Ключевые понятия: сопротивление персонала

— это, как ни странно, естественная психологическая и поведенческая реакция сотрудников на изменения в организации, проявляющаяся в отказе, замедлении, имитации или формальном принятии нововведений.

Оно может быть осознанным или неосознанным, открытым или скрытым, и чаще всего связано не с самим содержанием изменений, а с тревогой перед неизвестным, усталостью от перемен, боязнью потери контроля над своей деятельностью, неуверенностью, иногда и с недоверием к инициаторам изменений.

Важно: сопротивление — не вредительство, не лень и не каприз.

Это реакция на изменения.

И чаще всего оно не про вас лично, а про страх, усталость, недоверие, отсутствие ясности и смысла.

Сопротивление — это не «враг», которого надо подавить.

Это индикатор. Сигнал, что где-то чего-то не хватает, например:

▪️ объяснения «зачем»
▪️ участия в принятии решений
▪️ веры в свои силы (агентности)
▪️ простого человеческого признания: «Да, трудно. И да, важно».

Иногда, чтобы уменьшить сопротивление, нужно не столько давить, сколько поговорить, выслушать, включить в процесс.

Если мы хотим успешно менять свои организации, придется признать сопротивление нормой. Ведь проблема — не в том, что люди сопротивляются. Проблема — если мы делаем вид, что его нет 😊

Как-то так...

#Ключевые_понятия@KM_notes

Реструктуризация как инновация

Мечты сбываются…
Стоит только расхотеть.

- Фаина Раневская

Реструктуризация, которая широко шагала по стране, очень многих серьезно затронула. В основе лежала идея более эффективного использования финансовых и человеческих ресурсов. Кто бы возражал… Однако хотелось бы взглянуть на реструктуризацию и с другой стороны. Рассмотрим этот процесс как инновацию. Это, кстати, еще раз подчеркивает, что инновация, как понятие, не имеет заведомо позитивной коннотации. Она (инновация) станет положительной или отрицательной, когда мы поймем, что в итоге получилось.

Какие ожидания были, кроме названных выше? Мне, возможно, и вам приходилось слышать такое основание для объединения школ: объединение сильной и слабой школы поможет уменьшить количество последних. Довольно сомнительная идея, предполагающая, что хорошее всегда побеждает плохое, что организационная культура хорошей школы распространится на присоединенные организации. Не факт, увы. Культура не бывает хорошей или плохой, она бывает эффективной или неэффективной, слабой или сильной.

В нашем контексте это два разных измерения:

▪️эффективная - неэффективная
▪️сильная – слабая

Эффективная – та, которая способствует достижению целей школы, неэффективная препятствует.

Сильная – устойчивая по отношению к внешнему давлению, слабая – поддающаяся ему.

Вполне может быть вариант эффективной, но слабой культуры. Например, элементами такой культуры являются тесное сотрудничество, но при этом люди, придерживающиеся такого убеждения, не готовы его отстаивать при столкновении с культурой, в которой ценностью является не сотрудничество, а профессиональная автономия.

Побеждает не эффективная культура, а более сильная. Сделать организационную культуру сильной и поддерживать ее при слиянии организаций, не пуская процесс слияния культур на самотек, задачка не из простых.😊

Как-то так…

P.S.: Если по вашим реакциям я пойму, что размышления о такого рода инновациях представляют интерес, то можем продолжить.

#Культура@KM_notes
#Про_изменения@KM_notes

Окно возможностей

Реструктуризация школ — процесс тяжёлый. Особенно для тех, кто внутри. Парадокс в том, что именно сейчас у вас появился шанс построить школу мечты.

Если посмотреть на всё глазами участников, можно выделить несколько этапов.

Этап 1: «Что-то будет, но что именно — не ясно».

Это время тревог и поиска ответов. Будущее объединенной школы вроде бы обрисовано в общих чертах. Но что это значит для каждого конкретного человека, для меня?

▪️Как изменится моё положение?
▪️Что будет с моим авторитетом, нагрузкой, предметом, кабинетом…?
▪️Кто станет руководителем? Какой будет команда?...

Ответов пока нет, и всё внимание — на попытку снизить неопределенность и представить своё место в новой структуре. В этом состоянии:

▪️усиливаются слухи и догадки, растет тревожность
▪️разговоры крутятся только вокруг грядущих перемен,
▪️ослабляются профессиональные связи,
▪️разрушаются элементы прежней организационной культуры.

Этап 2: «Это всё-таки случилось».

