Любовь и дистанция

Как-то в процессе обсуждения в профессиональной аудитории услышал фразу: «Хороший учитель должен уметь влюбить в себя учеников, и тогда не будет никаких учебных проблем! Тогда ребенок будет любить предмет». Здесь очень много аспектов для обсуждения, но меня интересует вопрос: «Насколько это профессиональная позиция?»

В дальнейшем разговоре мне бы хотелось заменить сильный глагол «любить» на более нейтральный термин — «симпатия». Итак, симпатия между педагогами и учениками должна, безусловно, быть. Чтобы она была устойчивой, она должна быть как минимум взаимной. С этой взаимностью есть, однако, засада. Если уровень симпатии очень высок, то у педагога не хватает внутренних ресурсов для ее поддержания со всеми. Их слишком много. И я часто наблюдал (в свое время сам оказывался в таком положении), как через некоторое время формируется некоторая ограниченная группа учащихся, близкая к педагогу (обычно их около 5–7 человек). С этими ребятами у педагога короткая дистанция, с остальными — значительно большая. Эта ситуация с профессиональной точки зрения не слишком хороша.

Представьте себе, что перед вами стоит ряд людей, а вы стоите близко к этому ряду. Сколько людей вы видите? Только небольшую группу непосредственно перед вами. Но если отойти немного дальше, то охват увеличится, еще дальше — видим еще больше. Если совсем далеко, то вроде видим всех, но уже плохо различаем. То есть существует некоторая оптимальная дистанция, находясь на которой вы видите много людей, но при этом еще различаете их.

Нечто похожее возникает и в классе. Есть группа детей, которая мне симпатична, я их вижу, хорошо чувствую. Они создают мое впечатление об этом классе, с ними у меня короткая дистанция. Мое внимание уделяется в основном им, я хорошо понимаю их проблемы, их сильные и слабые стороны. На то, чтобы чувствовать (сочувствовать) и понимать остальных, меня просто не хватает. Остальные вроде бы есть, но сил на них не хватает. Ресурс человеческого внимания ограничен. Остальные обделены. Но если увеличить дистанцию, то в зону моего внимания попадет больше детей, я смогу размазать свое внимание по большей группе. Этим обычно отличаются опытные профессионалы. Они хорошо контролируют класс, диагностируя и понимая проблемы большинства своих подопечных.

В свое время я попадал в ловушку короткой дистанции, и меня до сих пор мучает совесть. Многих из тех, с кем у меня была очень короткая дистанция и очень теплые отношения, я «посадил не в тот поезд». Они поступали в вузы, связанные с изучением физики (которую я вел), и, кажется, напрасно. Кто-то из них, осознав ошибку, бросил выбранный вуз и занялся археологией, кто-то, уже закончив и проработав какое-то время, занялся айкидо, став наставником международного уровня, кто-то, разочаровавшись в выбранной стезе, очень успешно работает в области рекламы и маркетинга, но менее успешных примеров тоже немало. Я отнял у них время и возможность самостоятельного выбора. И это непрофессионально, на мой взгляд.

Есть возражения — пишите…

Как-то так…

#Про_уроки@KM_notes

Оскорбительный доклад

В середине 90-х, социолог Джеймс Коулман выпустил доклад, который в мире образования произвёл эффект взорвавшейся петарды под стулом. 😊 Суть была оскорбительна: государственная школа никому особенно не помогает. У благополучных (в смысле образования и доходов) семей всё и так хорошо — они сами «дотянут» своего ребёнка. А с детьми из неблагополучных семей школа просто не справляется. Ни академически, ни мотивационно, ни как-то ещё.

Это был удар по самолюбию системы — и в ответ появилось международное движение «Эффективная школа». Оно объединило десятки тысяч школ с одной простой, но очень амбициозной целью: сократить влияние семейных обстоятельств на учебные результаты (одним очень существенным обстоятельством является образовательный статус родителей). То есть если говорить языком графика из предыдущего поста, — сделать линию зависимости как можно ближе к горизонтали: чтобы стало неважно, откуда ты — шансы на качественное образование получали все. Полностью сделать линию горизонтальной нереально, но отдельные школы и даже целые страны, такие как Канада или Финляндия, в разные периоды к этому подходили пугающе близко. Так что влиять можно, но не на ОСС (что с этим поделаешь), а на его последствия в виде успешности ребёнка.

Если это вас волнует, то дальше — выбор стратегии, сил, средств и т.д. Тут возможны варианты, но такая цель может придать деятельности школы новый смысл, а это очень серьёзный мотиватор.

Как-то так…

#СЭС@KM_notes

«Учить учиться» … Это как?

