Про хештеги на канале
(Для дилетантов, вроде меня :)) 


Для меня и, полагаю, для вас было бы скучновато, если бы посты тут были подряд посвящены только одной теме. Мне кажется, что немного хаоса каналу не повредит :)

Мало ли кому что интересно! Но если какая-то тема кажется особенно важной, то, чтобы не рыскать по каналу, есть замечательная опция  телеграмм-канала — хэштеги. Благодаря им удобно ориентироваться в информации на канале.

Например, хэштег #ПрофРазвитие@KM_notes.
Если нажать на него, то можно сразу увидеть только посты на тему профессионального развития. Причем они откроются вам в последовательности их опубликования.

😊

Образовательный статус семьи (ОСС)

ОСС имеет довольно тонкую структуру. Ниже – неполный пример:

▪️Оба родителя имеют высшее образование - 1. Этот уровень образования родителей имеет наибольшее положительное влияние на академическую успеваемость детей. Коэффициент значимости этого уровня равен 1 - максимально возможный.
▪️Мать имеет высшее образование, отец — среднее - 0.8
▪️Отец имеет высшее образование, мать — среднее - 0.7
▪️Один из родителей имеет высшее образование, другой — начальное или среднее специальное - 0.6
▪️Оба родителя имеют среднее или начальное образование - 0.4
...

Обратите внимание, что образование матери важнее, чем образование отца :)

Этих пунктов может быть около десятка, в зависимости от той точности измерения, которую вы хотите получить. Например, можно включить пункт о семье, в которой только один родитель, и т.д. В дальнейшем мы рассмотрим конкретный пример вычисления среднего ОСС на конкретном примере.

Эту немного нудную, но не очень сложную работу нужно провести для решения первой задачи - определения среднего ОСС ваших школьников. Это то обстоятельство, которое вы не можете изменить, оно определяет то, что можно назвать «стеклянным потолком», ограничителем вашей успешности по сегодняшним критериям. Но знание ОСС можно использовать во благо, в нашем случае это благо может заключаться в более справедливом определении успешности школы в предлагаемых обстоятельствах. Об этом немного позже :)

Как-то так...

#СЭС@KM_notes

Социальная лень

Занятный эффект, обнаруженный в 19-м веке М. Рингельманом, а потом многократно подтвержденный уже в конце 20-го.

В одном из своих классических экспериментов, Рингельман просил участников тянуть за канат — сначала по одному, потом группами по два, три, восемь человек и т.д.

Результат: общая сила тяги не увеличивалась пропорционально числу участников. Например:

▪️Один человек тянул с силой 100%.
▪️Два человека — не 200%, а около 93% каждый. (в сумме 186%!)
▪️Восьмерка тянула с отдачей около 50% каждого. (в сумме не 800%, а 400%!)

Вывод: в группе человек меньше старается, перекладывая часть ответственности на других.

Люди снижают индивидуальные усилия в коллективной деятельности, увы. Это важно учитывать при управлении группами, особенно в образовании и бизнесе.

Рекомендация: для решения какой-либо задачи (проекта) не создавайте больших групп (детских или взрослых). Там будет слишком много «безбилетников».

Кстати, социальной лени женщины подвержены меньше 🙂

Как-то так...

#Эффекты@KM_notes

Организация и термодинамика

Мой склад ума. Наведываюсь редко.

- Л. Либкинд

В физике есть фундаментальное понятие энтропии. Не вдаваясь в детали, скажу, что это мера беспорядка, хаоса. Существует также закон увеличения энтропии (беспорядка, хаоса) в замкнутых системах (без взаимодействия с окружающей средой). Применение этого закона уже давно не исчерпывается только физикой, он имеет всеобщий характер.

Разрушается, деградирует замкнутое государство, оставленная надолго, даже в гараже, машина не заведется, разрушается брошенный без присмотра дом и т. д. Также обречена на деградацию (дезинтеграцию) замкнутая организация. Вся наша жизнь, особенно управленческая, это борьба с увеличением энтропии в наших организациях, которые, будучи предоставленными сами себе, имеют тенденцию к дезинтеграции, к превращению в группу независящих друг от друга профессионалов, каждый из которых будет делать свою работу в меру своего разумения (со временем все хуже и хуже).