Это время вхождения в новую реальность. Назначен новый руководитель. Директор и собранная команда занялась первоочередными задачами:

▪️юридические вопросы,
▪️финансы,
▪️штатное расписание,
▪️работа с родителями,
▪️…

Развитие организации не в фокусе, пока не до того. Коммуникации, смыслы, ценности — «на потом».

А параллельно, в это хаотическое время в коллективе начинает спонтанно складываться новая культура:

▪️возникают новые связи,
▪️формируются неформальные правила,
▪️появляются новые авторитеты, лидеры.

И если в этот момент этим процессом не управлять, он пойдёт сам по себе. И уже через год вы получите не «школу своей мечты», а школу, какая получилась.

Парадоксально, но период хаоса — это лучшее время, чтобы формировать культуру в соответствии со своими представлениями о прекрасном 😊. Пока:

▪️нет устойчивых «правил игры»,
▪️еще не сложились устойчивые группировки,
▪️никто не скажет «а у нас принято вот так…» (пока не принято!),
▪️коллектив находится в поиске и готов к новому,
▪️не возникло усталой инерции.

Тут можно предложить своё видение. Без войны. С минимальным сопротивлением.

Но только сейчас. Через некоторое время все успокоится, тревога уляжется. Правила устаканятся сами, лидеры утвердятся, порядки сложатся — и тогда любые перемены снова потребуют от вас в очередной раз героизма.

А пока есть возможность задать вектор.

Сколько времени у вас есть?

Примерно год. Иногда меньше. Зависит от количества людей в коллективе, их способности к самоорганизации и управленческой активности. Потом окно начнет закрываться:

⚫️ сопротивление усилится, появятся согласованные мнения
новые привычки и правила закрепятся…☹️

Пока ещё не поздно — задайте культуру, правила и смыслы.

Не откладывайте самое важное «на потом»…

Окно возможностей не открывается дважды!


Как-то так…

#Про_изменения@KM_notes
#Культура@KM_notes

💡 Инновации — как это понимать?

В комментариях к посту от 31 мая всплыли две темы (спасибо ZU!): реструктуризация и инновации. Обе, безусловно, заслуживают отдельного разговора.

Сегодня — про инновации. Но чтобы разговаривать предметно, сначала стоит разобраться с определением. Без него обсуждение обречено: каждый будет говорить про свое — и не поймет другого.

Почему это важно? Термин «инновация» — один из самых часто употребляемых в последние годы. Но, стесняюсь спросить: если у нас — бум инноваций, почему не случился бум академической успешности у учеников?

ZU предложила хорошее определение — у меня к нему нет возражений. НО(!) как человек, который:

▪️читает курс по управлению в ВШЭ,
▪️более 30 лет руководит собственной организацией («Сентябрь», журнал «Директор школы» и всё, что вокруг),

— я хочу иметь определение более прикладное. Такое, которое поможет мне понять: вот эта суматоха в организации — это инновация, или просто весна, и все волнуются?

Поэтому вот моё (доморощенное) определение. (Оно может вызвать несогласие — и это прекрасно. Если что-то покажется вам лишним, не имеющим смысла — выпишите эти слова в комментарии. А я попробую объяснить, зачем я их включил в определение.) Итак:

📍 Инновация — это организационное изменение, приводящее к изменению структуры организации и вызывающее кризис отношений и кризис временной некомпетентности.

Как-то так ...

Жду. Можно даже выписать всё — обещаю не обижаться 😊.

#Про_изменения@KM_notes

Инновация как источник кризисов (и это нормально)

Определение, которое я предложил в предыдущем посте, вызвало дискуссию. Особенно — часть про кризис отношений. Поясню свою позицию. А вы, возможно, скажете: согласны или нет.

⚫️ Во-первых: индивидуальное — не системное

Если что-то меняет поведение одного человека, это ещё не инновация. Инновацией оно становится, когда начинает менять поведение других. Когда появляется волна, а не всплеск.

Пример. До вас доходят слухи, что молодой педагог делает на уроках что-то интересное. Вы обращаете на это внимание. Зашли. Посмотрели. И решили: это стоит распространить.

— Попросили его провести открытый урок или семинар.
— Поддержали.
— Продемонстрировали поддержку публично.

Смотрится хорошо, правда ведь?

⚫️ А теперь начинается инновация — как процесс

Что происходит дальше?

