Сейчас вышел на улицу, оглянулся и увидел…

Проблема ИИ в образовании: мы в самом начале, но очень быстро движемся

Вы видите результаты опросов выше.

ИИ — уже здесь, хотя его вроде бы никто специально не звал. (Что интересно — это один из немногих примеров инновации, не спущенной сверху. Он просто случился.)

Можно предположить, что в первую волну — как всегда — попали крупные города, территории с хорошим интернетом, и старшеклассники, которые уже умеют искать обходные пути. Но возрастной порог будет понижаться. Вопрос только — насколько? И да, это только начало. Процесс пойдёт быстро.

Мне это начинает напоминать пандемию COVID. Только есть одно ключевое отличие:

🔹 Тогда было сразу ясно — это угроза.
🔹 Мир срочно занялся созданием вакцин.
🔹 Да, были потери, но цель была ясна: остановить распространение.

С ИИ всё иначе. Опасность не очевидна. ИИ воспринимается, скорее, как полезный инструмент (а иногда — и правда полезен). Но контролировать его распространение уже невозможно. Следовательно: готовиться нужно нам. 😊

Мы привыкли обсуждать:

▪️Что мы будем делать по-новому, если инновация приживётся?

Но не менее важный вопрос:

▪️А чего мы (учителя, ученики) больше делать не будем?
▪️Что может исчезнуть, вытесненное ИИ?
▪️Что именно оказывается в зоне риска — мышление? усилие? учебный труд?

И, наконец, вопрос к вам — особенно к тем, кто уже сталкивался с тем, как ученики используют ИИ:

▪️Как вы на это реагируете?
▪️Есть ли у школы (или у вас лично) политика, стратегия идеи в этом отношении?

Я алармист?

Как-то так…

#ИИ@KM_notes

Хештеги канала для удобной навигации:

▪️#ПрофРазвитие@KM_notes
▪️#Эффекты@KM_notes
▪️#Ключевые_понятия@KM_notes
▪️#Кейсы_и_письма@KM_notes
▪️#Обстоятельства@KM_notes
▪️#Про_управление@KM_notes
▪️#Образовательная_политика@KM_notes
▪️#Про_уроки@KM_notes
▪️#СоцКап@KM_notes
▪️#Инструменты@KM_notes
▪️#ИИ@KM_notes
▪️#Ожидания@KM_notes
▪️#Искажения@KM_notes
▪️#Структура@KM_notes
▪️#Лидерство@KM_notes
▪️#Начальная_школа@KM_notes
▪️#Культура@KM_notes
▪️#Про_изменения@KM_notes
▪️#Ключевые_понятия@KM_notes
▪️#СЭС@KM_notes

Домашние задания и ИИ: уже не вопрос будущего

В недавнем опросе 94% участников признали: ученики уже используют ИИ при выполнении домашних заданий. Факт, что называется, налицо.
Но почти никто не выразил к этому конкретного отношения. Видимо, оно ещё формируется. А время — уходит.

В процессе обсуждения я предложил простой вопрос: придумайте домашнее задание, при выполнении которого ИИ не поможет. И — почти никто не смог. (Начальную школу оставим за скобками.)

А что это значит?

👉 Что традиционные домашние задания теряют смысл. А вместе с ними — опора целой школьной модели, в которой домашняя работа была краеугольным камнем. И, похоже, это совсем не единственное последствие появления ИИ в школе.

И вот вопрос: а нас это вообще беспокоит?

Если да, то придётся признать: урок (и вся его логика) должен радикально измениться, причем совсем скоро. А как?

Как-то так…

#ИИ@KM_notes

Отвлечёмся (ненадолго) от темы ИИ и посмотрим, как человек переживает навязанное изменение.

Отмечу, «навязанное» не обязательно означает бессмысленное или ненужное, просто инициатива идёт не от этого человека.

Представьте ситуацию: учителю настойчиво рекомендуют (читайте: требуют) участвовать в новом проекте. Информации мало, смыслы неясны, цели где-то наверху.

