Перш ніж звільнити когось із команди, варто переконатися, що на кожне з цих запитань можна впевнено відповісти «так»:
Чи розуміє людина, чого саме від неї очікують?
Чи визначені її пріоритети, завдання та очікувані результати?
Чи має вона все необхідне для досягнення цих результатів?
Повноваження, ресурси, інструменти, інформацію та можливість розвинути необхідні компетенції.
Чи працює вона в середовищі, яке підтримує ці очікування?
Чи діють керівник і команда узгоджено, рухаються в одному напрямку та демонструють відповідну поведінку?
Чи розуміє людина наслідки невиконання домовленостей?
Чи було чітко проговорено, що має змінитися, у який термін і що станеться, якщо цього не відбудеться?
#KS_інструменти #персонал #регулярнийменеджмент #керівники
Чи розуміє людина, чого саме від неї очікують?
Чи визначені її пріоритети, завдання та очікувані результати?
Чи має вона все необхідне для досягнення цих результатів?
Повноваження, ресурси, інструменти, інформацію та можливість розвинути необхідні компетенції.
Чи працює вона в середовищі, яке підтримує ці очікування?
Чи діють керівник і команда узгоджено, рухаються в одному напрямку та демонструють відповідну поведінку?
Чи розуміє людина наслідки невиконання домовленостей?
Чи було чітко проговорено, що має змінитися, у який термін і що станеться, якщо цього не відбудеться?
#KS_інструменти #персонал #регулярнийменеджмент #керівники
👍2
Однією з важливих характеристик керованості організації можна вважати час управлінської реакції:
скільки часу минає від появи інформації до фактичного управлінського впливу на об’єкт?
Важливо не просто швидко ухвалити рішення.
Система має встигнути відреагувати раніше, ніж зміна стане незворотною або дорожчою.
Інакше кажучи, керованість зберігається доти, доки цикл управління швидший за суттєві зміни в об’єкті управління.
Невелика централізована структура
На ранніх стадіях розвитку бізнесу централізація часто забезпечує високу швидкість управління.
Власник або CEO безпосередньо отримує інформацію, розуміє більшість об’єктів управління, має необхідні повноваження й може одразу діяти.
Ланцюжок короткий:
інформація → власник → рішення → вплив.
Проблема починається, коли досягається межа пропускної спроможності центру.
Кількість об’єктів управління, подій і рішень зростає швидше, ніж здатність однієї людини їх опрацьовувати.
Виникає черга рішень. Те, що раніше забезпечувало швидкість, поступово стає джерелом затримок і втрати керованості.
Велика структура
Природною відповіддю стає регламентація.
Для повторюваних ситуацій рішення можна ухвалити заздалегідь:
якщо відбувається певна подія - діємо так.
Це скорочує кількість рішень, які необхідно передавати нагору.
Але регламентація вирішує лише частину проблеми.
Чим вища мінливість середовища й різноманітність ситуацій, тим меншу кількість рішень можна заздалегідь перетворити на правила.
Якщо інформація виникає на одному рівні організації, а рішення має пройти кілька рівнів погодження, формально управління існує.
Фактично час реакції вже може перевищувати допустимий.
Звідси - дві різні межі зростання.
Для централізованої системи - пропускна спроможність суб’єкта управління.
Для великої розподіленої системи - здатність ухвалювати рішення швидко й близько до місця виникнення ситуації.
Тому керованість великої організації визначається не кількістю рівнів управління і не кількістю регламентів.
Ключове питання:
наскільки швидко інформація перетворюється на управлінський вплив?
Якщо в невеликій структурі швидкість управління тримається на централізації, то зі зростанням організації цього вже недостатньо.
Далі ключове питання - чим саме масштабувати управління: регламентами чи суб’єктністю.
Але про це - наступного разу.
#KS_архітектурауправління #системауправління #розбір #керівники
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Три типи власників процесу
Власник процесу - має необхідні повноваження та відповідає за результат процесу.