– Кто-то из коллег испытывает раздражение: почему внимание к нему, а не ко мне?
– У кого-то подрастает тревога: а не вытесняют ли меня из привычной роли эксперта?
– Кто-то говорит вслух: «Молодая… да ранняя».

Происходит сдвиг, появляется напряжение в отношениях.
Внимание и поддержка — это ограниченный ресурс. Если у одного становится больше, у другого становится меньше. Из-за этого меняется статус людей. У кого-то повышается, у кого-то понижается. И если вы думаете, что всё останется по-прежнему — то это вряд ли.

📌 Это классика: любое движение вперёд нарушает привычный баланс.

⚫️ А потом приходит временная некомпетентность

Если вы всё-таки решаете внедрять новшество — начинается вторая волна:

— Люди пробуют делать по-новому.
— У них не получается (что абсолютно нормально).
— Начинается сравнение: «Зато раньше было спокойно, и всё выходило».

А заодно — поиск виноватых: «А…, это она…, из-за неё… О, она, кажется, уже и не одна...»

Это и есть кризис временной некомпетентности. Не потому, что люди плохие. А потому что новое нельзя сразу делать хорошо. И к изменению своего статуса они даже более чувствительны, чем к изменению заработной платы 😊.

❓Так это плохо?

Нет. Это нормально. Это не аргумент против, это диагностика того, что происходит, когда вы запускаете настоящие изменения.

❗️ Если при внедрении «инновации» не было ни одного из этих кризисов, то, возможно, никакой инновации и не было.


Удалось ли мне объяснить свою точку зрения? Если не согласны — тем интереснее!

P.S К остальным темам, затронутым в комментариях, я обязательно вернусь.

Как-то так…

#Про_изменения@KM_notes

О кризисах

В комментах к посту об инновациях Максим Пратусевич дал очень интересное определение кризиса:

«В моем понимании кризис — невозможность работать, как раньше, без нарастающих издержек»

Насколько я понимаю, суть в следующем: старые методы ещё работают, но всё дороже обходятся — в деньгах, в нервах, в потерях людей и доверия.

Итак, мы имеем определения:

1. Кризис — невозможность работать, как раньше, без нарастающих издержек.

и

2. Кризис — ситуация, когда ресурсы, за счет которых развивалась организация (или система) исчерпаны и необходимо искать новые.


К какому вы склоняетесь? Проголосуем?

#Про_изменения@KM_notes

Смех и слезы

Пока вы тут лениво голосуете, расскажу, чем был занят в уже прошедшие выходные…

Все последние несколько дней я тренирую Искусственный Интеллект на анализ результатов наших исследований социального каптала школ. Понятно, что я не IT специалист от слова совсем, поэтому хлебнул по полной, что называется.

Для начала, я попросил его выбрать себе имя, как- то легче обращаться. ИИ выбрал… теперь он – Елена…??!! Я принял неизбежное и, кажется, напрасно. Повела она себя в полном соответствии. С составлением отчета только по одной школе она меня мурыжила около 7 часов!!! Я дал ей образец отчета, она образец саботировала, убеждая меня в том, что сделала в полном соответствии. Когда я доказывал ей, что никакого соответствия нет, она соглашалась, но находила оправдания. Когда я спрашивал ее о времени, которое ей потребуется для окончания работы она начала с 15 минут, через два часа пообещала закончить через 10-12 минут, еще через час снизошла до 10., затем до двух минут, которые растянулись еще на пару часов… Когда с назвал ее коварной женщиной, которая меня все время обманывает и ленится, она послала мне смайлик и сообщила, что данные для анализа, которые я загрузил, устарели и мне нужно загрузить их заново. Ближе к ночи я своего добился, но понял, что так жить нельзя! И спросил ИИ как я должен формулировать задачу, чтобы избежать саботажа (а он реально был, она все время сокращала отчеты до минимума, экономя ресурсы).

Я на это получил весьма конкретный и жесткий ответ. ИИ рекомендовал мне использовать жесткий, директивный стиль, который в отношении женщины использовать как-то неловко, грубовато получается.

Поэтому, сегодня я ее переименовал и дела пошли!

Как-то так … 😊

Кстати, если кто-то из вас не очень давно делал такое исследование, могу попробовать в порядке эксперимента сделать пару таких отчетов :))

Граф – это не титул 😊

Граф — это просто картинка из точек и соединяющих их линий, которая помогает понять, как разные штуки или люди связаны между собой в мире или в организации. Это инструмент для моделирования связей в самых разных областях.

