Будь-яка визначеність виникає через заперечення.
Визначити - означає провести межу.
Провести межу - означає від чогось відмовитися.
Візьмемо як приклад стратегію.
Стратегія існує не тоді, коли компанія вирішила, що вона буде робити.
Те саме принцип працює в усій архітектурі управління:
Роль визначається не лише повноваженнями, а й їхніми межами.
Процес визначається не лише змістом, а й входом, виходом і межами.
Оргструктура - розподілом відповідальності, повноважень і зон управління.
Бізнес-модель - вибором певного способу створення цінності замість інших.
Пріоритет узагалі існує лише тому, що інші речі отримали нижчий пріоритет.
Висновок:
Тому організації з розмитими ролями, десятками стратегічних пріоритетів, перетинанням відповідальності та спробами одночасно реалізовувати кілька несумісних бізнес-моделей страждають, по суті, від однієї й тієї самої хвороби:
У логіці Kushko System архітектура управління виникає не просто через опис елементів системи, а через встановлення меж, вибір і усвідомлене виключення альтернатив.
#KushkoSystem #KS_архітектурауправління #системауправління #думка
Визначити - означає провести межу.
Провести межу - означає від чогось відмовитися.
Візьмемо як приклад стратегію.
Стратегія існує не тоді, коли компанія вирішила, що вона буде робити.
Справжня стратегія з’являється тоді, коли виникає фокус і компанія визначила чого вона робити не буде.
Те саме принцип працює в усій архітектурі управління:
Роль визначається не лише повноваженнями, а й їхніми межами.
Процес визначається не лише змістом, а й входом, виходом і межами.
Оргструктура - розподілом відповідальності, повноважень і зон управління.
Бізнес-модель - вибором певного способу створення цінності замість інших.
Пріоритет узагалі існує лише тому, що інші речі отримали нижчий пріоритет.
Висновок:
Нездатність сказати "ні" - це нездатність створити визначеність.
Тому організації з розмитими ролями, десятками стратегічних пріоритетів, перетинанням відповідальності та спробами одночасно реалізовувати кілька несумісних бізнес-моделей страждають, по суті, від однієї й тієї самої хвороби:
вони не здійснили необхідних заперечень - не провели межі й не відмовилися від альтернатив.
У логіці Kushko System архітектура управління виникає не просто через опис елементів системи, а через встановлення меж, вибір і усвідомлене виключення альтернатив.
#KushkoSystem #KS_архітектурауправління #системауправління #думка
Гарний регламент:
- легко знайти
- легко зрозуміти
- зручно використовувати
- легко підтримувати в актуальному стані
- він завжди під рукою
Гарний регламент – не максимально повний документ.
Гарний регламент – мінімально достатній інструмент зниження невизначеності.
#бізнеспроцеси #гумор
- легко знайти
- легко зрозуміти
- зручно використовувати
- легко підтримувати в актуальному стані
- він завжди під рукою
Гарний регламент – не максимально повний документ.
Гарний регламент – мінімально достатній інструмент зниження невизначеності.
#бізнеспроцеси #гумор
👍2
Шарлатани - їм подобаються красиві фігурки, яким вони надають власного змісту, і великі вражаючі схеми. Продають опис процесів як магію. Як правило, із семантикою BPMN знайомі поверхово або не знайомі взагалі.
Сектанти - вірять у винятковість і вище призначення BPMN. Захоплено слухають шарлатанів та експертів, особливо коли ті говорять упевнено й натхненно.
Експерти - знають семантику мови. Часто використовують BPMN у локальній автоматизації, тому поступово починають говорити діалектом конкретного софту або платформи.
Месії - вважають, що BPMN врятує організацію: «Зараз опишемо процеси - і нарешті з’явиться порядок».
Конкістадори - "Зараз як опишемо весь холдинг у BPMN".
Ті, хто читав стандарт - небезпечна нечисленна група.
Так і норовлять ставити незручні запитання адептам.
Ті, хто зрозумів стандарт - найвищий ступінь просвітлення BPMN-клубу.
Розуміють не лише семантику BPMN, а й призначення стандарту, межі застосування та обмеження.
Спокійно використовують BPMN там, де він доречний, і не використовують там, де він не потрібен.
#бізнеспроцеси #гумор #BPMN
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
Псевдокомпетентність
Є думка, що для боротьби з дурістю перший крок - її класифікація.
Будемо вважати, що дурість - це не характеристика людини, а механізм, через який виникає погане рішення, судження або дія за наявності можливості діяти розумніше.
Окремо в такому класифікаторі варто виділити псевдокомпетентність.
Її ядро - поєднання:
- низької або фрагментарної компетентності
- слабкого розуміння меж власних знань
- високої впевненості
- претензії на професійну достовірність
Саме останнє відрізняє псевдокомпетентність від звичайної самовпевненості.
Людина може бути надмірно впевненою і водночас справді добре розумітися на предметі.
Псевдокомпетент використовує недостатню глибину розуміння як підставу для професійно сформульованих висновків.
Псевдокомпетентність може підтримуватися різними механізмами:
Наївним - людина щиро не розуміє, наскільки мало вона розуміє.
Статусним - визнання незнання загрожує посаді, авторитету або позиції.
Комерційним - експертний образ пов’язаний із доходом, тому визнання невизначеності стає економічно невигідним.
Додатково можуть вмикатися захисні механізми: надмірний жаргон, штучне ускладнення моделі, перехід в абстракції та посилання на власний досвід або статус.
Як діагностувати псевдокомпетентність?
Механізм
Недостатнє розуміння поєднується з претензією на професійну достовірність.
Діагностична ознака
Висновки подаються як професійно обгрунтовані, але людина погано окреслює припущення, невизначеність і межі застосовності своєї моделі.
Фраза «як експерт можу сказати…» - лише один із можливих зовнішніх маркерів. Значно важливіша структура аргументації.
Швидкий стрес-тест
- На якій моделі, логіці або причинно-наслідковому зв’язку грунтується ваш висновок?
- За яких умов ви б не рекомендували її використовувати?
- Які факти змусили б вас переглянути свій висновок?
Компетентний фахівець здатен окреслити межі своєї моделі.
Псевдокомпетент частіше починає розмивати формулювання, ускладнювати пояснення або захищати вже не модель предмета, а власний образ експерта.
Що робити?
Перевіряти не статус, упевненість і кількість професійних термінів, а наявність та глибину моделі, якість аргументації, припущення та розуміння меж її застосовності.
#думка
Є думка, що для боротьби з дурістю перший крок - її класифікація.
Будемо вважати, що дурість - це не характеристика людини, а механізм, через який виникає погане рішення, судження або дія за наявності можливості діяти розумніше.
Окремо в такому класифікаторі варто виділити псевдокомпетентність.
Її ядро - поєднання:
- низької або фрагментарної компетентності
- слабкого розуміння меж власних знань
- високої впевненості
- претензії на професійну достовірність
Саме останнє відрізняє псевдокомпетентність від звичайної самовпевненості.
Людина може бути надмірно впевненою і водночас справді добре розумітися на предметі.
Псевдокомпетент використовує недостатню глибину розуміння як підставу для професійно сформульованих висновків.
Псевдокомпетентність може підтримуватися різними механізмами:
Наївним - людина щиро не розуміє, наскільки мало вона розуміє.
Статусним - визнання незнання загрожує посаді, авторитету або позиції.
Комерційним - експертний образ пов’язаний із доходом, тому визнання невизначеності стає економічно невигідним.
Додатково можуть вмикатися захисні механізми: надмірний жаргон, штучне ускладнення моделі, перехід в абстракції та посилання на власний досвід або статус.
Як діагностувати псевдокомпетентність?
Механізм
Недостатнє розуміння поєднується з претензією на професійну достовірність.