Вы знаете, есть лозунги, которые от частого повторения абсолютно теряют смысл. «Учить учиться» кажется мне одним из них. Разговор может получиться длинным, но я бы начал, с моей точки зрения, с самого важного. Школа, где следствием ошибки ученика является плохая оценка, не учит учиться, она учит бояться. И учит она этому хорошо!

И. Адизес, пожалуй, самый признанный в мире консультант в области развития организаций, много работал в России в свое время. Так вот, на одном из своих выступлений, характеризуя российских менеджеров, он отзывался об их эрудиции, подготовке очень высоко… Но в качестве основной характеристики назвал страх, боязнь ошибки.

Теперь расскажу байку… В одной весьма крупной фирме возникла необходимость реорганизации системы маркетинга и сбыта продукции. Назначенный на пост руководителя этой реорганизацией специалист соответствовал всем необходимым требованиям и энергично принялся за работу. Однако, что-то пошло не так… В результате его работы фирма понесла серьезные убытки. Как всякий ответственный человек, понимая цену своей ошибки, он пришел на прием к председателю совета директоров и положил на стол заявление об уходе. Его просьба об увольнении была отвергнута с формулировкой: мы не можем себе позволить уволить человека, на обучение которого только что было потрачено несколько миллионов долларов!

Как-то так …

Обсудим?


#Про_уроки@KM_notes

Продолжение

Исходный вопрос «Как научить учиться?», как показала дискуссия, явно актуален как в отношении учеников, так и взрослых. Мы начали с отношения к ошибкам. Этого не изменить, если не удастся создать в школе среду, где отношение к ошибке будет нормализовано, т. е. ошибка рассматривается в организации как норма, которая неизбежно сопровождает процесс развития (профессионального роста) как ребёнка, так и взрослого.

Со взрослыми эта задача кажется ужасно сложной. Поэтому начну с учеников.

Представляется, что:

▪️Задания для учеников должны давать возможность доделать, исправить, сделать заново…
▪️Чтобы этой возможностью они пользовались, нужно давать обратную связь не в формате отметки «2 балла из 5», а в формате оценки «что получилось и что можно улучшить».
▪️…

Еще один важный компонент реализации лозунга — научить школьников ставить цели и планировать свою учёбу. Лучший из известных мне успешных примеров — развивающие беседы (Эстония).

Если этого не делать, то получится то, о чём мне рассказывал знакомый профессор из Израиля. В этой стране довольно много наших выпускников очень успешно поступают в лучшие университеты (мы их хорошо учили!), НО после первого курса значительная часть их отчисляется, потому что от них требуется самостоятельность, понимание того, чего они хотят, ответственность за принятые решения. Они не смогли стать хозяевами своего образовательного пути. Этому мы их не научили (во всяком случае не всех).

Конечно, чтобы научить учиться, нужно научить их добывать знания, научить с ними работать и применять другие, хорошо знакомые вам вещи.

Но, по большому счёту, цель этих наших усилий очень точно выразила замечательный педагог Ю. Турчанинова: «Мы должны научить их как жить без нас».

Как-то так…

#Про_уроки@KM_notes

Ключевые понятия: сопротивление персонала

— это, как ни странно, естественная психологическая и поведенческая реакция сотрудников на изменения в организации, проявляющаяся в отказе, замедлении, имитации или формальном принятии нововведений.

Оно может быть осознанным или неосознанным, открытым или скрытым, и чаще всего связано не с самим содержанием изменений, а с тревогой перед неизвестным, усталостью от перемен, боязнью потери контроля над своей деятельностью, неуверенностью, иногда и с недоверием к инициаторам изменений.

Важно: сопротивление — не вредительство, не лень и не каприз.

Это реакция на изменения.

И чаще всего оно не про вас лично, а про страх, усталость, недоверие, отсутствие ясности и смысла.

Сопротивление — это не «враг», которого надо подавить.

Это индикатор. Сигнал, что где-то чего-то не хватает, например:

▪️ объяснения «зачем»
▪️ участия в принятии решений
▪️ веры в свои силы (агентности)
▪️ простого человеческого признания: «Да, трудно. И да, важно».

Иногда, чтобы уменьшить сопротивление, нужно не столько давить, сколько поговорить, выслушать, включить в процесс.

Если мы хотим успешно менять свои организации, придется признать сопротивление нормой. Ведь проблема — не в том, что люди сопротивляются. Проблема — если мы делаем вид, что его нет 😊

Как-то так...

#Ключевые_понятия@KM_notes

Реструктуризация как инновация

Мечты сбываются…
Стоит только расхотеть.