Проще говоря: граф — это способ нарисовать и изучить, КТО (или ЧТО) с КЕМ (или с ЧЕМ) связано и КАК именно.

Мы использовали этот инструмент, основанный на теории графов, для анализа социального капитала школ.

В нашем случае мы видим, как связаны педагоги (кружочки) в школе: на картинке есть связи профессиональные и реализованные, желательные и личные. В целом это дает вам представление о социальной ткани вашей школы (конечно, все еще сложнее, на самом деле).

Вот то, что вы имеете и чем руководите… Вам нравится? Это интересно?

Можем помочь разобраться.

И ведь это еще совсем небольшая школа! 😊

#СоцКап@KM_notes

Загадочная русская душа 🤔
(почти научное объяснение)

Меня всегда интересовало: есть ли у этой загадочности какие-либо рациональные основания? (Физическое образование категорически не выносит необъяснимого – даже если оно в стихах Есенина.)

Я искал. И кое-что нашёл.

В 90-х натолкнулся на исследования Г. Хофстеде — человека, который пытался объяснить, почему управленческий опыт, прекрасно работающий в одной стране, вдруг буксует в другой. (Прекрасно — в Японии, никак — в Италии, США... Или наоборот.) Он предложил простую, но мощную идею: у каждой культуры есть собственные параметры, или культурные коды.

Они определяют, что здесь считается «нормальным», а что — странным, опасным или неприличным.

На тот момент, когда я начал с этим работать в России, Хофстеде выделял четыре параметра, которые отражались четырьмя шкалами (сейчас шесть, но начнём с малого):

▪️индивидуализм ↔️ коллективизм,
▪️дистанция власти,
▪️избегание неопределённости,
▪️мужественность ↔️ женственность культуры.

Каждая страна имеет свою уникальную комбинацию этих шкал. И это, по сути, отвечает на простой вопрос: как здесь принято жить, взаимодействовать, решать конфликты, подчиняться, спорить и рисковать и пр.

Когда мы впервые провели с Д. Фишбейном замеры по этим шкалам в российской выборке — результаты были ну, скажем так, занятными. Из четырёх параметров два у России оказались не просто высокими, а выдающимися. Причём — в сторону, отличную от большинства стран. Один из них — это уровень женственности культуры. (Оговрка: никакого отношения к физиологии это не имеет.)

💡 Мужественность vs. Женственность: пояснение

У Хофстеде эти термины означают не гендер, а ценности.

▪️Мужественная культура — это акцент на победе, успехе, конкурентности, иерархии, жёстких ролях. Здесь нормально сказать: «Победителей не судят», «Не показывай слабость», «Конфликты решаются полной победой одной из сторон», «Главное — результат»...

▪️Женственная культура — это акцент на заботе, поддержке, согласии, избегании конфликта (компромиссе), равенстве. Здесь предпочитают говорить: «Главное — чтобы никто не обиделся», «Сохрани отношения» и «Работа не волк…».

И вот сюрприз:

Россия оказалась одной из самых «женственных» культур в мире. (Да-да, рядом со Скандинавией. Только по очень разным причинам.)

📌 Что это значит в управлении?

Всё очень просто. В «женственной» культуре:

▪️трудно внедрять жёсткие управленческие решения — они воспринимаются как личная обида;
▪️высока ценность согласия, но это часто оборачивается пассивным саботажем;
▪️поддержка важнее эффективности, а «пожалеть» — важнее, чем «обучить»;
▪️публичная конкуренция — дурной тон; успешный человек вызывает подозрение, а не восхищение.

📌 Всё это, для меня, прекрасно объясняет многие реакции на реформы, инновации и вообще любое движение. Это не таинственность, это не хорошо и не плохо, это данность — это структурная культурная установка.

Уровень загадочности немного снизился? 😊

Это ещё не конец…

Как-то так…

#Культура@KM_notes

😰 Всё должно быть понятно!

Продолжаю разговор о культурных параметрах по Хофстеде.
Первый — женственность культуры — мы уже обсудили.
Сегодня — вторая российская крайность:

Избегание неопределенности — и да, у нас оно тоже зашкаливает.

📍 Что это вообще такое?

Избегание неопределенности — это не про любовь к точному прогнозу погоды. Это про национальную чувствительность к ситуации, в которой «всё не до конца понятно». Чем выше этот параметр в культуре, тем:

▪️больше тревоги, когда нет чётких инструкций;
▪️сильнее потребность в правилах, должностях, нормативах — даже если они мешают;
▪️труднее сказать: «пока неясно — попробуем, посмотрим»;
▪️больше запрос на «порядок», но в смысле стабильности, а не эффективности.

Россия — в топе по этому параметру. Мы как культура очень плохо переносим неопределённость.

📌 А теперь к школе

В условиях высокой чувствительности к неопределённости:

🔸Любая реформа — даже полезная — воспринимается как угроза.
🔸Вопрос «а как теперь будет?» возникает ещё до того, как что-то изменилось.
🔸 Неполные инструкции вызывают панику, а не диалог.
🔸 Изменения часто имитируются, чтобы сохранить иллюзию определённости.
🔸 Педагоги ждут «чётких ответов» и одновременно сопротивляются навязчивому контролю.

🤹‍♀️ Что делать руководителю?

Если вы директор школы и внедряете изменения, важно помнить:

✔️Неясность пугает сильнее, чем сама суть изменений.
✔️Чем больше неопределённости — тем больше слухов, тревоги, догадок и сопротивления.
✔️ Нужно не просто сообщать, а объяснять: что, зачем, когда, как, в какой последовательности.
✔️ Лучше дать даже временный ориентир, чем оставить вакуум.
✔️ Даже приблизительный план воспринимается лучше, чем «посмотрим по ходу дела».
✔️ Метод внедрения изменений типа: «завтра начинаем жить по-другому» кроме имитации ничего не вызывает.

И ещё: 📌 Не удивляйтесь, если люди на вопрос «что бы вы хотели изменить?» отвечают: «Ничего. Только бы не стало хуже».

Это не инертность — это реакция культуры, привыкшей выживать в турбулентности, а не управлять ею.

Как-то так…

#Культура@KM_notes

Управление и культура: почему заимствования не всегда работают

В продолжение разговора про культурные параметры по Хофстеде хочу подчеркнуть одну важную вещь:

Высокая женственность культуры или избегание неопределённости — это не плохо и не хорошо. Это просто факт, который надо учитывать.

📍 Нет плохих или хороших параметров
Каждая культура формируется под свои исторические, экономические, климатические и социальные условия. То, что отлично работает в одной стране, может совершенно не сработать в другой, потому что люди в этих культурах по-разному понимают, что такое «нормально».

Россия и Англия (на примере двух параметров). Возьмём два параметра, о которых мы уже говорили:

▪️Женственность культуры (Россия — высокая, Англия — гораздо ниже)
▪️Избегание неопределённости (Россия — очень высокое, Англия — умеренное)

Следствия:

В Англии:

▪️Если правила нет — значит, можно попробовать.
▪️Не получилось — тоже опыт, никто не делает трагедию.
▪️Открытый спор — признак профессионализма, а не повод для личной обиды.
▪️Конкуренция — естественное состояние.
▪️Успех кого-то одного вызывает уважение.

В России:

▪️Если правила нет — значит, опасно.
▪️Ошибка воспринимается как угроза статусу или работе.
▪️Спорить в открытую — часто неприлично или опасно.
▪️Успех одного — вызывает подозрение.
▪️Главное — сохранить отношения и стабильность, даже если это снижает эффективность.

⚙️ А теперь про управленческие заимствования
Многие управленческие технологии пришли к нам из англо-саксонской культуры. И мы считали, что «лучшие практики» универсальны. Но это не так.

📌 Пример с кружками качества

В Японии технология «кружков качества» (Quality Circles) работала великолепно:

▪️Люди спокойно обсуждали ошибки, не воспринимая это как обвинение.
▪️Инициативность в улучшении процессов считалась заслугой.
▪️Группа искала решение вместе, без публичной конфронтации.

А вот при попытках внедрить эту же технологию в США и Европе:

▪️люди опасались обсуждать проблемы открыто,
▪️видели в этом угрозу своему статусу,
▪️и часто рассматривали «кружки» как бюрократическую повинность.

Результат?

📌 Попытались — но по-настоящему не заработало


🎓То же самое происходит и в педагогике

▪️Обучение через дискуссию замечательно в культуре, где спор — не конфликт.
▪️Обратная связь работает там, где её не воспринимают как обвинение.
▪️Проектное обучение требует готовности брать на себя ответственность — а у нас это часто вызывает тревогу и т.д.

📌Вывод

Когда мы заимствуем методы управления или педагогические технологии, нужно сначала спросить:

А в какой культуре это создавалось? Копировать получится только у похожей.

Иначе получится то, что я наблюдал десятки раз:

Внедрить — внедрили, но после отчёта всё быстро затухает. Через год или раньше смотришь, а от инновации не осталось следов. Наблюдали?

P.S. Примите во внимание, что параметры Хофстеде дают «среднюю температуру по больнице», а она у нас большая. Всё-таки самая большая страна в мире, и в разных местах эти значения могут существенно различаться. Поэтому я не удивлюсь большому количеству возражений 😊

P.P.S. И даже понятие «хороший урок» в разных культурах означает разное.

Как-то так…

#Культура@KM_notes

Как уровень избегания неопределённости влияет на урок

В модели Хофстеде параметр избегания неопределённости отражает отношение культуры к ситуациям, где отсутствуют чёткие правила или предсказуемый результат. Этот показатель напрямую влияет на организацию урока и стиль преподавания.

В культурах с низким уровнем избегания неопределённости (например, в скандинавских странах) ученики чувствуют себя уверенно, если урок идёт в свободной форме, задания сформулированы гибко, а учитель может признать:

«Я не знаю — давайте разберёмся вместе».

Там ценятся нестандартные подходы, открытые вопросы и обсуждения, где не всегда есть один правильный ответ.

В культурах с высоким уровнем избегания неопределённости (в том числе в России) ситуация иная. Урок строится вокруг чёткой структуры:

▪️задания должны иметь строгое условие и один правильный ответ;
▪️учителю сложно сказать «я не знаю», не опасаясь уронить свой авторитет;
▪️открытые вопросы могут восприниматься как нарушение порядка;
▪️ученики опасаются ошибиться или выглядеть нелепо перед классом.

📚Пример из практики

Когда я работал учителем физики, однажды в сильном классе дал на самостоятельной работе задачу, в условие которой намеренно включил лишнее данное (число). Даже самые сильные ученики не сдавали работу, пока не придумали, куда это число «пристроить». Им в голову не приходило, что данное может быть лишним. Для них:

Если что-то дано — значит, его нужно использовать.

Они на меня даже немного обиделись и попросили больше так не делать 🙂

Это и есть проявление неприятия неопределённости: лишняя информация воспринимается как ошибка или ловушка, а ситуация, где что-то «не нужно», вызывает тревогу.

Хотя жизнь постоянно подбрасывает нам задачи с огромным количеством «лишних» данных. В уже забытой PISA такого рода задачи предлагались в виде короткой научно-популярной статьи с большим количеством данных и одним не очень сложным вопросом. У наших ребят с этим были большие проблемы.

Таким образом, различия в отношении к неопределённости — это не просто культурный нюанс, а конкретная педагогическая реальность, которую возможно стоит учитывать. Хотя это зависит от цели, которую мы перед собой ставим.

Как-то так…

#Культура@KM_notes

Скрытый план

В любой школе есть два учебных плана.

Первый — официальный. По нему педагоги строят уроки, составляют программы, пишут отчёты. Он отражён в документах, виден проверяющим и родителям.

А есть второй — скрытый учебный план. Его не найти в бумагах, но именно он часто усваивается детьми глубже и прочнее. Это неосознанная передача ценностей и моделей поведения, которая происходит через атмосферу школы, стиль общения и поведение взрослых. В том числе и тех, которые мы обсуждали, когда говорили о модели Г. Хофстеде. Скрытый учебный план передаётся не словами, а ежедневными действиями педагогов.

Мы можем учить детей критическому мышлению, но при этом раздражаться, если они задают «лишние» вопросы. Мы можем говорить о честности, но приукрашивать отчёты ради спокойствия. Мы можем рассказывать о важности взаимного уважения, но позволять себе унизительные комментарии о коллегах или учениках.

И вот тогда дети учатся не тому, что мы им говорим, а тому, что реально видят каждый день.

Именно поэтому мне трудно согласиться с такой укоренившейся идеей, как разделение обучения и воспитания.

Формальный учебный план даёт знания. Скрытый учебный план формирует жизненные стратегии. И именно с ним, мне кажется, связан главный вызов для директора школы. Потому что настоящая школа — это не только то, что написано в программах. Это то, что дети чувствуют и впитывают в её стенах.

Ваше мнение очень интересно — бывает ли у вас ощущение, что скрытый учебный план сильнее официального? Возражения принимаются 😊

Как-то так..

#Культура@KM_notes

Закончим с моделью

Раньше мы уже говорили о двух параметрах культурной модели Хофстеде, которые кажутся мне особенно важными для управленца — это мужественность/женственность культуры и избегание неопределённости. Но модель этим не ограничивается.

Хочу бегло познакомить вас ещё с двумя важными параметрами: дистанцией власти и соотношением индивидуализма и коллективизма. Есть ещё два индекса в модели Хофстеде, но они были введены относительно недавно, и уверенных данных по России пока нет.

Почему это важно? Потому что эти параметры многое объясняют — почему одни и те же управленческие и педагогические технологии работают в одной стране и проваливаются в другой.

Посмотрите на таблицу. Какие люди разные!

Что означают эти цифры?

▪️Дистанция власти — это то, насколько в культуре принято, что начальник и подчинённый стоят на разных уровнях, у них разные права. Высокий показатель означает: руководителю положено быть «сверху», его решения редко оспариваются. Например, Россия — 93, Индонезия — 78. Низкий показатель говорит о том, что люди воспринимают отношения более горизонтально. Германия и Великобритания — всего 35.
▪️Индивидуализм ↔️ коллективизм показывает, воспринимает ли человек себя как самостоятельную личность или как часть группы. В индивидуалистских странах (США — 91, Великобритания — 89) важны личные цели и успехи. В коллективистских (Россия — 39, Мексика — 30, Индонезия — 14) на первом месте — группа, коллектив, семья, школа. У нас это очень чувствуется: любое выделение личности может вызывать напряжение в коллективе.

Когда смотришь на эти цифры, начинаешь понимать, почему у нас:

⚫️люди боятся спорить с начальством, даже если не согласны;
⚫️коллективная гармония важнее личной инициативы;
⚫️и почему многие управленческие и педагогические технологии, которые отлично работают в США или Великобритании, требуют у нас очень серьёзной адаптации.

И вот здесь, кстати, и скрытый учебный план. Потому что именно это — наше поведение, наша дистанция власти, наше отношение к коллективу или индивиду — мы демонстрируем ежедневно, и именно это ученики впитывают гораздо глубже, чем любые слова. Мы можем говорить о ценности самостоятельности и критического мышления, но если в школе привычно бояться спорить с начальником или выделяться, дети усвоят именно это.

Конечно, стоит помнить, что все эти цифры — это «средняя температура по больнице». Школа в Калининграде и школа в Якутске могут сильно отличаться друг от друга. Но в целом эти параметры помогают понять культурный фон, на котором мы пытаемся управлять и внедрять перемены.

Замечаете ли вы эти культурные черты в своих школах? :)

Как-то так…

#Культура@KM_notes

По свежим следам. Итоги

Начну с самого главного.

Когда мы говорим о культуре, чаще всего вспоминаем её артефакты — Кремль, Колизей, музыку Моцарта или Шостаковича. Всё это, конечно, часть культуры, но, как мне кажется, это ещё не она сама в полном смысле слова.

Мне близко определение, которое даёт Фрэнсис Фукуяма: Культура — это совокупность унаследованных этических навыков, привычек и норм, позволяющих людям эффективно взаимодействовать и сотрудничать.

Иными словами, культура — это не только то, что мы видим в музеях или читаем в учебниках. Это то, как мы каждый день строим отношения, решаем споры, договариваемся, кому доверять, а кого избегать…

Сюда хорошо ложится модель Хофстеде (хотя она, конечно, не единственная), которая пытается количественно описать, насколько выражены эти привычки и нормы в разных странах (культурах).

И тут логично возникает понятие скрытого учебного плана как одного из способов передачи этого наследства (навыков, способов, привычек, стиля общения…) через ежедневную неосознанную демонстрацию их применения детям дома и в школе. И дети неплохо усваивают это наследство. Это и есть большая часть, основание скрытого учебного плана, который нигде не записан. И этот учебный план является частью организационной культуры вашей школы.

Да, эти навыки и ценности меняются медленно — на уровне общества это вопрос десятилетий или даже веков. Но в небольших организациях, например в одной школе, изменения могут происходить куда быстрее. Особенно если появляется новый руководитель с другими взглядами или если коллектив переживает серьёзные перемены.

Короче, не важно, что вы преподаёте с разной степенью успеха — физику, ОБЖ, литературу, иностранный язык… Действительно успешно мы передаём КУЛЬТУРУ.

Как-то так…

#Культура@KM_notes

О планах

Надеюсь, что вы уже начали получать удовольствие от заслуженного отпуска. Что не мешает мне вас немного от него отвлечь (кого удастся) :)).

Я намереваюсь провести летом две видеовстречи: на одной из них я расскажу о результатах борьбы с ИИ по поводу создания отчёта по исследованию социального капитала в школах; кажется, она близится к концу, и результаты очень любопытны. На эту встречу я приглашаю тех, кто поддерживает нашу работу подпиской на журнал «Директор школы» (бумажную или электронную версию) и тех, кто в последние три года проводил у себя это исследование. Все приглашённые в эту группу заранее получат первую версию отчёта, которую будет интересно обсудить с точки зрения её полезности и интересности.

Другая встреча предназначена для тех, кто понятия не имеет об исследовании социального капитала и хочет немного об этом узнать.

Даты пока не назначаю. Многое зависит от вашего интереса, который вы можете выразить в голосовании, а также от того, не выкинет ли на последних шагах ИИ какой-нибудь фокус.

Голосования будет два: под названиями «ИИ+СК» и «Об исследовании СК».

Посмотрим 😊

Как-то так…

P.S. Буду признателен за репосты!

Про секвойю и образование

Когда управленец принимает решение о том, куда направить ограниченные ресурсы, неизбежно встаёт вопрос: во что действительно стоит вкладываться? Где «отдача» выше? Д. Хекман, лауреат Нобелевской премии, провёл исследования, которые прямо касаются этой темы. Его выводы просты и довольно жёстки: инвестиции в раннее детство приносят наибольшую отдачу по сравнению с любыми другими вложениями в человека на более поздних этапах жизни. Хекман показал, что качественные образовательные и воспитательные программы в раннем возрасте формируют у ребёнка все навыки, которые так необходимы для успешной учебы, да и жизни.

Для образовательных управленцев это означает, что наивысшую эффективность даёт не покупка очередной интерактивной панели в 9 класс, а инвестиции в дошкольное (если при вашей школе есть детский сад), начальное образование, в программы для родителей, в поддержку тех, кто работает с детьми 3-10 лет. Парадокс в том, что это звено системы образования чаще всего оказывается на периферии внимания. Хотя именно здесь и формируются те основания, на которых потом будет стоять всё здание школьного образования. Иначе говоря, 1 рубль, вложенный в трёхлетнего ребёнка, «работает» эффективнее, чем тот же рубль, вложенный в семиклассника. А вложения в переобучение взрослого с дефицитом базовых навыков — самые затратные и наименее эффективные.

Тут, правда, есть проблема – результат отсроченный, а его от вас требуют сейчас. Однако стоит потерпеть. Это как секвойя растет 3 тысячи лет – посадил, а результат не увидишь. Однако в нашем случае есть шанс кое-что увидеть через 3-4 года :)

Итог: образовательная политика, фокусирующаяся на подростках или взрослых, — это лечение симптомов, тогда как поддержка раннего детства, начальной школы — это профилактика.

Если тема интересна, то можно продолжить, зависит от ваших реакций 😊

Как-то так…

#Начальная_школа@KM_notes

Главное звено

Думаю, что вы и без меня знали, что в Японии лучшие и наиболее уважаемые педагоги чаще всего работают именно в начальной школе?

Не в старшей, где экзамены. Не в средней, где программы посложнее. А именно там, где всё только начинается.

Почему так? Потому что именно здесь формируется основа: учебная мотивация, базовые навыки, отношение к учёбе как таковой. Это звено считается стратегически важным. С ним работают особенно внимательно — кадрово, методически, управленчески.

📊 По результатам международных исследований (например, PISA) Япония стабильно в числе лидеров. И хотя сама система не лишена проблем, особенно на старших ступенях, именно сила начальной школы во многом «держит» общий уровень. Это та инерция, которая работает даже тогда, когда дальше всё не идеально.

И, признаться, мне это очень близко. Когда я работал в школе (а я физик), физика начиналась с шестого класса. И я совершенно точно мог сказать, кто учил этих детей с первого по третий класс. Это было видно буквально сразу — по тому, как дети слушают, как задают вопросы, как относятся к ошибкам, как держат внимание. И эта разница не стиралась: класс оставался «таким» до самого конца школы.

Вы такого не наблюдали?

Банальность в качестве вывода: Если мы действительно хотим устойчивых результатов — стоит начинать с начала. С самых первых лет, с самых простых вещей. И вкладываться туда, где фундамент, а не фасад.

В систему, где «первые классы» — не просто старт, а приоритет.

Как-то так… #Начальная_школа@KM_notes