Бороться с этим можно только одним путем — открытостью и сложностью своих организаций, потому что эволюционировать, изменяться и выживать может только организация открытая и сложная.

С открытостью более или менее понятно, в этом направлении делаются определенные формальные и реальные, большие или маленькие шаги (сайты школ, советы разного рода, конференции и пр.). Это важно, идеи приходят снаружи. А вот вопрос сложности остается пока без всякого внимания. Это не про бюрократию, а про разнообразие и связи. Сложность организации означает, что в ней, во-первых, существуют группы людей с различными взглядами и, во-вторых, между ними возникли и будут возникать в дальнейшем эффективные профессиональные связи. Опыт наблюдения за успешными школами говорит о том, что реального успеха достигают именно сложноустроенные организации.

Признаки сложной организации, способной противостоять хаосу и деградации:

▪️Есть профессиональные группы с разными взглядами.
▪️Люди открыто высказывают разные позиции.
▪️Несогласие — это нормально и конструктивно.
▪️Люди взаимодействуют не только "по вертикали".
▪️Идут контакты и кооперация между группами, командами.
▪️Возникают временные рабочие группы под задачи.

Если вы видите у себя эти признаки — ваша организация живая и устойчивая.

Если их мало — велика вероятность, что энтропия уже делает своё дело.

Как говорил Эдгар Морен, «сложность — это не проблема, которую нужно решить, а реальность, которую нужно осмыслить».

Тут, кажется, есть над чем подумать, а?..

#Про_управление@KM_notes

Парная работа

Несколько лет назад одна моя голландская коллега Мета Крюгер познакомила меня с новой методикой обучения кадров — в парах.

Предположим, вам надо подучить двух своих начинающих педагогов. Возможно несколько решений. Первое — послать их на какие-либо курсы повышения квалификации, однако это решение наталкивается на два затруднения — недостаток времени, средств и недостаток информации, чему и как их там обучат.

Второе, что приходит в голову, это прикрепить к каждому из них наставника. Это решение срабатывает, но не всегда. Тут препятствием является перегруженность хороших педагогов, которые могут быть наставниками, и сам принцип наставничества, который чаще всего реализуется в виде формулы «делай как я». В этой паре «наставник — ученик» заложено очевидное неравенство, которое сильно снижает эффективность такого рода обучения.

Третий вариант решения заключается в том, чтобы оба нуждающихся в обучении педагога учили друг друга. Это парадоксальное, на первый взгляд, решение может оказаться эффективнее других по двум причинам: в данной паре нет очевидного неравенства, а потому низок уровень тревожности и значительно более низкие коммуникативные барьеры — вы можете на равных обсуждать проблемы.

Однако при такой работе обязательно должен быть кто-то третий, кто ставит задачи. Обучение организуется следующим образом: «мудрый третий» (это кто-то более опытный или даже завуч) ставит на определенный период, например, такую задачу: зафиксировать, какими способами выражается поощрение ученику на уроке, или сколько задается продуктивных и репродуктивных вопросов на уроке, или сколько минут на уроке занимает объяснение, сколько времени говорят собственно ученики и т. д. и т. п. Каждый из обучаемых педагогов наблюдает и протоколирует в соответствии с заданием несколько уроков коллеги. Потом при участии «мудрого третьего» результаты обсуждаются. Проверено, что технология дает хорошие результаты.

Как-то так...

#ПрофРазвитие@KM_notes

Образовательный статус семьи (ОСС). Продолжаем.

Итак, решаем первую задачу – определение ОСС ваших школьников. На более раннем этапе существования нашей группы 4 школы дали данные по ОСС семей. Одна из школ использовала следующую структуру ОСС:

Образование родителей:

▪️Оба родителя – высшее образование
▪️Мать – высшее образование, отец – среднее
▪️Воспитывается 1 родителем, образование - высшее
▪️Оба родителя – среднее образование
▪️Воспитывается 1 родителем, среднее образование
▪️Русский язык не родной (дома говорят не на русском языке)
▪️Воспитывается 1 родителем, образование – начальное
▪️Без формального образования

Структура может быть и иной, например, можно разделить, если есть информация, среднее образование на среднее и среднее специальное или убрать такой элемент структуры как «Русский язык не родной». Это вопрос договоренностей и точности конечных результатов. Дальше подсчитывалось, сколько детей имеют родителей с первой группой образования, сколько со второй и т.д., все это делилось на количество учеников в школе и получался средний ОСС.

Конкретно по этой школе он получился 7,7. Много это или мало?

Диапазон значений ОСС лежит в интервале от 2 до 10. Если 2, то все родители не имеют формального образования, если 10, то все родители имеют высшее образование. Остальные варианты в промежутке. Если разбить интервал от 2-х до 10-и на три равные части (высокий ОСС, средний, низкий), то получается, что высокий ОСС от 7,34 до 10, средний - от 4,67 до 7,33, низкий - от 2 до 4,66. В нашей группе одна школа имеет высокий средний ОСС (7,7), две школы принадлежат к группе со средним ОСС (7,2, 6,8), и одна имеет низкий ОСС (4,6).

Величина ОСС — это не заслуга и не недостаток школы, это обстоятельство, на которое нельзя повлиять, но что может дать вам это знание? Обсудим дальше 😊

Как-то так…

#СЭС@KM_notes

Хоторнский эксперимент

В середине 20-х годов прошлого века Элтон Мейо руководил проектом по повышению производительности труда на фабрике, которая занималась производством сложных электротехнических изделий. Работа его группы заключалась в изучении условий труда и факторов, которые влияли на производительность. Они много времени посвятили наблюдению и беседам с рабочими. В результате был определен основной фактор - уровень освещенности рабочего места. Положение было исправлено, освещенность увеличили, производительность и качество труда существенно возросли. Задача выполнена? Казалось бы, да... НО было одно обстоятельство, которое омрачило триумф и заставило иначе посмотреть на ситуацию.

Обстоятельство заключалось в том, что, когда освещенность вернули к прежнему уровню, производительность не упала. Этот, на первый взгляд, парадокс послужил началом становления «Школы человеческих отношений» (направление в менеджменте). В чем было дело на самом деле? Оказалось, что истинной причиной улучшения качества работы людей было не в освещенности, а в заинтересованном внимании к их труду, которое получили рабочие.

Если вы директор школы, а таковых в нашей группе большинство, то у меня вопрос: а вы давно не были на уроках ваших педагогов (не открытых, естественно)? Давно вы наблюдали (не контролировали!) за их работой, демонстрировали им заинтересованность и понимание рутины их труда, давали им понять, что для вас важны самые мелкие детали их работы? Если вы это давно не делали, то вы упускаете возможность самой эффективной поддержки своих людей. Ведь сам факт вашего появления на уроках есть реальное признание их значимости. Кому из нас этого не хочется?

Как-то так...

P.S. По нашим данным, посещение директором или членами управленческой команды рабочих уроков — событие редкое, это очень занятые люди 😊

#Эффекты@KM_notes

Поскольку комментарии смотрят не очень много людей, я копирую ответ Ирины Сатаевой на мой вопрос к посту выше:

Как бы Вы построили разговор с учителем после визита на урок?

Вот как я бы постаралась построить беседу:

• Четкая цель: Определить для себя, что я  хочу достичь этим разговором. Не просто указать на недостатки, а помочь учителю РАСТИ  и РАЗВИВАТЬСЯ.

• Объективность: Убедиться, что мои замечания основаны на фактах, а не на личных предпочтениях.

• Начало разговора:
- Спасибо большое за то, что позволили посетить ваш урок. Я ценю ваш труд и старание.

•  Позитивный настрой: "Мне было очень интересно наблюдать за вашей работой с классом. Особенно понравилось [назвать конкретный положительный момент, например, как учитель вовлек учеников в дискуссию, как интересно объяснил сложную тему, как использовали наглядность и т.д.]. Это действительно здорово!"

•  Объяснение цели: "Я посещаю уроки, чтобы лучше понимать, как работает НАША  КОМАНДА, чтобы поддерживать учителей и помогать им развиваться. Моя цель – не критиковать, а вместе искать пути повышения эффективности обучения."

• Конструктивная обратная связь:
Здесь важны вопросы, а не утверждения: "Как вам кажется, что сегодня получилось лучше всего? Что было сложнее?" – это позволит учителю самому проанализировать свой урок.

•  Акцент на развитие: "Какие цели вы ставили перед собой на этот урок? Как вы считаете, удалось ли их достичь? Что бы вы сделали по-другому, если бы была такая возможность?"

•  Конкретные примеры: Вместо "У вас не было дисциплины" можно сказать: "В середине урока ученики стали отвлекаться. Как вы думаете, почему это произошло? Может быть, стоит изменить вид деятельности или сделать небольшую паузу?"

•  Предложения, а не критика: Вместо "Вам нужно больше использовать наглядность" можно сказать: "Мне кажется, этот материал был бы более понятен ученикам, если бы вы использовали больше наглядных пособий. Может быть, вместе подумаем, какие можно найти?"

•  Совместное решение: "Как вы думаете, что можно сделать, чтобы в следующий раз ученики были более вовлечены в работу? Может быть, у вас есть какие-то идеи?"

Создание позитивного настроя на будущее:

•  Благодарность за откровенность: "Спасибо вам за честность и открытость. Я ценю ваше мнение и готовность работать над собой."
•  Вера в учителя: "Я уверена, что вы – отличный учитель, и у вас все получится. У вас есть талант и потенциал, а я всегда буду рядом, чтобы вас поддержать."
•  Открытость для дальнейшего общения: "Если у вас возникнут какие-то вопросы или идеи, приходите ко мне. Я всегда рада с вами пообщаться."
•  Намек на будущий визит: "Буду рада в следующий раз снова побывать на вашем уроке и увидеть, как вы реализуете наши идеи. Уверена, будет еще интереснее!"

Ключевые моменты:

Искренность: Учитель должен чувствовать, что вы действительно хотите ему помочь.
•  Уважение: Уважайте его опыт и знания.
•  Эмпатия: Поставьте себя на его место и постарайтесь понять его точку зрения.
•  Позитив: Надо сосредоточиться  на сильных сторонах учителя и на том, что можно улучшить.
•  Поддержка: Предложите свою помощь и ресурсы.
В целом, нужно стремиться создать атмосферу сотрудничества и взаимопонимания, чтобы учитель воспринимал посещение урока не как проверку, а как возможность для профессионального роста. Главное, чтобы после разговора у него появилось чувство, что его ценят, поддерживают и верят в его успех.

И вот, что она написала вдогонку:

«Коллеги, чего греха таить, иногда хочется лезть на стену после посещения уроков у некоторых учителей. Но что делать? Надо учить тех, кто рядом. Пока ждёшь, что другие придут, так и жизнь пройдёт. Надо просто помнить, что даже небольшие улучшения могут иметь большое значение.»

ЧИТАЙТЕ КОММЕНТЫ к посту «Хоторнский эксперимент» :))

Претензии к наставничеству

Вы не обращали внимания на то, что, например, у великих спортсменов — легкоатлетов, шахматистов и т.д., есть наставники (тренеры)? Однако странно… Чему может научить чемпиона мира тренер, который гарантированно бегает медленнее или играет в шахматы значительно хуже, чем его подопечный? Ведь если он умеет делать это (бегать, плавать, играть в шахматы…) лучше своего подопечного, то чемпионом должен быть именно он, но это ведь не так. Тогда зачем он, собственно, нужен?

Начнем с того, что наставник(тренер) – это профессия. Для всякой профессии характерен свой набор компетенций. К основным, наверное, стоит отнести:

▪️способность разбить деятельность подопечного на отдельные мелкие составляющие, вычленять те, которые нуждаются в улучшении, и помогать добиваться прогресса в исполнении конкретного элемента;
▪️тренер работает зеркалом, он внимательный, профессиональный наблюдатель и аналитик. Как наблюдатель, он оценивает как подопечный реализовал его рекомендации. Непрерывное наблюдение позволяет ему давать мгновенную обратную связь, отмечать прогресс или его отсутствие, принимать решение продолжить отработку этого элемента или переходить к следующему и т.д.;
▪️наставник (тренер) должен хорошо понимать физические, психологические, интеллектуальные и прочие особенности подопечного.

Весь процесс основан на высоком уровне доверия обоих участников процесса друг к другу.

И что? Вы хотите сказать, что эти функции наставника могут быть массово реализованы в школе? Где наставником назначается опытный педагог, у которого своей нагрузки выше крыши и о регулярном наблюдении за работой подопечного можно только мечтать? Все что он в лучшем случае может делать это рассказать о том, что нужно делать (без всяких шансов на то, чтобы увидеть, как подопечный реализовал данную ему информацию).

Вы полагаете, что, когда наставник рассказывает, он передает опыт? Сомневаюсь, однако. Он передает знания. От знаний до их использования дистанция космических размеров. Опыт не передается (иначе у нас не было бы проблем с профессиональным ростом) опыт вырабатывается (путем совершения ошибок). Нам не удается даже передать опыт своим детям и внукам (хотя, возможно, тут есть исключения😊). Наши дети предпочитают совершать собственные ошибки, приобретать собственный опыт.

Короче, я весьма скептичен в отношении наставничества как массовой технологии (хотя исключения всегда возможны). Однако решения проблемы профессионального роста педагогов есть. Нужно просто сделать роль наставника реально выполнимой (что возможно).

Как-то так…

#ПрофРазвитие@KM_notes

Любовь и дистанция

Как-то в процессе обсуждения в профессиональной аудитории услышал фразу: «Хороший учитель должен уметь влюбить в себя учеников, и тогда не будет никаких учебных проблем! Тогда ребенок будет любить предмет». Здесь очень много аспектов для обсуждения, но меня интересует вопрос: «Насколько это профессиональная позиция?»

В дальнейшем разговоре мне бы хотелось заменить сильный глагол «любить» на более нейтральный термин — «симпатия». Итак, симпатия между педагогами и учениками должна, безусловно, быть. Чтобы она была устойчивой, она должна быть как минимум взаимной. С этой взаимностью есть, однако, засада. Если уровень симпатии очень высок, то у педагога не хватает внутренних ресурсов для ее поддержания со всеми. Их слишком много. И я часто наблюдал (в свое время сам оказывался в таком положении), как через некоторое время формируется некоторая ограниченная группа учащихся, близкая к педагогу (обычно их около 5–7 человек). С этими ребятами у педагога короткая дистанция, с остальными — значительно большая. Эта ситуация с профессиональной точки зрения не слишком хороша.

Представьте себе, что перед вами стоит ряд людей, а вы стоите близко к этому ряду. Сколько людей вы видите? Только небольшую группу непосредственно перед вами. Но если отойти немного дальше, то охват увеличится, еще дальше — видим еще больше. Если совсем далеко, то вроде видим всех, но уже плохо различаем. То есть существует некоторая оптимальная дистанция, находясь на которой вы видите много людей, но при этом еще различаете их.

Нечто похожее возникает и в классе. Есть группа детей, которая мне симпатична, я их вижу, хорошо чувствую. Они создают мое впечатление об этом классе, с ними у меня короткая дистанция. Мое внимание уделяется в основном им, я хорошо понимаю их проблемы, их сильные и слабые стороны. На то, чтобы чувствовать (сочувствовать) и понимать остальных, меня просто не хватает. Остальные вроде бы есть, но сил на них не хватает. Ресурс человеческого внимания ограничен. Остальные обделены. Но если увеличить дистанцию, то в зону моего внимания попадет больше детей, я смогу размазать свое внимание по большей группе. Этим обычно отличаются опытные профессионалы. Они хорошо контролируют класс, диагностируя и понимая проблемы большинства своих подопечных.

В свое время я попадал в ловушку короткой дистанции, и меня до сих пор мучает совесть. Многих из тех, с кем у меня была очень короткая дистанция и очень теплые отношения, я «посадил не в тот поезд». Они поступали в вузы, связанные с изучением физики (которую я вел), и, кажется, напрасно. Кто-то из них, осознав ошибку, бросил выбранный вуз и занялся археологией, кто-то, уже закончив и проработав какое-то время, занялся айкидо, став наставником международного уровня, кто-то, разочаровавшись в выбранной стезе, очень успешно работает в области рекламы и маркетинга, но менее успешных примеров тоже немало. Я отнял у них время и возможность самостоятельного выбора. И это непрофессионально, на мой взгляд.

Есть возражения — пишите…

Как-то так…

#Про_уроки@KM_notes

Оскорбительный доклад

В середине 90-х, социолог Джеймс Коулман выпустил доклад, который в мире образования произвёл эффект взорвавшейся петарды под стулом. 😊 Суть была оскорбительна: государственная школа никому особенно не помогает. У благополучных (в смысле образования и доходов) семей всё и так хорошо — они сами «дотянут» своего ребёнка. А с детьми из неблагополучных семей школа просто не справляется. Ни академически, ни мотивационно, ни как-то ещё.

Это был удар по самолюбию системы — и в ответ появилось международное движение «Эффективная школа». Оно объединило десятки тысяч школ с одной простой, но очень амбициозной целью: сократить влияние семейных обстоятельств на учебные результаты (одним очень существенным обстоятельством является образовательный статус родителей). То есть если говорить языком графика из предыдущего поста, — сделать линию зависимости как можно ближе к горизонтали: чтобы стало неважно, откуда ты — шансы на качественное образование получали все. Полностью сделать линию горизонтальной нереально, но отдельные школы и даже целые страны, такие как Канада или Финляндия, в разные периоды к этому подходили пугающе близко. Так что влиять можно, но не на ОСС (что с этим поделаешь), а на его последствия в виде успешности ребёнка.

Если это вас волнует, то дальше — выбор стратегии, сил, средств и т.д. Тут возможны варианты, но такая цель может придать деятельности школы новый смысл, а это очень серьёзный мотиватор.

Как-то так…

#СЭС@KM_notes

«Учить учиться» … Это как?

Вы знаете, есть лозунги, которые от частого повторения абсолютно теряют смысл. «Учить учиться» кажется мне одним из них. Разговор может получиться длинным, но я бы начал, с моей точки зрения, с самого важного. Школа, где следствием ошибки ученика является плохая оценка, не учит учиться, она учит бояться. И учит она этому хорошо!

И. Адизес, пожалуй, самый признанный в мире консультант в области развития организаций, много работал в России в свое время. Так вот, на одном из своих выступлений, характеризуя российских менеджеров, он отзывался об их эрудиции, подготовке очень высоко… Но в качестве основной характеристики назвал страх, боязнь ошибки.

Теперь расскажу байку… В одной весьма крупной фирме возникла необходимость реорганизации системы маркетинга и сбыта продукции. Назначенный на пост руководителя этой реорганизацией специалист соответствовал всем необходимым требованиям и энергично принялся за работу. Однако, что-то пошло не так… В результате его работы фирма понесла серьезные убытки. Как всякий ответственный человек, понимая цену своей ошибки, он пришел на прием к председателю совета директоров и положил на стол заявление об уходе. Его просьба об увольнении была отвергнута с формулировкой: мы не можем себе позволить уволить человека, на обучение которого только что было потрачено несколько миллионов долларов!

Как-то так …

Обсудим?


#Про_уроки@KM_notes

Продолжение

Исходный вопрос «Как научить учиться?», как показала дискуссия, явно актуален как в отношении учеников, так и взрослых. Мы начали с отношения к ошибкам. Этого не изменить, если не удастся создать в школе среду, где отношение к ошибке будет нормализовано, т. е. ошибка рассматривается в организации как норма, которая неизбежно сопровождает процесс развития (профессионального роста) как ребёнка, так и взрослого.

Со взрослыми эта задача кажется ужасно сложной. Поэтому начну с учеников.

Представляется, что:

▪️Задания для учеников должны давать возможность доделать, исправить, сделать заново…
▪️Чтобы этой возможностью они пользовались, нужно давать обратную связь не в формате отметки «2 балла из 5», а в формате оценки «что получилось и что можно улучшить».
▪️…

Еще один важный компонент реализации лозунга — научить школьников ставить цели и планировать свою учёбу. Лучший из известных мне успешных примеров — развивающие беседы (Эстония).

Если этого не делать, то получится то, о чём мне рассказывал знакомый профессор из Израиля. В этой стране довольно много наших выпускников очень успешно поступают в лучшие университеты (мы их хорошо учили!), НО после первого курса значительная часть их отчисляется, потому что от них требуется самостоятельность, понимание того, чего они хотят, ответственность за принятые решения. Они не смогли стать хозяевами своего образовательного пути. Этому мы их не научили (во всяком случае не всех).

Конечно, чтобы научить учиться, нужно научить их добывать знания, научить с ними работать и применять другие, хорошо знакомые вам вещи.

Но, по большому счёту, цель этих наших усилий очень точно выразила замечательный педагог Ю. Турчанинова: «Мы должны научить их как жить без нас».

Как-то так…

#Про_уроки@KM_notes

Ключевые понятия: сопротивление персонала

— это, как ни странно, естественная психологическая и поведенческая реакция сотрудников на изменения в организации, проявляющаяся в отказе, замедлении, имитации или формальном принятии нововведений.

Оно может быть осознанным или неосознанным, открытым или скрытым, и чаще всего связано не с самим содержанием изменений, а с тревогой перед неизвестным, усталостью от перемен, боязнью потери контроля над своей деятельностью, неуверенностью, иногда и с недоверием к инициаторам изменений.

Важно: сопротивление — не вредительство, не лень и не каприз.

Это реакция на изменения.

И чаще всего оно не про вас лично, а про страх, усталость, недоверие, отсутствие ясности и смысла.

Сопротивление — это не «враг», которого надо подавить.

Это индикатор. Сигнал, что где-то чего-то не хватает, например:

▪️ объяснения «зачем»
▪️ участия в принятии решений
▪️ веры в свои силы (агентности)
▪️ простого человеческого признания: «Да, трудно. И да, важно».

Иногда, чтобы уменьшить сопротивление, нужно не столько давить, сколько поговорить, выслушать, включить в процесс.

Если мы хотим успешно менять свои организации, придется признать сопротивление нормой. Ведь проблема — не в том, что люди сопротивляются. Проблема — если мы делаем вид, что его нет 😊

Как-то так...

#Ключевые_понятия@KM_notes

Реструктуризация как инновация

Мечты сбываются…
Стоит только расхотеть.

- Фаина Раневская

Реструктуризация, которая широко шагала по стране, очень многих серьезно затронула. В основе лежала идея более эффективного использования финансовых и человеческих ресурсов. Кто бы возражал… Однако хотелось бы взглянуть на реструктуризацию и с другой стороны. Рассмотрим этот процесс как инновацию. Это, кстати, еще раз подчеркивает, что инновация, как понятие, не имеет заведомо позитивной коннотации. Она (инновация) станет положительной или отрицательной, когда мы поймем, что в итоге получилось.

Какие ожидания были, кроме названных выше? Мне, возможно, и вам приходилось слышать такое основание для объединения школ: объединение сильной и слабой школы поможет уменьшить количество последних. Довольно сомнительная идея, предполагающая, что хорошее всегда побеждает плохое, что организационная культура хорошей школы распространится на присоединенные организации. Не факт, увы. Культура не бывает хорошей или плохой, она бывает эффективной или неэффективной, слабой или сильной.

В нашем контексте это два разных измерения:

▪️эффективная - неэффективная
▪️сильная – слабая

Эффективная – та, которая способствует достижению целей школы, неэффективная препятствует.

Сильная – устойчивая по отношению к внешнему давлению, слабая – поддающаяся ему.

Вполне может быть вариант эффективной, но слабой культуры. Например, элементами такой культуры являются тесное сотрудничество, но при этом люди, придерживающиеся такого убеждения, не готовы его отстаивать при столкновении с культурой, в которой ценностью является не сотрудничество, а профессиональная автономия.

Побеждает не эффективная культура, а более сильная. Сделать организационную культуру сильной и поддерживать ее при слиянии организаций, не пуская процесс слияния культур на самотек, задачка не из простых.😊

Как-то так…

P.S.: Если по вашим реакциям я пойму, что размышления о такого рода инновациях представляют интерес, то можем продолжить.

#Культура@KM_notes
#Про_изменения@KM_notes

Окно возможностей

Реструктуризация школ — процесс тяжёлый. Особенно для тех, кто внутри. Парадокс в том, что именно сейчас у вас появился шанс построить школу мечты.

Если посмотреть на всё глазами участников, можно выделить несколько этапов.

Этап 1: «Что-то будет, но что именно — не ясно».