Імператор процесу - має необмежені повноваження, васалів та ігнорує власників процесів. Управляє всіма, хто мав необережність брати участь у його процесі, включно з постачальниками, погодою та ретроградним Меркурієм.
Дон Кіхот процесу - відповідальність є, а повноважень і ресурсів немає. Він героїчно бореться з функціональними вітряками - безумний у своїй відвазі та приречений у спробах управляти тим, чим йому управляти не дали.
#KS_архітектурауправління #бізнеспроцеси #гумор #керівники
Власник процесу - має необхідні повноваження та відповідає за результат процесу.
Імператор процесу - має необмежені повноваження, васалів та ігнорує власників процесів. Управляє всіма, хто мав необережність брати участь у його процесі, включно з постачальниками, погодою та ретроградним Меркурієм.
Дон Кіхот процесу - відповідальність є, а повноважень і ресурсів немає. Він героїчно бореться з функціональними вітряками - безумний у своїй відвазі та приречений у спробах управляти тим, чим йому управляти не дали.
#KS_архітектурауправління #бізнеспроцеси #гумор #керівники
👍4
Фундамент
Лідерство та зрілість власника / CEO
Здатність формувати напрямок, цілі та пріоритети, приймати складні рішення, делегувати відповідальність і повноваження, задавати особистим прикладом стандарти поведінки, працювати з власними обмеженнями та постійно розвиватися разом із бізнесом.
Шість опор
1. Сенси та бізнес-модель
Що являє собою цей бізнес, для кого і заради чого він існує, яким способом створює цінність.
2. Стратегія та пріоритети
Куди рухається бізнес, яких результатів має досягти та на яких змінах необхідно зосередити обмежені ресурси.
3. Фінансова архітектура
Як влаштована економіка бізнесу, як вимірюються результати, розподіляються ресурси та приймаються фінансові рішення.
4. Система та бізнес-процеси
Як організація регулярно створює необхідний результат, як побудовані процеси, механізми координації, контролю та управління.
5. Організаційна структура та ролі
Як розподілені відповідальність, повноваження, функції та право приймати рішення.
6. Культура та суб’єктність
Як люди реально поводяться всередині системи та наскільки здатні самостійно приймати рішення, діяти в межах своєї відповідальності й відповідати за результат.
#KS_бізнесархітектура #KushkoSystem #системнийбізнес #CEO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3
У різних моделях організації управління живе в різних місцях.
Ручне управління
Управління живе у власнику / CEO.
Помирає, коли складність бізнесу перевищує його пропускну здатність.
Ієрархія
Управління живе у посадах і повноваженнях.
Помирає, коли відповідальність відривається від реальних повноважень.
Бюрократія
Управління живе у правилах і регламентах.
Помирає, коли дотримання правил стає важливішим за результат.
Процесна система
Управління живе у процесах, ролях, показниках і механізмах зворотного зв’язку.
Помирає, коли процеси описані, але не стали реальними об’єктами управління.
Самоуправління
Управління живе у домовленостях, прозорості та культурі відповідальності.
Помирає, коли свобода залишається, а спільні правила й відповідальність зникають.
Управління не зникає при переході від однієї моделі до іншої.
Змінюється місце, де воно знаходиться.
І що менше система залежить від конкретного керівника, то більше управління має бути вбудоване в саму архітектуру організації.
Бо якщо його немає ні в людині, ні в повноваженнях, ні в правилах, ні в процесах, ні в домовленостях - це вже не самоуправління.
Це просто відсутність управління.
#KS_архітектурауправління #системауправління #розбір #керівники
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
Кадзуо Хіраї (Kazuo Hirai), Sony про свій підхід до добору управлінської команди.
#KS_культура #персонал #цитата #керівники
«Я шукав людей, які б змогли продемонструвати здатність протистояти своїм босам, таких, які не бояться презентувати свої ідеї. Вони повинні були вміти сказати своїм босам або генеральному директору, що якась певна ідея не є хорошою. Коли я зібрав усіх разом, я так і сказав їм, чого саме я від них очікував».
#KS_культура #персонал #цитата #керівники
👍2
Гарні новини.
На п’ятому році в нас нарешті з’явилися принципи лідерства.
Погано, що пізно. Добре, що хоча б зараз.
Це справді хороший сигнал підвищення усвідомленості управління.
Системна робота з принципами передбачає:
1. Сформулювати принципи.
2. Забезпечити їх розуміння.
3. Створити системні умови для їх реалізації.
4. Послідовно застосовувати.
5. Спостерігати за дотриманням і коригувати систему.
Перші два пункти будемо вважати виконаними.
Далі починається найскладніше - змінити саму систему й забезпечити контроль.
Як амбасадор результативності та ефективності, я слідом за класиком завжди розділяю два завдання:
Принципи Драпатого суттєво посилюють перше.
Але друге визначається рівнем вище.
Військова система існує заради політичної мети.
Політична мета - заради певного стану держави й суспільства.
А принципи визначають, які стани та способи їх досягнення взагалі є прийнятними.
Тут відома формула Клаузевіца набуває буквально архітектурного сенсу:
якщо війна є продовженням політики, військова система не може сама визначити, заради якого політичного стану вона існує.
Тому будемо сподіватися, що в наступні п’ять років ми отримаємо і принципи верхнього рівня, і відповіді на два головні запитання:
Чому саме ці два?
Тому що вони замикаються одне на одне.
Система цілком може, прагнучи перемоги, непомітно знищити сам об’єкт захисту.
І тоді неминуче доведеться повернутися до першого запитання:
а що, власне, означає перемога?
#KS_сенси #системауправління #стратегія #думка
На п’ятому році в нас нарешті з’явилися принципи лідерства.
Погано, що пізно. Добре, що хоча б зараз.
Це справді хороший сигнал підвищення усвідомленості управління.
Системна робота з принципами передбачає:
1. Сформулювати принципи.
2. Забезпечити їх розуміння.
3. Створити системні умови для їх реалізації.
4. Послідовно застосовувати.
5. Спостерігати за дотриманням і коригувати систему.
Перші два пункти будемо вважати виконаними.
Далі починається найскладніше - змінити саму систему й забезпечити контроль.
Як амбасадор результативності та ефективності, я слідом за класиком завжди розділяю два завдання:
1. Робити речі правильно
2. Робити правильні речі
Принципи Драпатого суттєво посилюють перше.
Але друге визначається рівнем вище.
Військова система існує заради політичної мети.
Політична мета - заради певного стану держави й суспільства.
А принципи визначають, які стани та способи їх досягнення взагалі є прийнятними.
Тут відома формула Клаузевіца набуває буквально архітектурного сенсу:
якщо війна є продовженням політики, військова система не може сама визначити, заради якого політичного стану вона існує.
Тому будемо сподіватися, що в наступні п’ять років ми отримаємо і принципи верхнього рівня, і відповіді на два головні запитання:
Що означає перемога?
Що є об’єктом захисту?
Чому саме ці два?
Тому що вони замикаються одне на одне.
Система цілком може, прагнучи перемоги, непомітно знищити сам об’єкт захисту.
І тоді неминуче доведеться повернутися до першого запитання:
а що, власне, означає перемога?
#KS_сенси #системауправління #стратегія #думка
www.zsu.gov.ua
Принципи лідерства Головнокомандувача
Збройних Сил України
та розвитку війська
в умовах війни
Збройних Сил України
та розвитку війська
в умовах війни
ПРИНЦИПИ ЛІДЕРСТВА
ГОЛОВНОКОМАНДУВАЧА
ЗБРОЙНИХ СИЛ УКРАЇНИ
ТА РОЗВИТКУ ВІЙСЬКА
В УМОВАХ ВІЙНИ
ГОЛОВНОКОМАНДУВАЧА
ЗБРОЙНИХ СИЛ УКРАЇНИ
ТА РОЗВИТКУ ВІЙСЬКА
В УМОВАХ ВІЙНИ
👍5
Як відомо, проекти з упровадження AI сьогодні модні, актуальні та затребувані.
Є, щоправда, невелика проблема: хаотичні системи доволі слабо здатні успішно їх реалізовувати.
Хоча б тому, що часто самі не розуміють, яку проблему вирішують, чого хочуть отримати і що саме збираються змінювати.
Але AI дозволяє вирішити й цю проблему.
Виходить доволі проста й практична схема:
1. AI сам визначає цілі та завдання впровадження AI.
2. AI сам себе впроваджує.
Бажано при цьому нікого не відволікаючи.
Компанія продовжує спокійно працювати так само, як і раніше.
Але тепер уже зі статусом:
AI Powered
#KS_зміни #AI #гумор #помилка
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Хто такий Власник процесу?
Пропоную невелике професійне завдання для обговорення.
Почнемо з того, що, здається, не повинно викликати особливих питань або суперечок.
Для наскрізного процесу ця конструкція виглядає досить логічно.
Є певний результат, відповідальність за його забезпечення делегується конкретному суб’єкту разом із необхідними повноваженнями та процесом як об’єктом управління.
А тепер цікавіше.
У багатьох компаніях Власниками процесів називають функціональних керівників: директора з маркетингу, HR-директора, фінансового директора, керівника відділу закупівель тощо.
І тут виникає просте запитання:
А чи мають вони право називатися Власниками процесів?
Якщо так - де саме їхній процес?
Що в цьому випадку є об’єктом делегування?
І чи взагалі кожен процес, який ми виділили та деталізували в моделі, повинен мати окремого Власника?
Пропоную поміркувати, спробувати розібрати це завдання та поділитися своїми думками.
Як аргументи приймаються будь-які джерела інформації - стандарти, професійна література, AI та інше, - якщо вони дають чітку відповідь на поставлені запитання.
У наступній публікації ми послідовно, разом із вами, розберемо цей кейс та отримаємо цілком практичний і корисний результат.
А далі обіцяю ще й другий, доволі несподіваний практичний результат - уже далеко за межами BPM.
Пишіть свою версію в коментарях або просто зафіксуйте власні міркування, щоб потім перевірити себе.
Буде цікаво.
#KS_архітектурауправління #бізнеспроцеси #розбір #керівники
Пропоную невелике професійне завдання для обговорення.
Почнемо з того, що, здається, не повинно викликати особливих питань або суперечок.
Власник процесу - це суб’єкт, який:
- несе відповідальність за результати процесу
- має необхідні ресурси та повноваження для управління процесом та забезпечення його результатів
Будемо вважати також, що:
- процес визначений і має зрозумілі межі
- його результат визначений
- процес існує не просто як схема, а як реальний об’єкт управління
Для наскрізного процесу ця конструкція виглядає досить логічно.
Є певний результат, відповідальність за його забезпечення делегується конкретному суб’єкту разом із необхідними повноваженнями та процесом як об’єктом управління.
А тепер цікавіше.
У багатьох компаніях Власниками процесів називають функціональних керівників: директора з маркетингу, HR-директора, фінансового директора, керівника відділу закупівель тощо.
І тут виникає просте запитання:
А чи мають вони право називатися Власниками процесів?
Якщо так - де саме їхній процес?
Що в цьому випадку є об’єктом делегування?
І чи взагалі кожен процес, який ми виділили та деталізували в моделі, повинен мати окремого Власника?
Пропоную поміркувати, спробувати розібрати це завдання та поділитися своїми думками.
Як аргументи приймаються будь-які джерела інформації - стандарти, професійна література, AI та інше, - якщо вони дають чітку відповідь на поставлені запитання.
У наступній публікації ми послідовно, разом із вами, розберемо цей кейс та отримаємо цілком практичний і корисний результат.
А далі обіцяю ще й другий, доволі несподіваний практичний результат - уже далеко за межами BPM.
Пишіть свою версію в коментарях або просто зафіксуйте власні міркування, щоб потім перевірити себе.
Буде цікаво.
#KS_архітектурауправління #бізнеспроцеси #розбір #керівники
👍1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🤣6
https://telegra.ph/Hto-naspravd%D1%96-ye-Vlasnikom-procesu-09-10
Хронологія циклу:
Хто такий Власник процесу?
Чи повинен Власник процесу мати ресурси?
Хто насправді є Власником процесу? [зараз ми тут]
Далі буде ...
#KushkoSystem #KS_архітектурауправління #бізнеспроцеси #розбір #керівники
Хронологія циклу:
Хто такий Власник процесу?
Чи повинен Власник процесу мати ресурси?
Хто насправді є Власником процесу? [зараз ми тут]
Далі буде ...
#KushkoSystem #KS_архітектурауправління #бізнеспроцеси #розбір #керівники
Telegraph
Хто насправді є Власником процесу?
У першій публікації питання Власника наскрізного процесу особливих сумнівів не викликало. Справжня інтрига починалася там, де Власниками називають функціональних керівників. Це саме той випадок коли з’являються питання: Чи може функціональний керівник бути…
👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Власник роками будує бізнес-систему.
Люди, процеси, домовленості, контроль - усе ніби працює. Конструкція виглядає надійною.
Потім хтось просто витягує один кавун: іде ключова людина, змінюється ринок, випадає одна функція.
Спочатку - нічого.
А потім все починає сипатися.
Цікаво, що під час аналізу архітектури управління та процесів такі слабкі місця часто видно задовго до обвалу. Іноді диву даєшся, як воно ще працює.
І тут є одна підступна річ: погано спроектовані системи можуть залишатися працездатними значно довше, ніж здається. Їх тримає інерція, ручні компенсації, окремі сильні люди та накопичений запас міцності.
Але це не робить конструкцію стійкою.
Проблема не в хлопчику, який узяв кавун.
Проблема в тому, що вся конструкція трималася на цьому кавуні.
#KS_архітектурауправління #системауправління #системнийбізнес #гумор
Люди, процеси, домовленості, контроль - усе ніби працює. Конструкція виглядає надійною.
Потім хтось просто витягує один кавун: іде ключова людина, змінюється ринок, випадає одна функція.
Спочатку - нічого.
А потім все починає сипатися.
Цікаво, що під час аналізу архітектури управління та процесів такі слабкі місця часто видно задовго до обвалу. Іноді диву даєшся, як воно ще працює.
І тут є одна підступна річ: погано спроектовані системи можуть залишатися працездатними значно довше, ніж здається. Їх тримає інерція, ручні компенсації, окремі сильні люди та накопичений запас міцності.
Але це не робить конструкцію стійкою.
Проблема не в хлопчику, який узяв кавун.
Проблема в тому, що вся конструкція трималася на цьому кавуні.
#KS_архітектурауправління #системауправління #системнийбізнес #гумор
👍2
Подивився цікаву розмову (Execution у бізнесі: досвід Нова пошта та Starlight Media) про execution - багато практичних кейсів, реальної операційної логіки й нестандартних рішень.
Гарний матеріал, рекомендую.
Звернув увагу на один системний пробіл, притаманний багатьом компаніям та, нажаль, слабо розкритий.
У переході від стратегії до виконання майже випав критично важливий блок - процеси планування та реалізації стратегії.
По суті, йдеться про управління стратегічними ініціативами та блок питань:
Які зміни потрібні для реалізації стратегії?
Які з них пріоритетні?
Які ресурси необхідні?
Що потрібно запускати, змінювати або зупиняти?
Як ці зміни пов’язані між собою?
У системній компанії цю функцію не може повністю закривати Проектний офіс.
Проектний офіс зазвичай відповідає за те, щоб вже визначені проекти були належним чином сплановані, забезпечені управлінською дисципліною, синхронізовані та виконані.
Тобто значною мірою він управляє тим, що вже потрапило в проектний контур.
Але виконання проектів і досягнення стратегічного результату - не одне й те саме.
Стратегічна ініціатива є більш агрегованим об’єктом управління.
Вона може включати:
- один або кілька проектів
- зміни та результати операційних процесів
- зміни організаційної структури та ролей
- нові правила, політики й механізми управління
- перерозподіл ресурсів та інше.
Тому я б розділяв щонайменше три контури.
1. Стратегічне планування
Куди ми рухаємось і що повинно змінитися?
2. Управління реалізацією стратегії
Які стратегічні ініціативи необхідні, в якій послідовності, з якими ресурсами та якими очікуваними результатами?
3. Проектне управління / PMO
Як якісно реалізувати конкретні проекти, що виникли в межах цих ініціатив?
Саме в третьому контурі й живе Проектний офіс.
Він може бути дуже важливою частиною системи реалізації стратегії, але не повинен її підміняти.
PMO - це інструмент реалізації частини стратегічних змін, але не сам механізм реалізації стратегії.
Лінк на відео - у коментарі.
#KS_архітектурауправління #стратегія #системауправління #розбір
Гарний матеріал, рекомендую.
Звернув увагу на один системний пробіл, притаманний багатьом компаніям та, нажаль, слабо розкритий.
У переході від стратегії до виконання майже випав критично важливий блок - процеси планування та реалізації стратегії.
По суті, йдеться про управління стратегічними ініціативами та блок питань:
Які зміни потрібні для реалізації стратегії?
Які з них пріоритетні?
Які ресурси необхідні?
Що потрібно запускати, змінювати або зупиняти?
Як ці зміни пов’язані між собою?
У системній компанії цю функцію не може повністю закривати Проектний офіс.
Проектний офіс зазвичай відповідає за те, щоб вже визначені проекти були належним чином сплановані, забезпечені управлінською дисципліною, синхронізовані та виконані.
Тобто значною мірою він управляє тим, що вже потрапило в проектний контур.
Але виконання проектів і досягнення стратегічного результату - не одне й те саме.
Стратегічна ініціатива є більш агрегованим об’єктом управління.
Вона може включати:
- один або кілька проектів
- зміни та результати операційних процесів
- зміни організаційної структури та ролей
- нові правила, політики й механізми управління
- перерозподіл ресурсів та інше.
Тому я б розділяв щонайменше три контури.
1. Стратегічне планування
Куди ми рухаємось і що повинно змінитися?
2. Управління реалізацією стратегії
Які стратегічні ініціативи необхідні, в якій послідовності, з якими ресурсами та якими очікуваними результатами?
3. Проектне управління / PMO
Як якісно реалізувати конкретні проекти, що виникли в межах цих ініціатив?
Саме в третьому контурі й живе Проектний офіс.
Він може бути дуже важливою частиною системи реалізації стратегії, але не повинен її підміняти.
PMO - це інструмент реалізації частини стратегічних змін, але не сам механізм реалізації стратегії.
Лінк на відео - у коментарі.
#KS_архітектурауправління #стратегія #системауправління #розбір
👍3
Компанія готова до трансформації не тоді, коли хоче нову систему, а тоді, коли готова поставити під сумнів наявну систему управління.
#kushkosystem #думка
#kushkosystem #думка
👍3❤1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🤣5
У статті подивимось разом:
- як визначити ціль проекту
- як відрізнити продукт від цілі
- як визначити релевантний об'єкт зміни
- де проходить межа керованості проекту
- чому SMART для цього недостатньо
- як перевірити ціль за п'ятьма питаннями
та як за допомогою лопати визначити ціль.
https://kushkosystem.com/articles/yak-vyznachyty-tsil-proektu
P.S.
Там дуже багато тексту, тому може краще не відкривати :)
- як визначити ціль проекту
- як відрізнити продукт від цілі
- як визначити релевантний об'єкт зміни
- де проходить межа керованості проекту
- чому SMART для цього недостатньо
- як перевірити ціль за п'ятьма питаннями
та як за допомогою лопати визначити ціль.
https://kushkosystem.com/articles/yak-vyznachyty-tsil-proektu
P.S.
Там дуже багато тексту, тому може краще не відкривати :)
Kushko System
Як визначити ціль проекту або чому вам не потрібна впроваджена CRM?
Як відрізнити проектний продукт від цільової зміни, не звузити ціль до зручного рівня та не покласти на проект відповідальність за некерований бізнес-ефект.
👍2❤1