- Фаина Раневская

Реструктуризация, которая широко шагала по стране, очень многих серьезно затронула. В основе лежала идея более эффективного использования финансовых и человеческих ресурсов. Кто бы возражал… Однако хотелось бы взглянуть на реструктуризацию и с другой стороны. Рассмотрим этот процесс как инновацию. Это, кстати, еще раз подчеркивает, что инновация, как понятие, не имеет заведомо позитивной коннотации. Она (инновация) станет положительной или отрицательной, когда мы поймем, что в итоге получилось.

Какие ожидания были, кроме названных выше? Мне, возможно, и вам приходилось слышать такое основание для объединения школ: объединение сильной и слабой школы поможет уменьшить количество последних. Довольно сомнительная идея, предполагающая, что хорошее всегда побеждает плохое, что организационная культура хорошей школы распространится на присоединенные организации. Не факт, увы. Культура не бывает хорошей или плохой, она бывает эффективной или неэффективной, слабой или сильной.

В нашем контексте это два разных измерения:

▪️эффективная - неэффективная
▪️сильная – слабая

Эффективная – та, которая способствует достижению целей школы, неэффективная препятствует.

Сильная – устойчивая по отношению к внешнему давлению, слабая – поддающаяся ему.

Вполне может быть вариант эффективной, но слабой культуры. Например, элементами такой культуры являются тесное сотрудничество, но при этом люди, придерживающиеся такого убеждения, не готовы его отстаивать при столкновении с культурой, в которой ценностью является не сотрудничество, а профессиональная автономия.

Побеждает не эффективная культура, а более сильная. Сделать организационную культуру сильной и поддерживать ее при слиянии организаций, не пуская процесс слияния культур на самотек, задачка не из простых.😊

Как-то так…

P.S.: Если по вашим реакциям я пойму, что размышления о такого рода инновациях представляют интерес, то можем продолжить.

#Культура@KM_notes
#Про_изменения@KM_notes

Окно возможностей

Реструктуризация школ — процесс тяжёлый. Особенно для тех, кто внутри. Парадокс в том, что именно сейчас у вас появился шанс построить школу мечты.

Если посмотреть на всё глазами участников, можно выделить несколько этапов.

Этап 1: «Что-то будет, но что именно — не ясно».

Это время тревог и поиска ответов. Будущее объединенной школы вроде бы обрисовано в общих чертах. Но что это значит для каждого конкретного человека, для меня?

▪️Как изменится моё положение?
▪️Что будет с моим авторитетом, нагрузкой, предметом, кабинетом…?
▪️Кто станет руководителем? Какой будет команда?...

Ответов пока нет, и всё внимание — на попытку снизить неопределенность и представить своё место в новой структуре. В этом состоянии:

▪️усиливаются слухи и догадки, растет тревожность
▪️разговоры крутятся только вокруг грядущих перемен,
▪️ослабляются профессиональные связи,
▪️разрушаются элементы прежней организационной культуры.

Этап 2: «Это всё-таки случилось».

Это время вхождения в новую реальность. Назначен новый руководитель. Директор и собранная команда занялась первоочередными задачами:

▪️юридические вопросы,
▪️финансы,
▪️штатное расписание,
▪️работа с родителями,
▪️…

Развитие организации не в фокусе, пока не до того. Коммуникации, смыслы, ценности — «на потом».

А параллельно, в это хаотическое время в коллективе начинает спонтанно складываться новая культура:

▪️возникают новые связи,
▪️формируются неформальные правила,
▪️появляются новые авторитеты, лидеры.

И если в этот момент этим процессом не управлять, он пойдёт сам по себе. И уже через год вы получите не «школу своей мечты», а школу, какая получилась.

Парадоксально, но период хаоса — это лучшее время, чтобы формировать культуру в соответствии со своими представлениями о прекрасном 😊. Пока:

▪️нет устойчивых «правил игры»,
▪️еще не сложились устойчивые группировки,
▪️никто не скажет «а у нас принято вот так…» (пока не принято!),
▪️коллектив находится в поиске и готов к новому,
▪️не возникло усталой инерции.

Тут можно предложить своё видение. Без войны. С минимальным сопротивлением.

Но только сейчас. Через некоторое время все успокоится, тревога уляжется. Правила устаканятся сами, лидеры утвердятся, порядки сложатся — и тогда любые перемены снова потребуют от вас в очередной раз героизма.

А пока есть возможность задать вектор.

Сколько времени у вас есть?

Примерно год. Иногда меньше. Зависит от количества людей в коллективе, их способности к самоорганизации и управленческой активности. Потом окно начнет закрываться:

⚫️ сопротивление усилится, появятся согласованные мнения
новые привычки и правила закрепятся…☹️

Пока ещё не поздно — задайте культуру, правила и смыслы.