Вот как выглядит кривая реакции в осях самооценка — время.

Переживание имеет 4 этапа.

1. Отрицание — «Это меня не касается»

Учитель слышит о проекте, кивает… и внутренне решает, что всё это временно.
Типичные мысли:
– «Они там наверху придумали, завтра передумают».
– «У нас уже сто раз такое было».
– …
Самооценка пока не страдает или повышается — человек уверен в себе и в прежних практиках.

2. Сопротивление — «А зачем мне это вообще нужно?»

Момент, когда становится ясно: нет, не отступят.
Мысль о проекте вызывает раздражение и тревогу, иногда — злость.
Формы сопротивления:
– «Мне некогда этим заниматься».
– «Эта идея не работает».
– «У меня класс, дети, рабочая программа — мне не до экспериментов».
Самооценка падает: учитель чувствует, что есть твёрдое решение его привлечь. Это самый эмоциональный этап.

3. Поиск — «Ладно, кажется, придётся… покажите, как это делать»

После всплеска сопротивления наступает фаза проб.
Аккуратных. Нестабильных. Ещё не принятых им.
Учитель начинает задавать вопросы:
– «А это можно сделать проще?»
– «Покажите пример».
– «Есть ли кто-то, кому уже удалось?»
И, если повезёт: «Кажется, в этом что-то есть». Появляется осторожное любопытство. Самооценка начинает восстанавливаться — по мере того, как человек находит кусочки, которые ему понятны и посильны и начинают получаться.

4. Традиционализация — «Я сделал по-своему, и это работает»

Если проект прожил достаточно времени и получил минимальную поддержку, наступает интеграция. Учитель перестаёт думать о проекте как о «чужом» и начинает включать элементы в рутину — так, как удобно ему.
– «Теперь я делаю так, мне так проще».
– «Дети реагируют нормально».
– «Вот этот приём я оставлю — он полезный».
Это точка, на которой изменение становится рутиной. (Да, я всегда так делал…)

📌Зачем управленцу знать эту кривую?

Потому что эмоции учителя — не признак саботажа, а нормальная реакция на навязанное изменение.

И если понимать, на каком этапе человек сейчас находится, можно:

✔️ снизить сопротивление
✔️ дать нужный тип поддержки
✔️ сократить время перехода от одного этапа к другому
✔️ и, главное, избежать разрушения самооценки педагога

При этом следует иметь в виду, что все четыре этапа он проходит далеко не всегда. На любом этапе можно «застрять», если нет необходимых условий.

Кто-нибудь узнал себя? 😊

Как-то так...

#Эффекты@KM_notes

Дорогие друзья,

Хочу пригласить вас на вебинар "Кураторская методика. Какие проблемы решает? Кому полезна?", который состоится 13 февраля в 16.00. (Мск).

Кураторская методика - апробированная технология углубления безопасного сотрудничества, развития профессионального доверия, которая основана на совместной работе в малых группах педагогов одинакового статуса.

Ссылка на подключение

Если поделитесь, будет отлично

Около пяти лет назад я сделал этот ролик. Мне кажется, он хорошо продолжает разговор про самооценку 🙂

#Про_управление@KM_notes
#Эффекты@KM_notes

Подписаться на канал «Константин Ушаков | Заметки»

Через 10 мин. начинаю вебинар! По ссылке.

К сожалению записи вебинара не будет. она получилась очень плохого качества. исправить не удалось😩

Когда “ДА” может означать “НЕТ”
или
Культуры высокого и низкого контекста

Культуры принято делить на высококонтекстные и низкоконтекстные. Россия относится к первым. Это не хорошо и не плохо — просто культурная особенность, о последствиях которой стоит говорить отдельно.

Что такое культура высокого контекста? Это когда слова сами по себе — лишь часть сообщения. Чтобы понять смысл, мы ориентируемся на всё остальное: интонацию, мимику, паузы, обстановку, отношения между участниками, историю взаимодействия.

