У лидеров сейчас тяжелый период. Бизнес штормит.
Это не новость! Занимательная часть в другом

По понедельникам у меня исторически день индивидуальных сессий с руководителями. На этой неделе их было пять. Люди работают в разных компаниях, разных отраслях и находятся на совершенно разных уровнях управления. Но темы, которые они приносят, очень похожи.

Если раньше многие руководители приходили с запросами про команду, эффективность, влияние или карьерное развитие, то сейчас всё чаще звучат разговоры про собственные опоры.

• Как понять, что я принимаю правильное решение?
• Как сохранять уверенность, когда сам не до конца понимаешь, что будет дальше?
• Как выдерживать растущую ответственность, если ресурсов больше не становится?
• И как не сеять все беспокойства в команду?

Так вот! В кризисные периоды руководитель перестаёт быть только управленцем. Он становится чем-то вроде нервной системы команды.
Есть много исследований на тему того, что в условиях неопределённости люди начинают меньше ориентироваться на регламенты и процессы и гораздо больше считывать поведение лидера: его состояние, реакции. уверенность или тревогу.

И вот мои лидеры как будто неосознанно понимают это влияние.
Большинство из них никогда не учились управлять своим состоянием как управленческим инструментом.
При этом они очень точно чувствуют эту ответственность. Поэтому и приходят сейчас не с вопросом «как мотивировать команду», а с вопросом «как самому остаться устойчивым».

Последние годы руководителей много учили новым инструментам лидерства. Коучинговому подходу, эмоциональному интеллекту, обратной связи, фасилитации, гибкости, изменениям. Но жизнь в очередной раз вернула нас к базовому вопросу.

На что опирается сам лидер, когда все остальные опираются на него?

Кажется, именно этот вопрос сейчас становится главным.
Потому что команда довольно быстро переживает отсутствие идеального плана.
А вот отсутствие внутренней опоры у лидера считывает почти мгновенно.

Я стала чаще говорить людям то, что действительно чувствую
Например: «Я очень рада тебя видеть» или: «Люблю тебя»

Причём не только самым близким. Иногда друзьям, которых очень люблю по-человечески. Иногда людям, с которыми нас связывает какое-то удивительно тёплое, почти родственное ощущение. Иногда тем, кем я искренне восхищаюсь и к кому испытываю очень много нежности.

И в какой-то момент я поймала себя на том, что гораздо интереснее самих этих слов становятся реакции на них.

Кто-то мгновенно отвечает: «Я тоже». Причём иногда с такой скоростью, будто боится оставить эти слова без ответа.
Кто-то начинает переводить всё в шутку, как будто сказанное оказалось слишком серьёзным.
Кто-то смущается, краснеет или вообще делает вид, что ничего особенного сейчас не произошло.

И возникает вопрос: почему для нас настолько заряженными стали самые простые человеческие слова?

• Почему фраза «я рада тебя видеть» как будто автоматически предполагает, что в ответ тоже обязательно должны сказать что-то похожее.
•Почему «люблю тебя» так часто воспринимается не как признание в собственных чувствах, а как ожидание взаимности.

Хотя, если вдуматься, ведь я в этот момент говорю вовсе не про другого человека.

Я говорю про себя!

Про то, что сейчас происходит внутри меня. И совершенно не ожидаю, что человек должен чувствовать то же самое.

Примерно такие же наблюдения у меня возникают и тогда, когда я говорю людям комплименты.

Мне вообще кажется, что искренне замечать в другом что-то красивое, сильное или талантливое - это один из самых простых способов сделать человеку немного теплее день. И при этом я почти перестала встречать людей, которые умеют спокойно принимать эти слова.

Чаще всего человек начинает объяснять, почему комплимент не совсем заслужен, почему ему ещё многому предстоит научиться, или вообще ловко перескакивает на другую тему, будто ничего не прозвучало.

И ровно то же самое происходит с поддержкой.

Иногда мне хочется просто сказать человеку: «Если тебе будет нужна помощь, я рядом». Не потому, что я рассчитываю на ответную услугу. Не потому, что хочу стать хорошей в его глазах. А просто потому, что мне действительно хочется быть рядом, если это понадобится.

