить, то он сможет углубиться процентов на тридцать, но все равно не дойдет до предела.
Если рассказывать все, что знаешь, то очень быстро наступит истощение и опустошение.
а что вы думаете по этому поводу???
#ЛТИД №8
Как-то к нам пришел клиент со своим ТЗ на разработку сайта и приложения. В ТЗ среди прочего написано следующее: «Заказчик передает для наполнения сайта информацию, являющуюся коммерческой тайной, а подрядчик принимает все меры к ее охране и не распространению».
Я говорю, мол, как это возможно? Вы сайт только для себя делаете, его другие люди открывать не должны? Он сказал, что сайт для общего доступа, и что никакой ошибки нет, все юридически верно. Я предпринял попытку объяснить ему, что тут явное противоречие, на что он резко ответил: мы не сработаемся, до свидания.
______________
Поделиться своей историей
Как-то к нам пришел клиент со своим ТЗ на разработку сайта и приложения. В ТЗ среди прочего написано следующее: «Заказчик передает для наполнения сайта информацию, являющуюся коммерческой тайной, а подрядчик принимает все меры к ее охране и не распространению».
Я говорю, мол, как это возможно? Вы сайт только для себя делаете, его другие люди открывать не должны? Он сказал, что сайт для общего доступа, и что никакой ошибки нет, все юридически верно. Я предпринял попытку объяснить ему, что тут явное противоречие, на что он резко ответил: мы не сработаемся, до свидания.
______________
Поделиться своей историей
👍1
#ЛТИД №9
Работал я в одной конторе руководителем саппорта. Это была жесть. Выше меня сидел руководитель ИТ, который вообще ничего не делал и не понимал. Потом еще зам директора ИТ и директор ИТ, которые тоже кроме как мэкать и бэкать ничего не делали. Весь гемор скидывали на меня.
А когда я пытался своим бойцам выбить деньги, пришел директор ИТ и при всех начал на меня наезжать, рассказывая, что за деньги могут работать все, что сколько не дай, все мало и так далее. Причем выбить я пытался парням с 45 до 50 всего лишь.
В итоге я свалил, и все мои бойцы тоже. Сейчас те, кто остались, рассказывают, что им постоянно пытаются накинуть еще кучу обязанностей и пристыдить друг при друге при любом удобном случае. Но люди терпят. Почему — не знаю.
______________
Поделиться своей историей
Работал я в одной конторе руководителем саппорта. Это была жесть. Выше меня сидел руководитель ИТ, который вообще ничего не делал и не понимал. Потом еще зам директора ИТ и директор ИТ, которые тоже кроме как мэкать и бэкать ничего не делали. Весь гемор скидывали на меня.
А когда я пытался своим бойцам выбить деньги, пришел директор ИТ и при всех начал на меня наезжать, рассказывая, что за деньги могут работать все, что сколько не дай, все мало и так далее. Причем выбить я пытался парням с 45 до 50 всего лишь.
В итоге я свалил, и все мои бойцы тоже. Сейчас те, кто остались, рассказывают, что им постоянно пытаются накинуть еще кучу обязанностей и пристыдить друг при друге при любом удобном случае. Но люди терпят. Почему — не знаю.
______________
Поделиться своей историей
Сегодня поймал себя на мысли, что в этом году была зима, потом была очень коротка весна, а потом как то сразу опять наступила зима.
Единственный вопрос когда был этот единственный день лета???
#мысливслух #этоПИТЕРдетка
#тотМужикВшарфике
Единственный вопрос когда был этот единственный день лета???
#мысливслух #этоПИТЕРдетка
#тотМужикВшарфике
#ЛТИД №10
Вспомнил тут далекий 2013. Пришел на смену увольняющемуся руководителю ИТ отдела новый. Антон. И он полностью соответствовал своему имени по стилю управления. Не в обиду другим Антонам.
Началось все с того, что за полгода он разогнал ИТ отдел из 10 человек в компании до 70. Этими шестьюдесятью были разработчики и тестировщики разных мастей. И ни одного тимлида или ПМа, кроме меня. Я сам делил ребят на команды и назначал ответственных, так как вывозить такое количество работяг на одного проджекта — это тяжко.