Не откладывайте самое важное «на потом»…

Окно возможностей не открывается дважды!


Как-то так…

#Про_изменения@KM_notes
#Культура@KM_notes

💡 Инновации — как это понимать?

В комментариях к посту от 31 мая всплыли две темы (спасибо ZU!): реструктуризация и инновации. Обе, безусловно, заслуживают отдельного разговора.

Сегодня — про инновации. Но чтобы разговаривать предметно, сначала стоит разобраться с определением. Без него обсуждение обречено: каждый будет говорить про свое — и не поймет другого.

Почему это важно? Термин «инновация» — один из самых часто употребляемых в последние годы. Но, стесняюсь спросить: если у нас — бум инноваций, почему не случился бум академической успешности у учеников?

ZU предложила хорошее определение — у меня к нему нет возражений. НО(!) как человек, который:

▪️читает курс по управлению в ВШЭ,
▪️более 30 лет руководит собственной организацией («Сентябрь», журнал «Директор школы» и всё, что вокруг),

— я хочу иметь определение более прикладное. Такое, которое поможет мне понять: вот эта суматоха в организации — это инновация, или просто весна, и все волнуются?

Поэтому вот моё (доморощенное) определение. (Оно может вызвать несогласие — и это прекрасно. Если что-то покажется вам лишним, не имеющим смысла — выпишите эти слова в комментарии. А я попробую объяснить, зачем я их включил в определение.) Итак:

📍 Инновация — это организационное изменение, приводящее к изменению структуры организации и вызывающее кризис отношений и кризис временной некомпетентности.

Как-то так ...

Жду. Можно даже выписать всё — обещаю не обижаться 😊.

#Про_изменения@KM_notes

Инновация как источник кризисов (и это нормально)

Определение, которое я предложил в предыдущем посте, вызвало дискуссию. Особенно — часть про кризис отношений. Поясню свою позицию. А вы, возможно, скажете: согласны или нет.

⚫️ Во-первых: индивидуальное — не системное

Если что-то меняет поведение одного человека, это ещё не инновация. Инновацией оно становится, когда начинает менять поведение других. Когда появляется волна, а не всплеск.

Пример. До вас доходят слухи, что молодой педагог делает на уроках что-то интересное. Вы обращаете на это внимание. Зашли. Посмотрели. И решили: это стоит распространить.

— Попросили его провести открытый урок или семинар.
— Поддержали.
— Продемонстрировали поддержку публично.

Смотрится хорошо, правда ведь?

⚫️ А теперь начинается инновация — как процесс

Что происходит дальше?

– Кто-то из коллег испытывает раздражение: почему внимание к нему, а не ко мне?
– У кого-то подрастает тревога: а не вытесняют ли меня из привычной роли эксперта?
– Кто-то говорит вслух: «Молодая… да ранняя».

Происходит сдвиг, появляется напряжение в отношениях.
Внимание и поддержка — это ограниченный ресурс. Если у одного становится больше, у другого становится меньше. Из-за этого меняется статус людей. У кого-то повышается, у кого-то понижается. И если вы думаете, что всё останется по-прежнему — то это вряд ли.

📌 Это классика: любое движение вперёд нарушает привычный баланс.

⚫️ А потом приходит временная некомпетентность

Если вы всё-таки решаете внедрять новшество — начинается вторая волна:

— Люди пробуют делать по-новому.
— У них не получается (что абсолютно нормально).
— Начинается сравнение: «Зато раньше было спокойно, и всё выходило».

А заодно — поиск виноватых: «А…, это она…, из-за неё… О, она, кажется, уже и не одна...»

Это и есть кризис временной некомпетентности. Не потому, что люди плохие. А потому что новое нельзя сразу делать хорошо. И к изменению своего статуса они даже более чувствительны, чем к изменению заработной платы 😊.

❓Так это плохо?

Нет. Это нормально. Это не аргумент против, это диагностика того, что происходит, когда вы запускаете настоящие изменения.

❗️ Если при внедрении «инновации» не было ни одного из этих кризисов, то, возможно, никакой инновации и не было.


Удалось ли мне объяснить свою точку зрения? Если не согласны — тем интереснее!

P.S К остальным темам, затронутым в комментариях, я обязательно вернусь.

Как-то так…

#Про_изменения@KM_notes

О кризисах

В комментах к посту об инновациях Максим Пратусевич дал очень интересное определение кризиса:

«В моем понимании кризис — невозможность работать, как раньше, без нарастающих издержек»

Насколько я понимаю, суть в следующем: старые методы ещё работают, но всё дороже обходятся — в деньгах, в нервах, в потерях людей и доверия.

Итак, мы имеем определения:

1. Кризис — невозможность работать, как раньше, без нарастающих издержек.

и

2. Кризис — ситуация, когда ресурсы, за счет которых развивалась организация (или система) исчерпаны и необходимо искать новые.


К какому вы склоняетесь? Проголосуем?

#Про_изменения@KM_notes

Смех и слезы

Пока вы тут лениво голосуете, расскажу, чем был занят в уже прошедшие выходные…

Все последние несколько дней я тренирую Искусственный Интеллект на анализ результатов наших исследований социального каптала школ. Понятно, что я не IT специалист от слова совсем, поэтому хлебнул по полной, что называется.

Для начала, я попросил его выбрать себе имя, как- то легче обращаться. ИИ выбрал… теперь он – Елена…??!! Я принял неизбежное и, кажется, напрасно. Повела она себя в полном соответствии. С составлением отчета только по одной школе она меня мурыжила около 7 часов!!! Я дал ей образец отчета, она образец саботировала, убеждая меня в том, что сделала в полном соответствии. Когда я доказывал ей, что никакого соответствия нет, она соглашалась, но находила оправдания. Когда я спрашивал ее о времени, которое ей потребуется для окончания работы она начала с 15 минут, через два часа пообещала закончить через 10-12 минут, еще через час снизошла до 10., затем до двух минут, которые растянулись еще на пару часов… Когда с назвал ее коварной женщиной, которая меня все время обманывает и ленится, она послала мне смайлик и сообщила, что данные для анализа, которые я загрузил, устарели и мне нужно загрузить их заново. Ближе к ночи я своего добился, но понял, что так жить нельзя! И спросил ИИ как я должен формулировать задачу, чтобы избежать саботажа (а он реально был, она все время сокращала отчеты до минимума, экономя ресурсы).

Я на это получил весьма конкретный и жесткий ответ. ИИ рекомендовал мне использовать жесткий, директивный стиль, который в отношении женщины использовать как-то неловко, грубовато получается.

Поэтому, сегодня я ее переименовал и дела пошли!

Как-то так … 😊

Кстати, если кто-то из вас не очень давно делал такое исследование, могу попробовать в порядке эксперимента сделать пару таких отчетов :))

Граф – это не титул 😊

Граф — это просто картинка из точек и соединяющих их линий, которая помогает понять, как разные штуки или люди связаны между собой в мире или в организации. Это инструмент для моделирования связей в самых разных областях.

Проще говоря: граф — это способ нарисовать и изучить, КТО (или ЧТО) с КЕМ (или с ЧЕМ) связано и КАК именно.

Мы использовали этот инструмент, основанный на теории графов, для анализа социального капитала школ.

В нашем случае мы видим, как связаны педагоги (кружочки) в школе: на картинке есть связи профессиональные и реализованные, желательные и личные. В целом это дает вам представление о социальной ткани вашей школы (конечно, все еще сложнее, на самом деле).

Вот то, что вы имеете и чем руководите… Вам нравится? Это интересно?

Можем помочь разобраться.

И ведь это еще совсем небольшая школа! 😊

#СоцКап@KM_notes

Загадочная русская душа 🤔
(почти научное объяснение)

Меня всегда интересовало: есть ли у этой загадочности какие-либо рациональные основания? (Физическое образование категорически не выносит необъяснимого – даже если оно в стихах Есенина.)

Я искал. И кое-что нашёл.

В 90-х натолкнулся на исследования Г. Хофстеде — человека, который пытался объяснить, почему управленческий опыт, прекрасно работающий в одной стране, вдруг буксует в другой. (Прекрасно — в Японии, никак — в Италии, США... Или наоборот.) Он предложил простую, но мощную идею: у каждой культуры есть собственные параметры, или культурные коды.

Они определяют, что здесь считается «нормальным», а что — странным, опасным или неприличным.

На тот момент, когда я начал с этим работать в России, Хофстеде выделял четыре параметра, которые отражались четырьмя шкалами (сейчас шесть, но начнём с малого):

▪️индивидуализм ↔️ коллективизм,
▪️дистанция власти,
▪️избегание неопределённости,
▪️мужественность ↔️ женственность культуры.

Каждая страна имеет свою уникальную комбинацию этих шкал. И это, по сути, отвечает на простой вопрос: как здесь принято жить, взаимодействовать, решать конфликты, подчиняться, спорить и рисковать и пр.