Но и здесь очень часто чувствуется какая-то настороженность. Будто внутри мгновенно включается мысль: «Зачем?», «Что она хочет взамен?», «Теперь я что-то должен?»

Это расстраивает!
Кажется, мы настолько привыкли жить в логике обмена, что постепенно перестали верить в существование безусловных проявлений симпатии, любви, восхищения или поддержки.

Как будто любое тёплое чувство обязательно должно превратиться в сделку.

А мне почему-то очень хочется вернуть этим словам их первоначальный смысл.

Чтобы можно было сказать человеку: «Я люблю тебя» — и не ждать ответа.

Сказать: «Ты потрясающе это делаешь» — и не получить в ответ встречный комплимент.

Сказать: «Я рядом» — и не превратить поддержку в взаимозачёт.

Потому что, как мне кажется, именно в тот момент, когда хорошие слова перестают что-то требовать, они и становятся по-настоящему искренними.

Что думаете на этот счет?

Шпаргалка перед сложным разговором
Я обещала после проекта «Дело в людях» поделиться четырьмя вопросами, без ответа на которые я бы вообще не рекомендовала отправляться в сложный разговор. Возвращаюсь с обещанным.

Вообще эти вопросы довольно универсальные. Они подходят и для разговора руководителя с командой, и для неприятной обратной связи сотруднику, и для сообщения каких-то сложных изменений, и, если уж на то пошло, для разговоров дома.

На проекте я очаровала руководителей фразой: провалить подготовку = подготовить провал. Фраза не моя, но очень мне нравится. Потому что в сложных разговорах мы часто слишком много думаем о том, ЧТО сказать, гораздо меньше о том, КАК это будет услышано, и почти совсем забываем о том, что должно произойти потом.

Поэтому перед разговором я предлагаю ответить себе на четыре вопроса.

1. Что люди должны понять?
Не что я хочу рассказать, а именно что должно остаться в голове у человека после разговора.

И здесь очень полезно сформулировать одну-две главные мысли максимально простым человеческим языком. А потом повторить их в разговоре несколько раз разными словами, потому что в ситуации напряжения способность воспринимать и запоминать информацию у нас, мягко говоря, не улучшается.

Если тема особенно сложная, можно проверить формулировку на бабушке или друге. Если человек вне вашего профессионального контекста понял, что вы хотите сказать, скорее всего, и остальные поймут.

2. Что люди, скорее всего, почувствуют?
Вот этот вопрос руководители особенно часто выкидывают из подготовки.

Потому что вы в этой ситуации, скорее всего, живете уже несколько недель или месяцев. Вы ее обдумывали, обсуждали, спорили, возможно, успели позлиться, испугаться, принять и даже немного выдохнуть. А человек напротив может встретиться с этой информацией впервые прямо сейчас.

Поэтому полезно заранее включить внутреннего предсказателя погоды и предположить весь возможный эмоциональный диапазон: человек может испугаться, разозлиться, расстроиться, замолчать, начать спорить или задавать сто вопросов.

Не для того, чтобы угадать его реакцию, но чтобы подготовить собственную психику к тому, что реакция может быть разной, и не начать защищаться, нападать или срочно человека «чинить», когда он отреагирует не так, как хотелось бы.

3. Что я готов обсуждать, а что не готов?
Очень полезно заранее определить свои do's and don'ts.

Какие вопросы я готов обсуждать? Насколько глубоко? Где заканчивается зона моей ответственности или полномочий? Что я могу рассказать, а что пока нет? Что будет, если разговор внезапно уйдет совсем не туда?

Причем для «не готов обсуждать» тоже хорошо иметь человеческую формулировку. Не обрубить человека словами «это не обсуждается», а объяснить, почему сейчас вы не можете в это пойти, и при необходимости запарковать вопрос, вернуться к нему позже или вынести в индивидуальный разговор.

Границы разговора очень хорошо снижают тревогу. В том числе у того, кто этот разговор ведет.

4. Что должно произойти после разговора?
Мой любимый вопрос. Потому что мы очень часто воспринимаем сложный разговор как задачу: фух, поговорили, слава богу, можно идти пить кофе.

Но разговор редко является финальной точкой. Чаще это только запуск какого-то процесса.

Что люди должны сделать после? Что сделаю я? Какие договоренности должны появиться? Когда мы снова сверимся? Как я пойму, что разговор вообще дал тот эффект, ради которого затевался?

Особенно если речь идет о команде, изменениях или сложном управленческом решении, людям очень важно не остаться после разговора в состоянии «ну и что теперь?». Следующий шаг должен быть понятен. Психологически - даже необходим, ибо тоже будет в некотором смысле опорой.

Получается довольно простая шпаргалка:
• Что должны понять?
• Что могут почувствовать?
• Что мы готовы и не готовы обсуждать?
• Что должно произойти дальше?

Четыре вопроса не гарантируют, что сложный разговор внезапно станет легким. На то он и сложный)
Но они сильно увеличивают вероятность, что он пройдет конструктивно.

Я довольно долго и мучительно училась дружить с нейросетями
А теперь не очень понимаю, как без них жила.

И это, кстати, в тч ответ на регулярный вопрос: «Марина, откуда у тебя столько времени?» 🤪

За последний год я настолько автоматизировала значительную часть своей рутинной работы, что количество высвободившихся часов уже сложно посчитать. Особенно с последними версиями ИИ, которые умеют перелопачивать безумные объёмы информации, сравнивать, структурировать, собирать презентации, делать картинки и превращать то, на что раньше уходило полдня, в задачу на полчаса.

Мы сейчас как раз готовим тренинг про эффективность, и там закономерно возник вопрос: а что конкретно можно отдавать нейросетям?

Я для себя вывела довольно простой принцип. Лучше всего начинать там, где есть повторяемость, структурирование и черновая работа. Если вы регулярно делаете одно и то же, скорее всего, часть процесса можно автоматизировать. Если перед вами огромный объём разрозненной информации, ИИ поможет его разобрать и выделить главное. Если страшнее всего чистый лист, можно отдать ему первый черновик структуры, письма, инструкции, а дальше уже включать собственную голову.

Ещё одна прекрасная зона применения - типовые коммуникации. Особенно те, на которые жалко человеческой жизни: официальные письма, заявления, претензии. И, кстати, в тему предыдущего поста про сложные разговоры, иногда полезно дать ИИ черновик сложного письма и попросить проверить, решает ли оно поставленную задачу. Потому что у нейросети нет вашего желания написать между строк «вы там все охренели?» и она гораздо спокойнее держит фокус на результате)

Но мне гораздо интереснее, насколько ИИ постепенно вышел у меня за пределы работы.

Например, недавно я выбирала глэмпинг, в который хочу уехать на несколько дней. У меня была куча параметров: расположение, дорога, вода, активности и ещё миллион хотелок. Я загрузила варианты, GPT всё сравнил, перепроверил, позадавал вопросы и помог выбрать оптимальный.

Сейчас я прохожу ежегодный чек-ап и использую ИИ, чтобы собирать результаты обследований, видеть динамику и формулировать вопросы для врачей. Разумеется, не вместо врача и не для самостоятельной постановки диагнозов, а как инструмент работы с большим объёмом информации.

С презентациями примерно та же история: загрузить старые материалы и новый запрос клиента, посмотреть, что перестроить и чего не хватает. С постами - подумать над логикой. С одеждой - сравнить варианты. С танцами - разобрать, про что песня и какая хореография на неё может лечь. В какой-то момент я обнаружила, что практически любой вопрос, который раньше требовал двух часов гугления и десяти открытых вкладок, теперь сначала несу туда.

А новый для меня уровень - разговоры с ИИ по душам.

И это оказалось неожиданно полезно. Я по-прежнему считаю, что сложные психологические запросы нужно нести к психотерапевту, а профессиональные развилки прекрасно работают с живым коучем. Но в моменте что-то отрефлексировать, посмотреть на ситуацию шире, проверить собственную интерпретацию или просто задать себе с помощью ИИ несколько хороших вопросов - почему нет?