Идем дальше. Нормальным спецам не нравился его стиль управления, который вкратце можно описать как «въебывай или уебывай». Ну народ и начал уходить. Каждый месяц коллектив менялся настолько сильно, что было ощущение, будто я попадаю в другие организации. А каждый раз выстраивать процессы заново с новыми людьми — это полный бред. Поэтому я тоже решил свалить.
Еще через пару месяцев CEO все же просек, что творится какое-то говно, и теперь уже Антону пришлось уматывать. Ну наконец-то!
К слову, с того момента прошла уже пара лет, а организации его действия до сих пор икаются. Такой вот «эффективный менеджер».
______________
Поделиться своей историей
Вспомнил тут далекий 2013. Пришел на смену увольняющемуся руководителю ИТ отдела новый. Антон. И он полностью соответствовал своему имени по стилю управления. Не в обиду другим Антонам.
Началось все с того, что за полгода он разогнал ИТ отдел из 10 человек в компании до 70. Этими шестьюдесятью были разработчики и тестировщики разных мастей. И ни одного тимлида или ПМа, кроме меня. Я сам делил ребят на команды и назначал ответственных, так как вывозить такое количество работяг на одного проджекта — это тяжко.
Идем дальше. Нормальным спецам не нравился его стиль управления, который вкратце можно описать как «въебывай или уебывай». Ну народ и начал уходить. Каждый месяц коллектив менялся настолько сильно, что было ощущение, будто я попадаю в другие организации. А каждый раз выстраивать процессы заново с новыми людьми — это полный бред. Поэтому я тоже решил свалить.
Еще через пару месяцев CEO все же просек, что творится какое-то говно, и теперь уже Антону пришлось уматывать. Ну наконец-то!
К слову, с того момента прошла уже пара лет, а организации его действия до сих пор икаются. Такой вот «эффективный менеджер».
______________
Поделиться своей историей
#ЛТИД №11
Чем же так плохи временные решения? На мой взгляд есть несколько составляющих:
- вы сами понимаете что сделали дело некачественно. Себя обмануть, к сожалению, нельзя, если вы считаете, что качественное решение другое, у вас не будет чувства гордости за проделанную работу. Можно объяснять почему вы не можете сделать работу хорошо сейчас, но осадок все равно останется.
- некачественное решение сломается в самый неподходящий момент. Приведу несколько примеров из своего опыта: последняя поломка произошла в понедельник, когда было много других задач. Команда работает с перегрузкой, и это "штатная" ситуация. Значит если нагрузка ещё возрастёт из за форс мажора, команда просто не вывезет и будет срыв сроков.
- вы не получаете новые знания от таких решений, не развиваетесь. Мне для решения этой проблемы надо было изучить kubernetes, мне было лень(конечно оправдание было что нет времени). В итоге я не получил новые полезные знания
- плохое решение незаметно съедает ваше время. Такое решение работало пару месяцев и периодически возникали ситуации, на которые я тратил 1-2-3 часа (но ведь это быстрее чем сделать правильно!) так постепенно время которое было бы потрачено с пользой тратиться на латание дыр
- делать правильно все равно придется но до начала реализации только вы потеряете время, эмоции и силы.
Резюмируя: плохое решение отнимает время на его поддержание, нет удовлетворения от проделанной работы, нет развития и делать правильно все равно придется!
______________
Поделиться своей историей
Чем же так плохи временные решения? На мой взгляд есть несколько составляющих:
- вы сами понимаете что сделали дело некачественно. Себя обмануть, к сожалению, нельзя, если вы считаете, что качественное решение другое, у вас не будет чувства гордости за проделанную работу. Можно объяснять почему вы не можете сделать работу хорошо сейчас, но осадок все равно останется.
- некачественное решение сломается в самый неподходящий момент. Приведу несколько примеров из своего опыта: последняя поломка произошла в понедельник, когда было много других задач. Команда работает с перегрузкой, и это "штатная" ситуация. Значит если нагрузка ещё возрастёт из за форс мажора, команда просто не вывезет и будет срыв сроков.
- вы не получаете новые знания от таких решений, не развиваетесь. Мне для решения этой проблемы надо было изучить kubernetes, мне было лень(конечно оправдание было что нет времени). В итоге я не получил новые полезные знания
- плохое решение незаметно съедает ваше время. Такое решение работало пару месяцев и периодически возникали ситуации, на которые я тратил 1-2-3 часа (но ведь это быстрее чем сделать правильно!) так постепенно время которое было бы потрачено с пользой тратиться на латание дыр
- делать правильно все равно придется но до начала реализации только вы потеряете время, эмоции и силы.
Резюмируя: плохое решение отнимает время на его поддержание, нет удовлетворения от проделанной работы, нет развития и делать правильно все равно придется!
______________
Поделиться своей историей
#ЛТИД №12
Работаю тимлидом в небольшой столичной компании. Наш отдел находится на четвёртом этаже пятиэтажного здания, и мы с командой сидим в конце коридора.
Когда кто-то из коллег отмечает день рождения, женится или выходит замуж, этот человек проставляется. В столовке на первом накрывается стол с разными изысканными и не очень блюдами. Узнают все об этом из корпоративной почтовой рассылки. И конечно же, когда мы доковыляем со своего четвёртого, внизу уже наполовину пустые столы и куча народа.
Мы с ребятами всё думали, как бы найти лазейку, чтобы приходить раньше других. Просились даже перевестись на второй этаж, но там всё было занято.
Решение пришло само, когда мы уже отчаялись. До меня дошло, что мы работаем рядом с сисадмином. А кто отвечает за корпоративную рассылку? Правильно, сисадмин. Мы ему и предложили: мужик, давай настроим всё так, чтоб письма с ключевыми словами нам приходили минут на 5 пораньше. Ключевые слова — день рождения, свадьба, днюха, угощаю, проставляюсь и тд.
А мужик и сам был недоволен, что приходит в столовку, когда там ничего уже не остаётся. Поэтому согласился. И с того момента мы с мужиками, да и весь отдел разработки, всегда приходили первыми на пиршества. А сытый разработчик — хороший разработчик.
______________
Поделиться своей историей
Работаю тимлидом в небольшой столичной компании. Наш отдел находится на четвёртом этаже пятиэтажного здания, и мы с командой сидим в конце коридора.
Когда кто-то из коллег отмечает день рождения, женится или выходит замуж, этот человек проставляется. В столовке на первом накрывается стол с разными изысканными и не очень блюдами. Узнают все об этом из корпоративной почтовой рассылки. И конечно же, когда мы доковыляем со своего четвёртого, внизу уже наполовину пустые столы и куча народа.
Мы с ребятами всё думали, как бы найти лазейку, чтобы приходить раньше других. Просились даже перевестись на второй этаж, но там всё было занято.
Решение пришло само, когда мы уже отчаялись. До меня дошло, что мы работаем рядом с сисадмином. А кто отвечает за корпоративную рассылку? Правильно, сисадмин. Мы ему и предложили: мужик, давай настроим всё так, чтоб письма с ключевыми словами нам приходили минут на 5 пораньше. Ключевые слова — день рождения, свадьба, днюха, угощаю, проставляюсь и тд.
А мужик и сам был недоволен, что приходит в столовку, когда там ничего уже не остаётся. Поэтому согласился. И с того момента мы с мужиками, да и весь отдел разработки, всегда приходили первыми на пиршества. А сытый разработчик — хороший разработчик.
______________
Поделиться своей историей
#ЛТИД №13
Помню, как на одном из первых проектов, которым я управлял как проджект-менеджер, мы столкнулись с полноценной драмой. Заказчик хотел золотой дворец, а реальных сроков и бюджета хватало лишь на деревянный шалаш.
Первая встреча была тяжелой: каждый вопрос от клиента поднимал столбы пыли недопонимания. Я чувствовал, как моя команда сжимается от напряжения, а я пытаюсь удержать баланс между желаниями заказчика и возможностями своих работяг. За крошечный бюджет от нас требовали сгонять на луну, привезти то не знаю что и создать второй гугл. А отказать мы не могли, так как заказчик был важным клиентом и инвестором для этого стартапа. Потеряем его и потом не выплывем.
После этой встречи я провел серию внутренних совещаний. Пообщался с каждым разработчиком 1-1, чтобы понять их опасения и идеи. А затем провел общую встречу со всей командой. Тогда мы решили, что раз бросать проект нам нельзя, то нужно настроить коммуникацию с клиентом. Сделать это несложно: по ходу проекта можно регулярно информировать его о том, что уже сделано, сколько времени на это ушло, что вообще возможно сделать за такие сроки и такой бюджет, а что — нет.
И тут случилось чудо. На одном из созвонов заказчик сказал примерно следующее: «Я вижу, как вы стараетесь, и мне нравится ваш подход. Давайте рассмотрим ваши предложения». Это был поворотный момент, ведь именно тогда начали выстраиваться доверительные отношения, которые работают и сейчас.
А урок в том, что прозрачность и честность — ключи к успеху проекта. Иногда надо много говорить, но еще важнее — уметь слушать и слышать.
______________
Поделиться своей историей
Помню, как на одном из первых проектов, которым я управлял как проджект-менеджер, мы столкнулись с полноценной драмой. Заказчик хотел золотой дворец, а реальных сроков и бюджета хватало лишь на деревянный шалаш.
Первая встреча была тяжелой: каждый вопрос от клиента поднимал столбы пыли недопонимания. Я чувствовал, как моя команда сжимается от напряжения, а я пытаюсь удержать баланс между желаниями заказчика и возможностями своих работяг. За крошечный бюджет от нас требовали сгонять на луну, привезти то не знаю что и создать второй гугл. А отказать мы не могли, так как заказчик был важным клиентом и инвестором для этого стартапа. Потеряем его и потом не выплывем.
После этой встречи я провел серию внутренних совещаний. Пообщался с каждым разработчиком 1-1, чтобы понять их опасения и идеи. А затем провел общую встречу со всей командой. Тогда мы решили, что раз бросать проект нам нельзя, то нужно настроить коммуникацию с клиентом. Сделать это несложно: по ходу проекта можно регулярно информировать его о том, что уже сделано, сколько времени на это ушло, что вообще возможно сделать за такие сроки и такой бюджет, а что — нет.
И тут случилось чудо. На одном из созвонов заказчик сказал примерно следующее: «Я вижу, как вы стараетесь, и мне нравится ваш подход. Давайте рассмотрим ваши предложения». Это был поворотный момент, ведь именно тогда начали выстраиваться доверительные отношения, которые работают и сейчас.
А урок в том, что прозрачность и честность — ключи к успеху проекта. Иногда надо много говорить, но еще важнее — уметь слушать и слышать.
______________
Поделиться своей историей
#ЛТИД №14
2023 год. Был холодный ноябрьский день. Моя команда добивала последние баги перед релизом очередного проекта. Всё шло хорошо, пока не произошло непредвиденное: наша БД вдруг «замолчала». Не предупреждая. В один момент все, от стажеров до сеньоров, оказались в замешательстве.
Я позвал DevOps, мы собрались в серверной и начали спасательную операцию. Прошло два часа упорной работы. Мы перепробовали десятки решений, пока не поняли, что проблема была в недавнем обновлении, которое конфликтовало с конфигурацией.
Пока админы корпели над восстановлением базы, я решил сделать кофе-брейк. Через пару минут к моему пикничку стали подтягиваться все, кто не был занят БДшкой. И постепенно данное мероприятие превратилось в мини-сессию обмена опытом и идеями среди команды. Ребятам так понравилась эта затея, что в будущем некоторые из них специально старались либо положить сервер, либо еще как-то саботировать работу.
Не одобряю эти действия, но понимаю. Пришлось добиться того, чтобы им выделили пару часов в неделю на кофе-брейки и подобные посиделки. Зато все остальное время они трудились без приколов.
______________
Поделиться своей историей
2023 год. Был холодный ноябрьский день. Моя команда добивала последние баги перед релизом очередного проекта. Всё шло хорошо, пока не произошло непредвиденное: наша БД вдруг «замолчала». Не предупреждая. В один момент все, от стажеров до сеньоров, оказались в замешательстве.
Я позвал DevOps, мы собрались в серверной и начали спасательную операцию. Прошло два часа упорной работы. Мы перепробовали десятки решений, пока не поняли, что проблема была в недавнем обновлении, которое конфликтовало с конфигурацией.
Пока админы корпели над восстановлением базы, я решил сделать кофе-брейк. Через пару минут к моему пикничку стали подтягиваться все, кто не был занят БДшкой. И постепенно данное мероприятие превратилось в мини-сессию обмена опытом и идеями среди команды. Ребятам так понравилась эта затея, что в будущем некоторые из них специально старались либо положить сервер, либо еще как-то саботировать работу.