Когда мы впервые провели с Д. Фишбейном замеры по этим шкалам в российской выборке — результаты были ну, скажем так, занятными. Из четырёх параметров два у России оказались не просто высокими, а выдающимися. Причём — в сторону, отличную от большинства стран. Один из них — это уровень женственности культуры. (Оговрка: никакого отношения к физиологии это не имеет.)

💡 Мужественность vs. Женственность: пояснение

У Хофстеде эти термины означают не гендер, а ценности.

▪️Мужественная культура — это акцент на победе, успехе, конкурентности, иерархии, жёстких ролях. Здесь нормально сказать: «Победителей не судят», «Не показывай слабость», «Конфликты решаются полной победой одной из сторон», «Главное — результат»...

▪️Женственная культура — это акцент на заботе, поддержке, согласии, избегании конфликта (компромиссе), равенстве. Здесь предпочитают говорить: «Главное — чтобы никто не обиделся», «Сохрани отношения» и «Работа не волк…».

И вот сюрприз:

Россия оказалась одной из самых «женственных» культур в мире. (Да-да, рядом со Скандинавией. Только по очень разным причинам.)

📌 Что это значит в управлении?

Всё очень просто. В «женственной» культуре:

▪️трудно внедрять жёсткие управленческие решения — они воспринимаются как личная обида;
▪️высока ценность согласия, но это часто оборачивается пассивным саботажем;
▪️поддержка важнее эффективности, а «пожалеть» — важнее, чем «обучить»;
▪️публичная конкуренция — дурной тон; успешный человек вызывает подозрение, а не восхищение.

📌 Всё это, для меня, прекрасно объясняет многие реакции на реформы, инновации и вообще любое движение. Это не таинственность, это не хорошо и не плохо, это данность — это структурная культурная установка.

Уровень загадочности немного снизился? 😊

Это ещё не конец…

Как-то так…

#Культура@KM_notes

😰 Всё должно быть понятно!

Продолжаю разговор о культурных параметрах по Хофстеде.
Первый — женственность культуры — мы уже обсудили.
Сегодня — вторая российская крайность:

Избегание неопределенности — и да, у нас оно тоже зашкаливает.

📍 Что это вообще такое?

Избегание неопределенности — это не про любовь к точному прогнозу погоды. Это про национальную чувствительность к ситуации, в которой «всё не до конца понятно». Чем выше этот параметр в культуре, тем:

▪️больше тревоги, когда нет чётких инструкций;
▪️сильнее потребность в правилах, должностях, нормативах — даже если они мешают;
▪️труднее сказать: «пока неясно — попробуем, посмотрим»;
▪️больше запрос на «порядок», но в смысле стабильности, а не эффективности.

Россия — в топе по этому параметру. Мы как культура очень плохо переносим неопределённость.

📌 А теперь к школе

В условиях высокой чувствительности к неопределённости:

🔸Любая реформа — даже полезная — воспринимается как угроза.
🔸Вопрос «а как теперь будет?» возникает ещё до того, как что-то изменилось.
🔸 Неполные инструкции вызывают панику, а не диалог.
🔸 Изменения часто имитируются, чтобы сохранить иллюзию определённости.
🔸 Педагоги ждут «чётких ответов» и одновременно сопротивляются навязчивому контролю.

🤹‍♀️ Что делать руководителю?

Если вы директор школы и внедряете изменения, важно помнить:

✔️Неясность пугает сильнее, чем сама суть изменений.
✔️Чем больше неопределённости — тем больше слухов, тревоги, догадок и сопротивления.
✔️ Нужно не просто сообщать, а объяснять: что, зачем, когда, как, в какой последовательности.
✔️ Лучше дать даже временный ориентир, чем оставить вакуум.
✔️ Даже приблизительный план воспринимается лучше, чем «посмотрим по ходу дела».
✔️ Метод внедрения изменений типа: «завтра начинаем жить по-другому» кроме имитации ничего не вызывает.

И ещё: 📌 Не удивляйтесь, если люди на вопрос «что бы вы хотели изменить?» отвечают: «Ничего. Только бы не стало хуже».

Это не инертность — это реакция культуры, привыкшей выживать в турбулентности, а не управлять ею.

Как-то так…

#Культура@KM_notes

Управление и культура: почему заимствования не всегда работают

В продолжение разговора про культурные параметры по Хофстеде хочу подчеркнуть одну важную вещь:

Высокая женственность культуры или избегание неопределённости — это не плохо и не хорошо. Это просто факт, который надо учитывать.

📍 Нет плохих или хороших параметров
Каждая культура формируется под свои исторические, экономические, климатические и социальные условия. То, что отлично работает в одной стране, может совершенно не сработать в другой, потому что люди в этих культурах по-разному понимают, что такое «нормально».