Получается вполне доступный инструмент психологической гигиены и саморегуляции, который всегда лежит в телефоне.

И, пожалуй, главный мой вывод после непростого начала отношений с ИИ: не обязательно сразу учиться делать с ним что-то великое.

Начните с того, что регулярно отнимает у вас время. Потом отдайте ему то, что требует перелопатить слишком много информации. Потом попробуйте использовать его как второго думающего рядом, которому можно показать задачу и спросить: «А что я здесь не вижу?»

А дальше оно как-то само)

Короче, если вы до сих пор смотрите на нейросети и думаете: «Ну когда-нибудь я обязательно во всё это погружусь», то вот вам мой дружеский пинок.

Погружайтесь. Там оказалось очень хорошо 💛

На недавнем тренинге по эффективности в Казани мы с участниками собирали портрет эффективного человека
Они называли довольно ожидаемые вещи: умеет планировать, держит фокус, расставляет приоритеты.

А потом кто-то добавил: рефлексирует.

Я аж подпрыгнула от радости! Тренинг был для линейных менеджеров строительной сферы. Такой зрелости я от них не ждала.


Что ж, кажется, мы потихоньку уходим от идеи, что эффективность — это исключительно умение запихнуть побольше дел в один календарный день.

Но самое занятное случилось дальше: именно задания на рефлексию оказались для группы одними из самых сложных. Такого острого сопротивления я давно не видела)

То есть мы уже понимаем, что останавливаться и смотреть на то, как именно я работаю, принимаю решения и реагирую на происходящее, — важно. Но делать это регулярно не очень умеем.

Хотя без этого эффективность довольно быстро превращается в «я научился ещё быстрее делать то, что, возможно, вообще не стоило делать» :)

Я решила оставить здесь несколько вопросов , которые полезно иногда себе задавать для прокачки той самой эффективности:

- Что из того, что я делаю, действительно даёт мне результат, а что я просто привык(ла) делать?
- Где я регулярно трачу больше сил, чем нужно?
- Что я уже давно понимаю про себя, но почему-то ничего с этим не меняю?
- И мой любимый: если следующие полгода я продолжу действовать ровно так же, куда это меня приведёт?

Я вот с этими вопросами на будешь неделе уеду в диджитал-ретрит.

Открытие этой поездки: если необходимость рефлексии уже совершенно естественно называют сами линейные руководители, то что уж говорить о топах, у которых и цена решений выше, и готовых ответов меньше.
Особенно когда вокруг начинает штормить.

Собственно, о том, что в такие моменты происходит с нами как с лидерами, мы с Софией скоро и будем говорить на нашем открытом вебинаре.

А пока можно начать с одного вопроса выше.

Когда мы открывали регистрацию на вебинар «Команда под давлением», мы спросили участников: а что вам сейчас вообще сложнее всего в роли руководителя?

Ответы нас не удивили:(

Люди пишут про то, как:
• сохранять спокойствие, когда вокруг всё меняется;
• не тащить тревогу в команду;
• мотивировать людей, когда сам не очень понимаешь, что будет дальше;
• принимать решения в неопределённости;
• выдерживать сложные разговоры и конфликты;
• не выгорать самому и при этом оставаться опорой для других.

Очевидно, что это самый точный портрет руководителя образца 2026 года. Героя Лидера нашего времени


Поэтому мы немного докрутили и сам вебинар под реальные запросы тех, кто уже зарегистрировался.

Будем разбирать, что помогает руководителю сохранять ясность под давлением, как не усиливать тревогу команды собственной реакцией, что происходит с людьми в неопределённости — и какие лидерские компетенции особенно нужны именно сейчас.

И, конечно, дадим возможность посмотреть на себя: где у вас уже есть хорошая опора, а где сейчас ваша личная зона развития как руководителя.

Первый вебинар уже совсем скоро — 29 августа в 14:00.
Если не успеваете — будет второй, 10 сентября в 17:00.

Проводим его бесплатно. Онлайн.

Приходите сами, зовите своих руководителей, пересылайте тем, кому сейчас это может быть полезно.

Регистарция тут: https://forms.gle/84MERP23Tpn6AUzs6

Будем рады всем