Не одобряю эти действия, но понимаю. Пришлось добиться того, чтобы им выделили пару часов в неделю на кофе-брейки и подобные посиделки. Зато все остальное время они трудились без приколов.
______________
Поделиться своей историей
#ЛТИД №15
На неделе услышал разговор двух эйчаров. Девушки спорили, как должен одеваться на собеседования настоящий сеньор.
Одна утверждала, что он обязательно должен приходить в деловой одежде: в костюме и туфлях. Вторая же была уверена, что трушный сеньор никому ничего не должен, он ходит в том, в чем ему удобно — будь то спортивный костюм или кэжуал стиль.
Я вмешался. Сказал, что обе неправы, и опытный сеньор вообще не ходит на собеседования в офис. Все сеньоры, которых я собеседовал, предпочитали онлайн-формат. А может это просто совпадение…
______________
Поделиться своей историей
На неделе услышал разговор двух эйчаров. Девушки спорили, как должен одеваться на собеседования настоящий сеньор.
Одна утверждала, что он обязательно должен приходить в деловой одежде: в костюме и туфлях. Вторая же была уверена, что трушный сеньор никому ничего не должен, он ходит в том, в чем ему удобно — будь то спортивный костюм или кэжуал стиль.
Я вмешался. Сказал, что обе неправы, и опытный сеньор вообще не ходит на собеседования в офис. Все сеньоры, которых я собеседовал, предпочитали онлайн-формат. А может это просто совпадение…
______________
Поделиться своей историей
2013_01_Открыта_вакансия_CIO_сказ_о_том,_как_не_надо_выбирать_ИТ.pdf
201.2 KB
"Открыта вакансия CIO - сказ о том, как (не) надо выбирать ИТ-директора"
Эта статья была написана 11 лет назад. Тогда, мне казалось, что только крупные компании были готовы к такой позиции как CIO. CIO - в широком смысле, который предполагает не только красивое название должности, но и весь необходимый уровень полномочий и ответственности, которые являются основой для влияния на фундаментальные решения внутри компании. Решения, которые, позволят компаниям эффективно двигаться вперед с учетом стремительного прогресса информационных технологий.
Однако, сейчас, спустя время, могу с уверенностью сказать, что ситуация глобально, не только не улучшилась, но даже усугубилась. Усугубилась, потому что в управленческой культуре большинства компаний твердо зафиксировался устой что ИТ-директор — это просто старший айтишник. В лучшем случае начальник ИТ-отдела. И не важно умеет ли он управлять людьми, ресурсами и процессами. Главное, чтобы оперативно потушил текущие пожары и инциденты, а главное - умел красиво рисовать презентации. А ведь это совсем разные уровни: или ты делаешь что-то руками или ты грамотно распределяешь ресурсы, выстраиваешь процессы и т.д., чтобы поставленные задачи были выполнены в срок и с необходимым качеством.
Эта статья была написана 11 лет назад. Тогда, мне казалось, что только крупные компании были готовы к такой позиции как CIO. CIO - в широком смысле, который предполагает не только красивое название должности, но и весь необходимый уровень полномочий и ответственности, которые являются основой для влияния на фундаментальные решения внутри компании. Решения, которые, позволят компаниям эффективно двигаться вперед с учетом стремительного прогресса информационных технологий.
Однако, сейчас, спустя время, могу с уверенностью сказать, что ситуация глобально, не только не улучшилась, но даже усугубилась. Усугубилась, потому что в управленческой культуре большинства компаний твердо зафиксировался устой что ИТ-директор — это просто старший айтишник. В лучшем случае начальник ИТ-отдела. И не важно умеет ли он управлять людьми, ресурсами и процессами. Главное, чтобы оперативно потушил текущие пожары и инциденты, а главное - умел красиво рисовать презентации. А ведь это совсем разные уровни: или ты делаешь что-то руками или ты грамотно распределяешь ресурсы, выстраиваешь процессы и т.д., чтобы поставленные задачи были выполнены в срок и с необходимым качеством.
🤔2
#ЛТИД №16
Всем привет! Года 4 назад я работал в достаточно большой финтех компании и практически с первых месяцев работы не был согласен с политикой руководства. Поскольку считал и считаю своих сотрудников и тех кто работал вокруг, людьми. Не позволял оскорблять и угрожать. Также категорически не соглашался на тупые задачи и не принимал в работу. Тупые задачи — это когда нас хотели заставить перекроить полностью проект, просто потому что руководству так захотелось. Причем на функциональности и быстродействии проекта эти изменения сказались бы абсолютно отрицательно.
И вот, по прошествии 7 месяцев работы началась травля со стороны руководства. Задачи, которые ставились, ставились с неадекватными сроками. А в один момент мой непосредственный руководитель в приказном порядке запретил мне участвовать во всех встречах, либо назначать их. Как вы себе представляете работу проджекта без встреч?
Я подумывал устроить ему итальянскую забастовку, действовать только в рамках трудового кодекса. Но быстро отказался от этой идеи. Я был чужим в этом коллективе. Там давно все сложилось так, как сложилось. Поэтому просто уволился, чтобы больше не лезть со своими правилами в чужой монастырь. И никто из моих подопечных мне даже спасибо не сказал. Либо считали, что я неправ, либо боялись увольнения — не знаю. Но бывает и так.
______________
Поделиться своей историей
Всем привет! Года 4 назад я работал в достаточно большой финтех компании и практически с первых месяцев работы не был согласен с политикой руководства. Поскольку считал и считаю своих сотрудников и тех кто работал вокруг, людьми. Не позволял оскорблять и угрожать. Также категорически не соглашался на тупые задачи и не принимал в работу. Тупые задачи — это когда нас хотели заставить перекроить полностью проект, просто потому что руководству так захотелось. Причем на функциональности и быстродействии проекта эти изменения сказались бы абсолютно отрицательно.
И вот, по прошествии 7 месяцев работы началась травля со стороны руководства. Задачи, которые ставились, ставились с неадекватными сроками. А в один момент мой непосредственный руководитель в приказном порядке запретил мне участвовать во всех встречах, либо назначать их. Как вы себе представляете работу проджекта без встреч?
Я подумывал устроить ему итальянскую забастовку, действовать только в рамках трудового кодекса. Но быстро отказался от этой идеи. Я был чужим в этом коллективе. Там давно все сложилось так, как сложилось. Поэтому просто уволился, чтобы больше не лезть со своими правилами в чужой монастырь. И никто из моих подопечных мне даже спасибо не сказал. Либо считали, что я неправ, либо боялись увольнения — не знаю. Но бывает и так.
______________
Поделиться своей историей
🤔4
#ЛТИД №17 🆘
Иногда слушаешь людей, а хуже читаешь то что они пишут и думаешь "Ты сначала пишешь, а потом думаешь?"
Так и хочется сказать - люди прекратите, и написать большими красными буквами в ответ - Лучше делать наоборот, думай, а потом пиши.
Так и в этом случае.
С удивлением узнал что ITILIUM стал международным стандартом.
Заметьте, даже не ITIL, а ITILIUM.
Хотя первый это тоже не стандарт, а в лучшем случае с 4 версии - фреймворк
Иногда слушаешь людей, а хуже читаешь то что они пишут и думаешь "Ты сначала пишешь, а потом думаешь?"
Так и хочется сказать - люди прекратите, и написать большими красными буквами в ответ - Лучше делать наоборот, думай, а потом пиши.
Так и в этом случае.
С удивлением узнал что ITILIUM стал международным стандартом.
Заметьте, даже не ITIL, а ITILIUM.
Хотя первый это тоже не стандарт, а в лучшем случае с 4 версии - фреймворк
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#ЛТИД 18
У меня синдром самозванца, который вкупе с амбициозностью превращается в весьма токсичный коктейль. Причем травлюсь этим коктейлем я сам.
Когда я только начинал осваиваться в IT сфере, я каждый день выматывал себя 16-18 часами работы. Мне казалось, что я делаю недостаточно много и недостаточно хорошо. Всё это перерастало в недосып, стресс и приобретение парочки хронических заболеваний.
За несколько лет в компании я фактически дорос до руководителя отдела, хоть официально им и не являлся. Когда я решил поговорить с начальством, чтобы узаконить своё положение, то получил отказ. А через пару дней должность отдали другому человеку. Спустя некоторое время мне прислали оффер из другой организации, и я ушёл туда. При увольнении меня больше всего удивила реакция начальника. Его посыл был следующим: а я вообще удивлён, почему ты до сих пор тут работаешь, думал вот-вот уйдёшь.
Слышать такое было очень неприятно, учитывая то, что я наоборот переживал: как же я расстрою любимого начальника своим уходом. И самое интересное в том, что воспоминание об этой ситуации помогает мне двигаться по карьерной лестнице вот уже 10 лет.
Каждый раз, когда я начинаю переживать о том, что не справлюсь с работой, или что я случайный человек на этой должности, я вспоминаю тот разговор. И во мне мгновенно просыпается какая-то злость вперемешку с огромным зарядом сил и желанием доказать всем и самому себе, что я лучший в своём деле. Конечно, это нездоровая реакция, но она работает.
______________
Поделиться своей историей
У меня синдром самозванца, который вкупе с амбициозностью превращается в весьма токсичный коктейль. Причем травлюсь этим коктейлем я сам.
Когда я только начинал осваиваться в IT сфере, я каждый день выматывал себя 16-18 часами работы. Мне казалось, что я делаю недостаточно много и недостаточно хорошо. Всё это перерастало в недосып, стресс и приобретение парочки хронических заболеваний.
За несколько лет в компании я фактически дорос до руководителя отдела, хоть официально им и не являлся. Когда я решил поговорить с начальством, чтобы узаконить своё положение, то получил отказ. А через пару дней должность отдали другому человеку. Спустя некоторое время мне прислали оффер из другой организации, и я ушёл туда. При увольнении меня больше всего удивила реакция начальника. Его посыл был следующим: а я вообще удивлён, почему ты до сих пор тут работаешь, думал вот-вот уйдёшь.
Слышать такое было очень неприятно, учитывая то, что я наоборот переживал: как же я расстрою любимого начальника своим уходом. И самое интересное в том, что воспоминание об этой ситуации помогает мне двигаться по карьерной лестнице вот уже 10 лет.
Каждый раз, когда я начинаю переживать о том, что не справлюсь с работой, или что я случайный человек на этой должности, я вспоминаю тот разговор. И во мне мгновенно просыпается какая-то злость вперемешку с огромным зарядом сил и желанием доказать всем и самому себе, что я лучший в своём деле. Конечно, это нездоровая реакция, но она работает.
______________
Поделиться своей историей
#ЛТИД №19
Еще немного про эффективное делегирование задач:
8 основных на мой взгляд моментов:
1. Выбирайте "команду чемпионов": Попробуйте не делегировать задачу "горе-сотруднику", который считает, что Excel - это новый вид экзотической птицы.
2. Дайте инструкции на "языке космоса": Объясняйте задачу так, чтобы даже Марсианин, прилетевший на Землю, мог бы ее выполнить, не говоря уже о ваших сотрудниках.
3. Предоставьте "все и сразу": Убедитесь, что сотрудники не только имеют доступ ко всей необходимой информации, но и к пару дополнительных часов в сутки, чтобы все успеть.
4. Доверьтесь "звездам" своего отдела: Помните, что ваш "супергерой" может справиться с задачей, даже если вы не видите его в образе капитана Америки.
5. Следите за процессом, как за "последним сезоном любимого сериала": Поставьте на весь офис ставку на исполнение задачи и следите за ним, как за интригами любимого сериала. Кто знает, какие сюрпризы ждут вас в конце.
6. Обеспечьте обратную связь "звездным поцелуем": После успешного выполнения задачи похвалите сотрудника так, чтобы он чувствовал себя как победитель шоу "Звезды на льду". Не забудьте рассказать, какую роль он сыграл в освоении новых горизонтов.
7. Примеряйте подход к каждому сотруднику "как новую шляпу": Помните, что каждый сотрудник - это новая шляпа в вашей коллекции, так что подбирайте для каждого подход так, чтобы он сидел идеально.
8. Будьте гибкими "как гимнасты на Олимпиаде": Готовы ли вы к неожиданным упражнениям? Будьте готовы адаптироваться к новым ситуациям так, как будто вы участвуете в соревнованиях по гимнастике на Олимпиаде.
Еще немного про эффективное делегирование задач:
8 основных на мой взгляд моментов:
1. Выбирайте "команду чемпионов": Попробуйте не делегировать задачу "горе-сотруднику", который считает, что Excel - это новый вид экзотической птицы.
2. Дайте инструкции на "языке космоса": Объясняйте задачу так, чтобы даже Марсианин, прилетевший на Землю, мог бы ее выполнить, не говоря уже о ваших сотрудниках.