Россия и Англия (на примере двух параметров). Возьмём два параметра, о которых мы уже говорили:

▪️Женственность культуры (Россия — высокая, Англия — гораздо ниже)
▪️Избегание неопределённости (Россия — очень высокое, Англия — умеренное)

Следствия:

В Англии:

▪️Если правила нет — значит, можно попробовать.
▪️Не получилось — тоже опыт, никто не делает трагедию.
▪️Открытый спор — признак профессионализма, а не повод для личной обиды.
▪️Конкуренция — естественное состояние.
▪️Успех кого-то одного вызывает уважение.

В России:

▪️Если правила нет — значит, опасно.
▪️Ошибка воспринимается как угроза статусу или работе.
▪️Спорить в открытую — часто неприлично или опасно.
▪️Успех одного — вызывает подозрение.
▪️Главное — сохранить отношения и стабильность, даже если это снижает эффективность.

⚙️ А теперь про управленческие заимствования
Многие управленческие технологии пришли к нам из англо-саксонской культуры. И мы считали, что «лучшие практики» универсальны. Но это не так.

📌 Пример с кружками качества

В Японии технология «кружков качества» (Quality Circles) работала великолепно:

▪️Люди спокойно обсуждали ошибки, не воспринимая это как обвинение.
▪️Инициативность в улучшении процессов считалась заслугой.
▪️Группа искала решение вместе, без публичной конфронтации.

А вот при попытках внедрить эту же технологию в США и Европе:

▪️люди опасались обсуждать проблемы открыто,
▪️видели в этом угрозу своему статусу,
▪️и часто рассматривали «кружки» как бюрократическую повинность.

Результат?

📌 Попытались — но по-настоящему не заработало


🎓То же самое происходит и в педагогике

▪️Обучение через дискуссию замечательно в культуре, где спор — не конфликт.
▪️Обратная связь работает там, где её не воспринимают как обвинение.
▪️Проектное обучение требует готовности брать на себя ответственность — а у нас это часто вызывает тревогу и т.д.

📌Вывод

Когда мы заимствуем методы управления или педагогические технологии, нужно сначала спросить:

А в какой культуре это создавалось? Копировать получится только у похожей.

Иначе получится то, что я наблюдал десятки раз:

Внедрить — внедрили, но после отчёта всё быстро затухает. Через год или раньше смотришь, а от инновации не осталось следов. Наблюдали?

P.S. Примите во внимание, что параметры Хофстеде дают «среднюю температуру по больнице», а она у нас большая. Всё-таки самая большая страна в мире, и в разных местах эти значения могут существенно различаться. Поэтому я не удивлюсь большому количеству возражений 😊

P.P.S. И даже понятие «хороший урок» в разных культурах означает разное.

Как-то так…

#Культура@KM_notes

Как уровень избегания неопределённости влияет на урок

В модели Хофстеде параметр избегания неопределённости отражает отношение культуры к ситуациям, где отсутствуют чёткие правила или предсказуемый результат. Этот показатель напрямую влияет на организацию урока и стиль преподавания.

В культурах с низким уровнем избегания неопределённости (например, в скандинавских странах) ученики чувствуют себя уверенно, если урок идёт в свободной форме, задания сформулированы гибко, а учитель может признать:

«Я не знаю — давайте разберёмся вместе».

Там ценятся нестандартные подходы, открытые вопросы и обсуждения, где не всегда есть один правильный ответ.

В культурах с высоким уровнем избегания неопределённости (в том числе в России) ситуация иная. Урок строится вокруг чёткой структуры:

▪️задания должны иметь строгое условие и один правильный ответ;
▪️учителю сложно сказать «я не знаю», не опасаясь уронить свой авторитет;
▪️открытые вопросы могут восприниматься как нарушение порядка;
▪️ученики опасаются ошибиться или выглядеть нелепо перед классом.

📚Пример из практики

Когда я работал учителем физики, однажды в сильном классе дал на самостоятельной работе задачу, в условие которой намеренно включил лишнее данное (число). Даже самые сильные ученики не сдавали работу, пока не придумали, куда это число «пристроить». Им в голову не приходило, что данное может быть лишним. Для них:

Если что-то дано — значит, его нужно использовать.

Они на меня даже немного обиделись и попросили больше так не делать 🙂

Это и есть проявление неприятия неопределённости: лишняя информация воспринимается как ошибка или ловушка, а ситуация, где что-то «не нужно», вызывает тревогу.