У нас вполне можно сказать «да» так, что собеседник безошибочно поймёт: это «нет». Для культуры высокого контекста это нормально: контекст важнее текста.

В противоположность этому существуют культуры низкого контекста — англосаксонские, германские. Там если вы сказали «да», то это да, вне зависимости от выражения лица. Смысл передают слова, а не сигналы вокруг них.

Где ещё встречаются культуры высокого контекста? В Европе — Италия, Испания. На Востоке — практически все страны региона: там ритуалы, манеры, паузы, уклончивые формулировки несут не меньше информации, чем слова.

Почему это важно для нас?

Потому что в высококонтекстной культуре письменная коммуникация всегда менее информативна, чем устная. И уж тем более — чем очная.

Я, например, если хочу обсудить действительно важный вопрос, предпочту встретиться лично. Второй вариант — телефон: по голосу всё же можно уловить отношение. И только если вариантов нет, остаётся письменный формат — самый бедный для меня по смысловым слоям.

И тут возникают очевидные трудности:

📌 дистанционное общение
📌 электронная переписка
📌 текстовые чаты
📌 служебные документы

Всё это обедняет смысл для культуры, которая привыкла читать человека, а не текст.

Не случайно шутят, что смайлики придумали русские — потому что букв катастрофически не хватает, чтобы передать отношение. 🙂

Как-то так…

#Культура@KM_notes

Подписаться на канал «Константин Ушаков | Заметки»

Хочу поговорить о принципе Парето и начать с моего старого ролика...

#Эффекты@KM_notes

Подписаться на канал «Константин Ушаков | Заметки»

Принцип Парето в школе?

В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето заметил, что 20% горошин в его саду дают 80% урожая. Позже это правило подтвердилось везде: 20% клиентов приносят 80% прибыли, 20% дефектов — 80% брака, 20% усилий — 80% результата.

График показывает: зависимость результатов от усилий нелинейна.
Первые 20% усилий дают хороший рывок, а потом каждый дополнительный процент прироста требует всё больше ресурсов (сил, нервов, времени, денег…) Вы уверены, что вам нужен 100%-й результат? Может, удовлетвориться хорошим и сэкономить ресурсы, истратив их на решение других задач? Проблема только в одном — что это за 20% усилий, за что хвататься?

Опыт Toyota
В 1950-х Toyota была на грани краха. Компания не могла конкурировать с гигантами Детройта, качество машин было крайне низким. Тогда они применили принцип Парето.

Они проанализировали производство и поняли:

◾20% дефектов вызывают 80% брака.
◾20% поставщиков отвечают за 80% задержек конвейера…

И сосредоточились на этих 20%: результат — Toyota стала мировым лидером.

Как это работает в школе

Пример 1: Успеваемость
Анализ данных часто показывает: 20% тем (или заданий) вызывают 80% ошибок у учеников. Найдите их — и скорректируйте преподавание, вместо того чтобы бесконечно «натаскивать» по всему курсу.

Пример 2: Дисциплина
В любой школе есть 20% классов (или учеников), на которые приходится 80% нарушений. Сфокусируйте внимание на них: индивидуальные беседы, работа с родителями, изменение расписания...

Пример 3: Развитие педагогов
20% учителей генерируют 80% инноваций. Поддержите их, создайте условия для передачи опыта и не тратьте силы на «обязательное повышение квалификации» для всех сразу.

Для того чтобы найти, что входит в эти 20% усилий, нужны данные. (Вообще-то это несложная технология.)

1️⃣ Соберите данные по волнующей вас проблеме, например по успеваемости, пропускам уроков или…
2️⃣ Найдите 20% факторов, которые отвечают за 80% проблем. Это может быть конкретный класс, группа учеников, тема, педагог...
3️⃣ Направьте ваши силы и ресурсы именно на эти 20%. Остальное пока оставьте как есть — эффект будет максимальным.