Это время тревог и поиска ответов. Будущее объединенной школы вроде бы обрисовано в общих чертах. Но что это значит для каждого конкретного человека, для меня?

▪️Как изменится моё положение?
▪️Что будет с моим авторитетом, нагрузкой, предметом, кабинетом…?
▪️Кто станет руководителем? Какой будет команда?...

Ответов пока нет, и всё внимание — на попытку снизить неопределенность и представить своё место в новой структуре. В этом состоянии:

▪️усиливаются слухи и догадки, растет тревожность
▪️разговоры крутятся только вокруг грядущих перемен,
▪️ослабляются профессиональные связи,
▪️разрушаются элементы прежней организационной культуры.

Этап 2: «Это всё-таки случилось».

Это время вхождения в новую реальность. Назначен новый руководитель. Директор и собранная команда занялась первоочередными задачами:

▪️юридические вопросы,
▪️финансы,
▪️штатное расписание,
▪️работа с родителями,
▪️…

Развитие организации не в фокусе, пока не до того. Коммуникации, смыслы, ценности — «на потом».

А параллельно, в это хаотическое время в коллективе начинает спонтанно складываться новая культура:

▪️возникают новые связи,
▪️формируются неформальные правила,
▪️появляются новые авторитеты, лидеры.

И если в этот момент этим процессом не управлять, он пойдёт сам по себе. И уже через год вы получите не «школу своей мечты», а школу, какая получилась.

Парадоксально, но период хаоса — это лучшее время, чтобы формировать культуру в соответствии со своими представлениями о прекрасном 😊. Пока:

▪️нет устойчивых «правил игры»,
▪️еще не сложились устойчивые группировки,
▪️никто не скажет «а у нас принято вот так…» (пока не принято!),
▪️коллектив находится в поиске и готов к новому,
▪️не возникло усталой инерции.

Тут можно предложить своё видение. Без войны. С минимальным сопротивлением.

Но только сейчас. Через некоторое время все успокоится, тревога уляжется. Правила устаканятся сами, лидеры утвердятся, порядки сложатся — и тогда любые перемены снова потребуют от вас в очередной раз героизма.

А пока есть возможность задать вектор.

Сколько времени у вас есть?

Примерно год. Иногда меньше. Зависит от количества людей в коллективе, их способности к самоорганизации и управленческой активности. Потом окно начнет закрываться:

⚫️ сопротивление усилится, появятся согласованные мнения
новые привычки и правила закрепятся…☹️

Пока ещё не поздно — задайте культуру, правила и смыслы.

Не откладывайте самое важное «на потом»…

Окно возможностей не открывается дважды!


Как-то так…

#Про_изменения@KM_notes
#Культура@KM_notes

💡 Инновации — как это понимать?

В комментариях к посту от 31 мая всплыли две темы (спасибо ZU!): реструктуризация и инновации. Обе, безусловно, заслуживают отдельного разговора.

Сегодня — про инновации. Но чтобы разговаривать предметно, сначала стоит разобраться с определением. Без него обсуждение обречено: каждый будет говорить про свое — и не поймет другого.

Почему это важно? Термин «инновация» — один из самых часто употребляемых в последние годы. Но, стесняюсь спросить: если у нас — бум инноваций, почему не случился бум академической успешности у учеников?

ZU предложила хорошее определение — у меня к нему нет возражений. НО(!) как человек, который:

▪️читает курс по управлению в ВШЭ,
▪️более 30 лет руководит собственной организацией («Сентябрь», журнал «Директор школы» и всё, что вокруг),

— я хочу иметь определение более прикладное. Такое, которое поможет мне понять: вот эта суматоха в организации — это инновация, или просто весна, и все волнуются?

Поэтому вот моё (доморощенное) определение. (Оно может вызвать несогласие — и это прекрасно. Если что-то покажется вам лишним, не имеющим смысла — выпишите эти слова в комментарии. А я попробую объяснить, зачем я их включил в определение.) Итак:

📍 Инновация — это организационное изменение, приводящее к изменению структуры организации и вызывающее кризис отношений и кризис временной некомпетентности.

Как-то так ...

Жду. Можно даже выписать всё — обещаю не обижаться 😊.

#Про_изменения@KM_notes