Діагностична ознака
Висновки подаються як професійно обгрунтовані, але людина погано окреслює припущення, невизначеність і межі застосовності своєї моделі.
Фраза «як експерт можу сказати…» - лише один із можливих зовнішніх маркерів. Значно важливіша структура аргументації.
Швидкий стрес-тест
- На якій моделі, логіці або причинно-наслідковому зв’язку грунтується ваш висновок?
- За яких умов ви б не рекомендували її використовувати?
- Які факти змусили б вас переглянути свій висновок?
Компетентний фахівець здатен окреслити межі своєї моделі.
Псевдокомпетент частіше починає розмивати формулювання, ускладнювати пояснення або захищати вже не модель предмета, а власний образ експерта.
Що робити?
Перевіряти не статус, упевненість і кількість професійних термінів, а наявність та глибину моделі, якість аргументації, припущення та розуміння меж її застосовності.
#думка
👍1
Як просто та ефективно боротися з великою кількістю завдань.
Розбийте великі завдання на простіші.
Простіші - на підзавдання.
Підзавдання - на міні-завдання.
Потім - на мікрозавдання.
А мікрозавдання - на нанозавдання.
Все. Завдання розчинилися.
Більше у вас немає ніяких завдань.
Йдіть відпочивайте.
#гумор
Розбийте великі завдання на простіші.
Простіші - на підзавдання.
Підзавдання - на міні-завдання.
Потім - на мікрозавдання.
А мікрозавдання - на нанозавдання.
Все. Завдання розчинилися.
Більше у вас немає ніяких завдань.
Йдіть відпочивайте.
#гумор
🤣2
Марно шукати місію там, де її немає.
У місії має бути джерело.
Місія існує лише тією мірою, якою її постачальник - власник або група власників - здатний сформувати узгоджену вимогу до призначення організації.
Із цієї простої думки випливає кілька важливих речей.
CEO не може і не повинен вигадувати місію замість власника.
Він може допомогти її виявити, уточнити, сформулювати, формалізувати та реалізувати.
Саме тому доволі дивно виглядає пропозиція:
«А тепер давайте топ-командою за два дні визначимо місію нашої компанії»,
- якщо власник у цьому процесі взагалі не бере участі.
Команда може сформулювати красивий текст.
Може домовитися про слова.
Може навіть щиро в них повірити.
Але це ще не означає, що в компанії з’явилася місія.
Тому організація цілком може:
- мати красиву «місію» на сайті
- мати нібито стратегію
- мати набір стратегічних цілей
- мати сильного CEO
- десятиліттями успішно працювати
і при цьому не мати визначеного власником призначення.
Тому що місія не створюється компанією.
Місія компанії задається суб’єктом, який має право визначати її призначення.
У Kushko System верхній рівень системи управління починається з архітектури сенсів:
Принципи та цінності → Місія → Стратегічні вимоги
Метод Kushko System стверджує:
чим вище розташований конфлікт або невизначеність, тим більший простір невизначеності вони створюють на рівнях нижче.
Так формується каскад невизначеності.
Невизначеність у цінностях створює простір невизначеності у призначенні.
Невизначеність у призначенні - у стратегічних вимогах.
Невизначеність у вимогах - у стратегії.
Чим вище розташоване джерело невизначеності, тим більше рішень на нижчих рівнях доводиться приймати ситуативно.
Так невизначеність верхнього рівня поступово перетворюється на ручний режим управління.
На верхньому рівні можуть виникнути щонайменше два фундаментальні дефекти:
Невизначеність вимог - власник сам не розуміє, чого вимагає від системи
Суперечливість вимог - одночасно висуваються несумісні вимоги
Якщо власників кілька, з’являється ще один:
Неузгодженість джерел вимог - різні власники висувають системі конфліктуючі вимоги.
Наприклад, власники сперечаються:
Відкрити наступний магазин у Києві чи у Львові?
Нормальна стратегічна дискусія.
Зростати швидко чи помірно?
Уже серйозніше: відрізняється ставлення до темпів зростання, ризику та ресурсів.
Ми будуємо актив для подальшого продажу чи сімейну компанію на покоління?
Це вже конфлікт на рівні призначення.
А якщо один власник вважає:
«Співробітники - ресурс, який необхідно максимально ефективно використовувати»,
а інший:
«Ми хочемо будувати компанію, в якій задоволеність співробітників є самостійною цінністю»,
то конфлікт знаходиться ще вище - на рівні принципів і цінностей.
І жодна стратегічна сесія менеджменту коректно цей конфлікт не розв’яже.
Тут з’являється ще один важливий принцип:
конфлікт верхнього рівня не можна розв’язати рішенням нижнього рівня.
Його наслідки можна тимчасово компенсувати, а розв’язання - відтермінувати.
Але сам конфлікт залишиться.
І він знову й знову проявлятиметься нижче:
у стратегії, інвестиціях, дивідендах, ставленні до ризику, людей, зростання, продажу бізнесу, наступності та управлінських рішеннях.
Те саме відбувається і з одним власником.
Наприклад:
«Я хочу велику системну компанію»
і водночас:
«Я не хочу втрачати контроль над оперативними рішеннями».
Або:
«Ми будуємо сімейну компанію на роки»
і водночас:
«Якщо дадуть хорошу ціну - завтра продамо».
Або:
«Люди - наша головна цінність»
і водночас:
«Навіщо стільки витрачати на розвиток персоналу?»
Це вже не проблема поганої стратегії.
Проблема виникає до стратегії.
Власник не сформував визначених і несуперечливих вимог до системи, яку намагається побудувати.
Тому ще до питання:
«Яка місія компанії?»
виникає фундаментальніше:
чи здатний власник бути джерелом узгоджених вимог верхнього рівня до бізнесу?
Якщо ні, безглуздо одразу рухатися нижче - у стратегію, оргструктуру, процеси та KPI. Не витрачайте час та ресурси.
Ви починаєте проектувати нижні рівні системи за невизначених або суперечливих вимог верхнього рівня.
А потім дивуєтеся, чому ця система постійно потребує ручних рішень, винятків і коригувань власника.
Саме тому в Kushko System робота починається не з пошуку красивого формулювання місії і не зі стратегічної сесії, а з розуміння вимог верхнього рівня.
Спочатку необхідно розібратися з джерелом вимог та архітектурою сенсів, потім перевести вимоги у стратегію, а стратегію - у надійну систему реалізації та процеси.
Так працює метод Kushko System:
Сенси→ Стратегія → Процеси
#KushkoSystem #KS_сенси #рольвласника #розбір
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
Якість стратегії ≠ Готовність до реалізації
Багато компаній прагнуть спроектувати якісну, цілісну стратегію.
Небагатьом це справді вдається.
Але розробити прекрасну стратегію - це лише перший крок на непростому шляху до її реалізації.
Тому що:
Спроектувати стратегію ≠ Реалізувати стратегію.
На цьому шляху менеджменту необхідно пройти ще три фільтри.
1. Мотивація та прийняття відповідальності за результат
Недостатньо відповісти на запитання:
Потрібно відповісти на інше:
Відповідь передбачає розуміння сенсу стратегічного результату, його прийняття, готовність діяти та готовність платити ціну за обраний пріоритет.
2. Спроможність
Чи спроможна бізнес-система реалізувати передбачені стратегією ініціативи?
Тут ключове запитання:
Йдеться про спроможність системи виділяти та утримувати необхідні ресурси й увагу менеджменту.
Не напружитися на один-два місяці за рахунок героїзму, а витримувати необхідний темп на стратегічному горизонті.
3. Компетенції
Ключове запитання:
Тобто чи здатні люди, яким належить реалізовувати стратегію, виконувати ту роботу, якої ця стратегія від них вимагає.
Таким чином, отримуємо просту діагностичну формулу, у якій кожен фактор є необхідним:
Потенціал реалізації стратегії = Стратегія × Мотивація × Спроможність × Компетенції
Ключові запитання:
Стратегія - куди і яким способом ми рухаємося?
Мотивація - чи хочуть і чи готові люди справді це робити?
Спроможність - чи здатна бізнес-система стабільно це витримувати?
Компетенції - чи вміють люди це робити?
Або зовсім коротко:
Визначили → Прийняли → Можемо витримати → Уміємо
Хороша стратегія ще не означає, що організація спроможна її реалізувати.
Стратегія створює вимоги до системи реалізації.
А відповідність системи цим вимогам потрібно перевіряти ще до старту.
#KS_стратегія #стратегія #системауправління #розбір
Багато компаній прагнуть спроектувати якісну, цілісну стратегію.
Небагатьом це справді вдається.
Але розробити прекрасну стратегію - це лише перший крок на непростому шляху до її реалізації.
Тому що:
Спроектувати стратегію ≠ Реалізувати стратегію.
На цьому шляху менеджменту необхідно пройти ще три фільтри.
1. Мотивація та прийняття відповідальності за результат
Недостатньо відповісти на запитання:
«Ви погоджуєтеся зі стратегією?»
Потрібно відповісти на інше:
«Чи готові ви захищати цей результат своїми рішеннями, ресурсами та пріоритетами?»
Відповідь передбачає розуміння сенсу стратегічного результату, його прийняття, готовність діяти та готовність платити ціну за обраний пріоритет.
2. Спроможність
Чи спроможна бізнес-система реалізувати передбачені стратегією ініціативи?
Тут ключове запитання:
«Чи має компанія можливість стабільно забезпечувати реалізацію стратегічних ініціатив?»
Йдеться про спроможність системи виділяти та утримувати необхідні ресурси й увагу менеджменту.
Не напружитися на один-два місяці за рахунок героїзму, а витримувати необхідний темп на стратегічному горизонті.
3. Компетенції
Ключове запитання:
«Чи маємо ми компетенції, необхідні для реалізації стратегії?»
Тобто чи здатні люди, яким належить реалізовувати стратегію, виконувати ту роботу, якої ця стратегія від них вимагає.
Таким чином, отримуємо просту діагностичну формулу, у якій кожен фактор є необхідним:
Потенціал реалізації стратегії = Стратегія × Мотивація × Спроможність × Компетенції
Ключові запитання:
Стратегія - куди і яким способом ми рухаємося?
Мотивація - чи хочуть і чи готові люди справді це робити?
Спроможність - чи здатна бізнес-система стабільно це витримувати?
Компетенції - чи вміють люди це робити?
Або зовсім коротко:
Визначили → Прийняли → Можемо витримати → Уміємо
Хороша стратегія ще не означає, що організація спроможна її реалізувати.
Стратегія створює вимоги до системи реалізації.
А відповідність системи цим вимогам потрібно перевіряти ще до старту.
#KS_стратегія #стратегія #системауправління #розбір
👍2
Наявність керівника ≠ наявність управління
Те, що звикли називати управлінням, у багатьох організаціях існує переважно як евфемізм.
Будемо вважати, що:
Подивімося, що корисного можна витягти з цього визначення.
1. Відсутність суб’єкта управління
Усталена практика менеджменту часто передбачає делегування обов’язків без надання необхідних прав.
У результаті відповідальність формально є, а суб’єктність відсутня: людина не має достатньої можливості впливати на об’єкт управління.
2. Відсутність визначеного об’єкта управління
Багато керівників узагалі не розглядають управління через поняття об’єкта.
Найчастіше десь підсвідомо передбачається, що об’єкт управління - це персонал.
Звідси дві проблеми:
об’єкт управління явно не визначений
відсутнє розуміння повного переліку об’єктів, якими керівник має управляти
3. Відсутність якісного цілеспрямованого впливу
Сам факт наявності керівника не означає наявності управління.
Цілеспрямований вплив передбачає усвідомлений вибір дій щодо конкретного об’єкта.
На практиці замість цього маємо ситуативність, реактивність та тотальне управління проблемами.
4. Відсутність розуміння цільового стану
Нерідко сам суб’єкт управління не отримує з вищого рівня чіткого розуміння того, який стан своїх об’єктів він має забезпечити.
Проблеми, що постійно виникають у хаотичному режимі, цільовим станом за визначенням не є.
5. Відсутність моніторингу та зворотного зв’язку
Моніторинг передбачає регулярне отримання достовірної інформації про фактичний стан об’єкта управління.
Досить часто такий контур взагалі відсутній: він потребує управлінської самодисципліни, визначених показників і системи підтримки моніторингу.
Тому фактичний стан об’єкта значно простіше втопити у хвилях оптимізму та віри в усе хороше.
Отримуємо просту діагностичну формулу:
Кожен елемент необхідний.
Якщо хоча б один відсутній, управління за визначенням зникає.
Якщо якість одного з елементів близька до нуля - близькою до нуля стає і якість управління загалом.
А у вас є управління - чи лише керівники?
#KS_архітектурауправління #регулярнийменеджмент #розбір #керівники
Те, що звикли називати управлінням, у багатьох організаціях існує переважно як евфемізм.
Будемо вважати, що:
Управління - цілеспрямований вплив суб’єкта управління на об’єкт управління та моніторинг стану об’єкта для досягнення ним цільового стану.
Подивімося, що корисного можна витягти з цього визначення.
1. Відсутність суб’єкта управління
Усталена практика менеджменту часто передбачає делегування обов’язків без надання необхідних прав.
У результаті відповідальність формально є, а суб’єктність відсутня: людина не має достатньої можливості впливати на об’єкт управління.
2. Відсутність визначеного об’єкта управління
Багато керівників узагалі не розглядають управління через поняття об’єкта.
Найчастіше десь підсвідомо передбачається, що об’єкт управління - це персонал.
Звідси дві проблеми:
об’єкт управління явно не визначений
відсутнє розуміння повного переліку об’єктів, якими керівник має управляти
3. Відсутність якісного цілеспрямованого впливу
Сам факт наявності керівника не означає наявності управління.
Цілеспрямований вплив передбачає усвідомлений вибір дій щодо конкретного об’єкта.
На практиці замість цього маємо ситуативність, реактивність та тотальне управління проблемами.
4. Відсутність розуміння цільового стану
Нерідко сам суб’єкт управління не отримує з вищого рівня чіткого розуміння того, який стан своїх об’єктів він має забезпечити.
Проблеми, що постійно виникають у хаотичному режимі, цільовим станом за визначенням не є.
5. Відсутність моніторингу та зворотного зв’язку
Моніторинг передбачає регулярне отримання достовірної інформації про фактичний стан об’єкта управління.
Досить часто такий контур взагалі відсутній: він потребує управлінської самодисципліни, визначених показників і системи підтримки моніторингу.
Тому фактичний стан об’єкта значно простіше втопити у хвилях оптимізму та віри в усе хороше.
Отримуємо просту діагностичну формулу:
Якість управління = Суб’єктність × Визначеність об’єкта × Якість впливу × Визначеність цільового стану × Якість моніторингу
Кожен елемент необхідний.
Якщо хоча б один відсутній, управління за визначенням зникає.
Якщо якість одного з елементів близька до нуля - близькою до нуля стає і якість управління загалом.
А у вас є управління - чи лише керівники?
#KS_архітектурауправління #регулярнийменеджмент #розбір #керівники
Мова не лише про вибір напряму, а про цілісне управління компанією: від стратегічного фокусу та роботи з правлінням - до особистої ефективності, лідерської команди й узгодженості всієї організації.
До цих сфер належать:
Вибір напрямку - бачення · пріоритети · ресурси
Залучення правління - взаємодія · рішення · відповідальність
Зовнішні стейкхолдери - очікування · довіра · взаємодія
Управління особистою ефективністю - увага · час · рішення
Згуртування лідерської команди - склад · взаємодія · розвиток
Узгодження організації - структура · система управління · спроможності
#KS_архітектурауправління #системауправління #CEO
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍1
«Гарна командна робота робить мрію реальністю, але все перетворюється на кошмар, коли в лідера велика мрія і погана команда».
Джон Максвелл, експерт з лідерства
#KS_культура #персонал #цитата #керівники
❤2👍1
Зрілість BPM як основа готовності компанії до AI
У дослідженнях AI-зрілості дедалі частіше доходять висновку: невдачі впровадження залежать не стільки від якості AI-моделей чи технологій, скільки від якості системи управління бізнесом.
AI має бути вбудований у бізнес-систему, здатну його використовувати, а не існувати в автономному стані.
Така спроможність потребує наявності трьох важливих складових:
- процесна зрілість
- зрілість даних
- зрілість управління змінами
Ключовою складовою тут стає зрілість системи управління процесами:
- процеси визначені, мають чіткі межі та результати
- визначені власники процесів та їхня відповідальність
- процесне управління використовується на всіх рівнях
- результати процесів визначені та контролюються
- діє механізм моніторингу та безперервного вдосконалення
Чому це важливо
AI не виправляє систему управління. Він посилює її наявні властивості.
Якщо процес не визначений - AI посилить зону невизначеності.
Якщо немає власника процесу - AI збільшить зону безвідповідальності.
Якщо рішення ухвалюються хаотично - AI дасть змогу ухвалювати їх ще хаотичніше, але швидше.
Якщо показники відсутні або не збалансовані - AI може дуже ефективно оптимізувати систему, тільки не в тому напрямку.
Тому питання AI-готовності починається не з:
а з питання:
#KS_процеси #бізнеспроцеси #AI #розбір
У дослідженнях AI-зрілості дедалі частіше доходять висновку: невдачі впровадження залежать не стільки від якості AI-моделей чи технологій, скільки від якості системи управління бізнесом.
AI має бути вбудований у бізнес-систему, здатну його використовувати, а не існувати в автономному стані.
Така спроможність потребує наявності трьох важливих складових:
- процесна зрілість
- зрілість даних
- зрілість управління змінами
Ключовою складовою тут стає зрілість системи управління процесами:
- процеси визначені, мають чіткі межі та результати
- визначені власники процесів та їхня відповідальність
- процесне управління використовується на всіх рівнях
- результати процесів визначені та контролюються
- діє механізм моніторингу та безперервного вдосконалення
Чому це важливо
AI не виправляє систему управління. Він посилює її наявні властивості.
Якщо процес не визначений - AI посилить зону невизначеності.
Якщо немає власника процесу - AI збільшить зону безвідповідальності.
Якщо рішення ухвалюються хаотично - AI дасть змогу ухвалювати їх ще хаотичніше, але швидше.
Якщо показники відсутні або не збалансовані - AI може дуже ефективно оптимізувати систему, тільки не в тому напрямку.
Тому питання AI-готовності починається не з:
«Яку AI-модель або технологію нам впровадити?»
а з питання:
«Чи достатньо зріла наша бізнес-система та система управління, щоб AI було куди вбудовувати?»
#KS_процеси #бізнеспроцеси #AI #розбір
👍1
Вийшов апдейт 🙂
#гумор
А ці проекти з високою оплатою, хорошим колективом, цікавими завданнями, прекрасними умовами праці...
Вони зараз із нами в цій кімнаті?
#гумор
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Якщо вам нудно або є вільний час — можна класифікувати навколишній простір.
Тримайте простий фреймворк.
Хто перемагає?🙂
#гумор
Тримайте простий фреймворк.
Хто перемагає?
#гумор
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Перш ніж звільнити когось із команди, варто переконатися, що на кожне з цих запитань можна впевнено відповісти «так»:
Чи розуміє людина, чого саме від неї очікують?
Чи визначені її пріоритети, завдання та очікувані результати?
Чи має вона все необхідне для досягнення цих результатів?
Повноваження, ресурси, інструменти, інформацію та можливість розвинути необхідні компетенції.
Чи працює вона в середовищі, яке підтримує ці очікування?
Чи діють керівник і команда узгоджено, рухаються в одному напрямку та демонструють відповідну поведінку?
Чи розуміє людина наслідки невиконання домовленостей?
Чи було чітко проговорено, що має змінитися, у який термін і що станеться, якщо цього не відбудеться?
#KS_інструменти #персонал #регулярнийменеджмент #керівники
Чи розуміє людина, чого саме від неї очікують?
Чи визначені її пріоритети, завдання та очікувані результати?
Чи має вона все необхідне для досягнення цих результатів?
Повноваження, ресурси, інструменти, інформацію та можливість розвинути необхідні компетенції.
Чи працює вона в середовищі, яке підтримує ці очікування?
Чи діють керівник і команда узгоджено, рухаються в одному напрямку та демонструють відповідну поведінку?
Чи розуміє людина наслідки невиконання домовленостей?
Чи було чітко проговорено, що має змінитися, у який термін і що станеться, якщо цього не відбудеться?
#KS_інструменти #персонал #регулярнийменеджмент #керівники
👍2
Однією з важливих характеристик керованості організації можна вважати час управлінської реакції:
скільки часу минає від появи інформації до фактичного управлінського впливу на об’єкт?
Важливо не просто швидко ухвалити рішення.
Система має встигнути відреагувати раніше, ніж зміна стане незворотною або дорожчою.
Інакше кажучи, керованість зберігається доти, доки цикл управління швидший за суттєві зміни в об’єкті управління.
Невелика централізована структура
На ранніх стадіях розвитку бізнесу централізація часто забезпечує високу швидкість управління.
Власник або CEO безпосередньо отримує інформацію, розуміє більшість об’єктів управління, має необхідні повноваження й може одразу діяти.
Ланцюжок короткий:
інформація → власник → рішення → вплив.
Проблема починається, коли досягається межа пропускної спроможності центру.
Кількість об’єктів управління, подій і рішень зростає швидше, ніж здатність однієї людини їх опрацьовувати.
Виникає черга рішень. Те, що раніше забезпечувало швидкість, поступово стає джерелом затримок і втрати керованості.
Велика структура
Природною відповіддю стає регламентація.
Для повторюваних ситуацій рішення можна ухвалити заздалегідь:
якщо відбувається певна подія - діємо так.
Це скорочує кількість рішень, які необхідно передавати нагору.
Але регламентація вирішує лише частину проблеми.
Чим вища мінливість середовища й різноманітність ситуацій, тим меншу кількість рішень можна заздалегідь перетворити на правила.
Якщо інформація виникає на одному рівні організації, а рішення має пройти кілька рівнів погодження, формально управління існує.
Фактично час реакції вже може перевищувати допустимий.
Звідси - дві різні межі зростання.
Для централізованої системи - пропускна спроможність суб’єкта управління.
Для великої розподіленої системи - здатність ухвалювати рішення швидко й близько до місця виникнення ситуації.
Тому керованість великої організації визначається не кількістю рівнів управління і не кількістю регламентів.
Ключове питання:
наскільки швидко інформація перетворюється на управлінський вплив?
Якщо в невеликій структурі швидкість управління тримається на централізації, то зі зростанням організації цього вже недостатньо.
Далі ключове питання - чим саме масштабувати управління: регламентами чи суб’єктністю.
Але про це - наступного разу.
#KS_архітектурауправління #системауправління #розбір #керівники
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1