Важно❗
Принцип Парето — не призыв забыть про остальные 80%. Это способ расставить приоритеты, чтобы не выгорать и не тратить время впустую. Найдите свои 20%, работайте по ним, а потом переходите к следующим 20%. (Они всегда будут.) 😊

А теперь вопрос к вам: Что в вашей практике — те 20%, на которые стоит обратить внимание в первую очередь? Делитесь в комментариях!

Как-то так…

#Эффекты@KM_notes

Подписаться на канал «Константин Ушаков | Заметки»

Друзья, поскольку доступ к телеграму становится для многих все более затруднительным, мы решили создать «зеркало» в ВК. При этом этот канал пока останется основным, поскольку он значительно удобнее. В ВК, например, не будет таких удобных хештегов и еще некоторых функций, тем не менее он позволит поддерживать работу, если телеграм окажется совсем недоступен.

Поэтому рекомендуем, на всякий случай, заранее подписаться на «зеркало» по этой ссылке — https://vk.com/km_notes. У него такое же название.

Новый канал будет содержать все посты начиная с 11 февраля этого года.

Поделитесь этим сообщением, чтобы никто не потерялся 😊

Желания и потребности учителя

Есть одна простая, но чрезвычайно полезная идея: желания учителя и его потребности — это не одно и то же. И не стоит их путать.

Если коротко:
🔹Желание — то, что учитель хочет, опираясь на собственные ощущения, эмоции, прошлый опыт.
🔹Потребность — то, что действительно необходимо для развития его профессионализма, что вытекает из целей школы и является следствием его дефицитов.

Иногда желание и потребность совпадают. Иногда — категорически нет. И вот тут начинается самое интересное.

Разберёмся:

1. Когда учитель желает того, что ему действительно нужно.
Это лучший вариант. Человек осознает свои проблемы, зоны роста, открыт к поддержке, советам, обучению. Руководителю или наставнику легко работать: помощь принимается и преобразуется в практику.

2. Когда учитель не желает того, что ему и не нужно 😊.
Тоже неплохо. Человек не тратит силы на ложные цели, не пытается «улучшать» то, что не требует улучшения. Вмешательство тут вряд ли нужно.

3. Когда учитель желает того, что ему не нужно.
Вот здесь начинаются классические конфликты. С одной стороны, хорошо, что он чего-то хочет, с другой — вы убеждены, что его реализованное желание не даст прироста качества работы, но потребует от него (и, возможно, не только) много сил. Например: очередная модная технология, «красивая методика», не имеющая отношения к результатам, и прочее. Руководители говорят о потребностях, учитель — о желаниях. Отсюда недопонимание, обиды, ощущение педагога, что ему не дают развиваться. Тут задача — перевести его в категорию 1. Проблема не самая простая, но вполне реализуемая.

4. Когда учитель не желает того, что ему необходимо.
А вот это действительно караул. Обычно это происходит, если у педагога отсутствует рефлексия и завышена самооценка. Человек не видит необходимости менять практику — и не хочет видеть. Тут нужна настойчивость и система доказательств. Подчеркиваю — доказательств, а не мнений.

Зачем всё это понимать?
Потому что эффективная поддержка учителя начинается не с технологий, а с диагностики:

👉 Он хочет того, что ему нужно?
👉 Он хочет лишнего?
👉 Или не хочет необходимого?

Ответы на эти вопросы определяют:
▪️стратегию развития,
▪️стиль взаимодействия,
▪️формат поддержки,
▪️и объём возможных изменений.

Иначе любые методические усилия превращаются в борьбу желаний и потребностей.

Как-то так…

#ПрофРазвитие@KM_notes

Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК

Сторонник, «сидящие на заборе» и прочие…

В любой школе людей можно условно и грубо разделить на несколько групп по тому, как они относятся к вашей работе и вашему лидерству.