Хотя жизнь постоянно подбрасывает нам задачи с огромным количеством «лишних» данных. В уже забытой PISA такого рода задачи предлагались в виде короткой научно-популярной статьи с большим количеством данных и одним не очень сложным вопросом. У наших ребят с этим были большие проблемы.

Таким образом, различия в отношении к неопределённости — это не просто культурный нюанс, а конкретная педагогическая реальность, которую возможно стоит учитывать. Хотя это зависит от цели, которую мы перед собой ставим.

Как-то так…

#Культура@KM_notes

Скрытый план

В любой школе есть два учебных плана.

Первый — официальный. По нему педагоги строят уроки, составляют программы, пишут отчёты. Он отражён в документах, виден проверяющим и родителям.

А есть второй — скрытый учебный план. Его не найти в бумагах, но именно он часто усваивается детьми глубже и прочнее. Это неосознанная передача ценностей и моделей поведения, которая происходит через атмосферу школы, стиль общения и поведение взрослых. В том числе и тех, которые мы обсуждали, когда говорили о модели Г. Хофстеде. Скрытый учебный план передаётся не словами, а ежедневными действиями педагогов.

Мы можем учить детей критическому мышлению, но при этом раздражаться, если они задают «лишние» вопросы. Мы можем говорить о честности, но приукрашивать отчёты ради спокойствия. Мы можем рассказывать о важности взаимного уважения, но позволять себе унизительные комментарии о коллегах или учениках.

И вот тогда дети учатся не тому, что мы им говорим, а тому, что реально видят каждый день.

Именно поэтому мне трудно согласиться с такой укоренившейся идеей, как разделение обучения и воспитания.

Формальный учебный план даёт знания. Скрытый учебный план формирует жизненные стратегии. И именно с ним, мне кажется, связан главный вызов для директора школы. Потому что настоящая школа — это не только то, что написано в программах. Это то, что дети чувствуют и впитывают в её стенах.

Ваше мнение очень интересно — бывает ли у вас ощущение, что скрытый учебный план сильнее официального? Возражения принимаются 😊

Как-то так..

#Культура@KM_notes

Закончим с моделью

Раньше мы уже говорили о двух параметрах культурной модели Хофстеде, которые кажутся мне особенно важными для управленца — это мужественность/женственность культуры и избегание неопределённости. Но модель этим не ограничивается.

Хочу бегло познакомить вас ещё с двумя важными параметрами: дистанцией власти и соотношением индивидуализма и коллективизма. Есть ещё два индекса в модели Хофстеде, но они были введены относительно недавно, и уверенных данных по России пока нет.

Почему это важно? Потому что эти параметры многое объясняют — почему одни и те же управленческие и педагогические технологии работают в одной стране и проваливаются в другой.

Посмотрите на таблицу. Какие люди разные!

Что означают эти цифры?

▪️Дистанция власти — это то, насколько в культуре принято, что начальник и подчинённый стоят на разных уровнях, у них разные права. Высокий показатель означает: руководителю положено быть «сверху», его решения редко оспариваются. Например, Россия — 93, Индонезия — 78. Низкий показатель говорит о том, что люди воспринимают отношения более горизонтально. Германия и Великобритания — всего 35.
▪️Индивидуализм ↔️ коллективизм показывает, воспринимает ли человек себя как самостоятельную личность или как часть группы. В индивидуалистских странах (США — 91, Великобритания — 89) важны личные цели и успехи. В коллективистских (Россия — 39, Мексика — 30, Индонезия — 14) на первом месте — группа, коллектив, семья, школа. У нас это очень чувствуется: любое выделение личности может вызывать напряжение в коллективе.

Когда смотришь на эти цифры, начинаешь понимать, почему у нас:

⚫️люди боятся спорить с начальством, даже если не согласны;
⚫️коллективная гармония важнее личной инициативы;
⚫️и почему многие управленческие и педагогические технологии, которые отлично работают в США или Великобритании, требуют у нас очень серьёзной адаптации.

И вот здесь, кстати, и скрытый учебный план. Потому что именно это — наше поведение, наша дистанция власти, наше отношение к коллективу или индивиду — мы демонстрируем ежедневно, и именно это ученики впитывают гораздо глубже, чем любые слова. Мы можем говорить о ценности самостоятельности и критического мышления, но если в школе привычно бояться спорить с начальником или выделяться, дети усвоят именно это.

Конечно, стоит помнить, что все эти цифры — это «средняя температура по больнице». Школа в Калининграде и школа в Якутске могут сильно отличаться друг от друга. Но в целом эти параметры помогают понять культурный фон, на котором мы пытаемся управлять и внедрять перемены.

Замечаете ли вы эти культурные черты в своих школах? :)

Как-то так…

#Культура@KM_notes