3. Предоставьте "все и сразу": Убедитесь, что сотрудники не только имеют доступ ко всей необходимой информации, но и к пару дополнительных часов в сутки, чтобы все успеть.
4. Доверьтесь "звездам" своего отдела: Помните, что ваш "супергерой" может справиться с задачей, даже если вы не видите его в образе капитана Америки.
5. Следите за процессом, как за "последним сезоном любимого сериала": Поставьте на весь офис ставку на исполнение задачи и следите за ним, как за интригами любимого сериала. Кто знает, какие сюрпризы ждут вас в конце.
6. Обеспечьте обратную связь "звездным поцелуем": После успешного выполнения задачи похвалите сотрудника так, чтобы он чувствовал себя как победитель шоу "Звезды на льду". Не забудьте рассказать, какую роль он сыграл в освоении новых горизонтов.
7. Примеряйте подход к каждому сотруднику "как новую шляпу": Помните, что каждый сотрудник - это новая шляпа в вашей коллекции, так что подбирайте для каждого подход так, чтобы он сидел идеально.
8. Будьте гибкими "как гимнасты на Олимпиаде": Готовы ли вы к неожиданным упражнениям? Будьте готовы адаптироваться к новым ситуациям так, как будто вы участвуете в соревнованиях по гимнастике на Олимпиаде.
❤2
#ЛТИД №20
У моего отца есть знакомые с серьезным бизнесом в товарке, которые решили уйти в айти. Контору нужно перепрофилировать, чтобы она могла делать ИТ проекты. Но заниматься этим должен был не я, меня просто пригласили проджектом, чтобы если что — я подсказал и направил. А когда пойдут проекты — взял на себя управление ими.
Меня пригласили и забыли, внутренняя перестройка затянулась, но деньги платили как и должны. От нечего делать я решил пошерстить бумажки, чтобы понять как идут дела у компании. Проверил всех контрагентов, нашел двоих которые закрылись 5 лет назад, но продукцию им продолжали отгружать. Обнаружил, что контора купила сайт из бесплатного шаблона на вордпрессе и новый домен за 200 тысяч рублей. Сайт не работает, но судиться с продавцом почему-то не стали. Видимо, 200 тысяч для конторы — это не деньги.
Собрал из открытых источников данные по некоторым сотрудникам. Узнал, кто, где и с какими фирмами связан и аффилирован. Обнаружил интересные совпадения и показал руководству. Посоветовал провести проверку на предмет утечки данных.
Посмотрел на зачатки ИТ отдела, понял что все печально и подготовил примерный план развития. Тоже передал его руководству. А через месяц меня попросили написать заявление на увольнение по собственному. Учредитель объяснил это тем, что компания пока не готова к изменениям, и они поторопились, когда меня наняли.
______________
Поделиться своей историей
У моего отца есть знакомые с серьезным бизнесом в товарке, которые решили уйти в айти. Контору нужно перепрофилировать, чтобы она могла делать ИТ проекты. Но заниматься этим должен был не я, меня просто пригласили проджектом, чтобы если что — я подсказал и направил. А когда пойдут проекты — взял на себя управление ими.
Меня пригласили и забыли, внутренняя перестройка затянулась, но деньги платили как и должны. От нечего делать я решил пошерстить бумажки, чтобы понять как идут дела у компании. Проверил всех контрагентов, нашел двоих которые закрылись 5 лет назад, но продукцию им продолжали отгружать. Обнаружил, что контора купила сайт из бесплатного шаблона на вордпрессе и новый домен за 200 тысяч рублей. Сайт не работает, но судиться с продавцом почему-то не стали. Видимо, 200 тысяч для конторы — это не деньги.
Собрал из открытых источников данные по некоторым сотрудникам. Узнал, кто, где и с какими фирмами связан и аффилирован. Обнаружил интересные совпадения и показал руководству. Посоветовал провести проверку на предмет утечки данных.
Посмотрел на зачатки ИТ отдела, понял что все печально и подготовил примерный план развития. Тоже передал его руководству. А через месяц меня попросили написать заявление на увольнение по собственному. Учредитель объяснил это тем, что компания пока не готова к изменениям, и они поторопились, когда меня наняли.
______________
Поделиться своей историей
👍1