1. Сторонники

Это люди, которые поддержат вас почти в любой инициативе. Почему? Потому что они уже убеждены в вашей компетентности и считают, что «у вас получается». Они доверяют вашему опыту и разделяют ваши взгляды. Это надёжная опора, но не самая интересная группа.

2. «Сидящие на заборе»

Самая важная и самая недооценённая аудитория. Это скептичные наблюдатели. Они не против вас, но и не с вами — пока. Они ждут: будет получаться у вас или нет. Если изменения пойдут успешно — они «спрыгнут на вашу сторону». Если нет — на другую.
Но главное: Даже если они поддержали вас однажды, при следующей инновации они снова окажутся на заборе. Они так устроены. Умеренный скепсис — их стабильное состояние.
Именно эта группа в конечном итоге определяет успех или провал изменений, и это основная группа, на которую обычно стоит направлять усилия.

3. Противники

Не всегда приятно, но крайне важно. Среди противников есть две подгруппы:

a) Конструктивные противники
Это редкий, но ценный тип. Они могут не соглашаться с вами, но делают это профессионально:
- предлагают альтернативы,
- указывают на слабые места,
- дают честную обратную связь.
Да, симпатии они, как правило, не вызывают. Но это — источник здравого смысла. Их стоит «холить и лелеять».

b) Клинические противники
Тут всё иначе. Этим людям не нравитесь лично вы, а не ваши идеи и решения. Это личное, не профессиональное. И изменить это практически невозможно.
Тратить управленческую энергию на таких людей — бессмысленно. Решите с ними одну проблему, тут же возникнет другая.

4. Друзья

Несистемная и очень специфическая группа. Если вы выросли внутри школы — учитель, завуч, директор — у вас неизбежно есть друзья. Но с того момента, как вы становитесь руководителем, их ожидания резко меняются.
Любая мелочь может дать повод для обиды:
- ответили слишком коротко;
- не поддержали в чём-либо;
- не нашли время для задушевного разговора (как раньше)…
И именно друзья иногда превращаются… в клинических противников. Не потому, что вы что-то сделали, а потому что у них были особые ожидания.
У многих руководителей есть опыт потери старой дружбы. Вы это тоже проходили?

Увы, руководитель обречён (в своей организации) на профессиональное одиночество. У него всегда есть информация, соображения, которыми невозможно делиться, даже если очень хочется. Приходится держать дистанцию.

Иногда отсутствие близких дружеских отношений на работе — это не слабость, а ваша судьба, но вы сами её выбрали, не так ли? 😊

Как-то так...

#Про_управление@KM_notes

Ниже голосование. Ответы будущих директоров принимаются:))

Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК

Эффект Гудхарта: проблема показателей

Экономист Чарльз Гудхарт однажды сформулировал фразу, которая давно стала законом: «Когда показатель становится целью, он перестаёт быть хорошим показателем».

И это удивительно точно описывает то, что происходит в школах.

Как работает эффект Гудхарта?

Пока метрика (показатель) — просто инструмент измерения, она отражает реальность. Но в момент, когда её назначают целью, люди начинают работать на показатель, а не на реальный результат. И система искажается.

Как?

Посмотрим на такую метрику, как успеваемость.

Пока отметки отражают знания — всё нормально. Они могут быть выше или ниже, но они отражают реальность. Но если школе ставят задачу «повысить средний балл», начинаются:
▪️ натяжки,
▪️ «зачёты за старание»,
▪️ уговоры «давайте поставим 3, чтобы не портить статистику».

В итоге отметка перестаёт показывать, что знает ребёнок.
Или — результат ЕГЭ и ОГЭ. Когда результат экзамена становится целью, школа начинает подгонять обученность под формат экзамена. «Готовят к тесту», а не к предмету.
Да, баллы растут. Но что происходит со знаниями? Вопрос открытый.

Использование показателя в качестве цели означает попадание в ловушку Гудхарта ☹

Рассчитываю на большое количество возражений 🙂
Продолжение следует...

Как-то так…

#Эффекты@KM_notes

Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК