Куда пойдут профессионалы?

Что делать с очевидным?— Не заметить…

- Л. Либкинд

Достаточно хорошо известен факт, что хорошие ученики «притягивают» хороших учителей. То есть благополучные с точки зрения контингента школы имеют больше шансов набрать высококвалифицированных педагогов, чем те, которые, в том числе и по объективным причинам, такого контингента не имеют. Эти школы привлекательны для педагогов с точки зрения условий труда и тех ресурсов, к которым они имеют доступ в силу того, что они являются членами успешных коллективов. Так или иначе все это сказывается на оплате труда.

Если оценка успешности педагогов в какой-то степени зависит от результата, то «хорошая» школа, имеющая соответствующую репутацию, совершенно естественно будет отбирать хороших учеников. Хорошие ученики естественным образом «притягивают» сильных учителей. В этой конфигурации разрыв между «успешными» и «неуспешными» школами будет только нарастать.
При каких условиях сильные педагоги могут, при наличии выбора, приходить в школы со слабым контингентом? Очевидно, что это может происходить в том случае, если успехом (со всеми вытекающими последствиями) считается не результат, а прирост.

В этом случае квалифицированный педагог в работе со слабым контингентом может дать значительно больший прирост, чем в школе с «сильными» ребятами. В рамках такой конфигурации разрыв между сильными и слабыми школами может быть существенно уменьшен. Проблема, однако, заключается в том, что первый процесс (сильные к сильным) поддержан тем, что для него существует единственный сегодня измерительный инструмент — ЕГЭ, а вот признанных измерителей прироста просто нет, и нет никаких признаков того, что такие инструменты на федеральном уровне разрабатываются.

При этом во многих школах эта работа ведется. Может у вас есть опыт? Расскажите.

#Образовательная_политика@KM_notes

Внимание!

Завтра (12-ого февраля) в 13.00 мск, провожу ознакомительный вебинар для регионов - "Управление на основе данных: от диагностики к принятию решений". Речь пойдет об исследовании социального капитала. Возможно, что кому-то из вас (кто с этим не знаком) будет интересно. Буду признателен, если кто-то из вас, кто это исследование проводил появится там и скажет пару слов о своих впечатлениях (3-5) минут.

Ссылка на подключение:
https://vk.com/call/join/10hJyr1hJwevVquL0L25HXoEaBBaQ_46l1twXbDcYZ0

Если есть впечатление от вебинара, мне это очень важно

Спасибо моим друзьям: Ирине Сатаевой, Нине Васькиной, Татьяне Куценко, Полине Тумазовой за поддержку и отличные выступления на вебинаре🌹🌹🌹🌹

Ключевые понятия: Доверие

В мире, где все друг друга проверяют,
доверие становится революцией.

Доверие — это не абстракция, а “экономический мультипликатор”. Александр Аузан как-то подсчитал: если бы в России уровень доверия был как в Швеции, ВВП вырос бы в 1.5 раза.

Почему? Потому что недоверие дорого обходится: оно требует дорогостоящих систем контроля, проверок и пр.. Вы ведь и сами знаете, сколько сил уходит на то, чтобы пережить все проверки, которые обрушиваются на школу.

Доверие = готовность зависеть

Я буду использовать это определение: доверие — готовность зависеть от другого человека без страха.

Представьте, что у вас просят в долг. Если вы спокойно даете деньги, не мучаясь вопросами:

- Вернет ли?
- Вовремя?
- Все ли до копейки?
…значит, доверяете, не боитесь зависеть. А если нет — включается режим «самозащиты», и это нормально.

Почему это важно для школ?

Образование — командный вид спорта, но в российских школах уровень доверия между педагогами является достаточно низким.

Что происходит?

→ Учителя работают в режиме «профессиональной автономии» (каждый делает свое дело, как может и как умеет, сам себе тренер и игрок).

Не зря Майкл Фуллан, эксперт в области образовательных реформ, говорил: «Школу погубит не отсутствие контроля, а слепая профессиональная автономия».

Главный вопрос

Можно ли повысить доверие внутри школы, если вокруг царит недоверие?

Опыт показывает: да.

Но это требует времени и системных шагов. Каких? Обсудим позже 😊

Как говорил Стивен Кови: «Доверие — это клей, который скрепляет команды». А в образовании без этого клея — никуда.

Как-то так...

#Ключевые_понятия@KM_notes

Свобода в обмен на подотчетность

В недавнем прошлом школы достаточно охотно обменивали свою самостоятельность на предлагаемые сверху ресурсы. И пока в рамках различных федеральных и региональных программ эти ресурсы выделялись, постепенно строилась весьма иерархическая модель управления школьными организациями. Для условий стабильности и, как тогда казалось, предсказуемости будущего эта ситуация могла считаться естественной. Правда, у централизованных моделей управления есть существенный минус, который становится очень заметен в условиях менее стабильных, когда будущее слабо предсказуемо. Этот минус заключается в слабом использовании человеческих ресурсов. Ведь психологическая основа высокой централизации — недостаток доверия к нижестоящим. Кому нужна ваша инициатива, ваши поиски собственного пути, ваши возможные ошибки, если ситуация и так представляется благополучной? Однако последние время ситуацию изменили. Внешние по отношению к школе ресурсы стали скромнее. И, как кажется, нет другого выхода, как использовать внутренние ресурсы организации.

Эти внутренние ресурсы своим источником имеют профессиональное и человеческое достоинство, желание получать удовольствие от хорошо сделанной работы. Но проблема заключается в том, что их можно использовать с большим КПД только в условиях более высокой автономии школьных коллективов (читай: более высокого к ним доверия). Это совсем не означает потерю управляемости. Вообще эффективно управлять централизованной системой в условиях столь высокой неоднородности ситуации, огромных размеров страны все равно невозможно по определению. Мне кажется, что в нынешних обстоятельствах эффективно будет работать формула, которую я вынес в заголовок.

Подотчетность точно есть, а все остальное пока — увы… Впрочем, раз она существует, то большое количество людей это устраивает, а как же иначе?

Как-то так...

#Образовательная_политика@KM_notes

Шнур качества

Вы знаете, почему «Тойота» в свое время стала лидером на автомобильном рынке не только в количественном, но и в качественном отношении? Проблема качества была решена нетривиальным образом. Они запустили сборочный конвейер, вдоль которого шел шнур, и каждый рабочий, если он видел, что машина с предшествующих этапов сборки идет с каким-либо дефектом, мог дернуть за этот шнур и остановить весь огромный конвейер, который стоял до тех пор, пока неполадка не была устранена или, если это было невозможно, брак не был убран с конвейера.

Вниз, на исполнительский уровень, была передана колоссальная ответственность. Сначала конвейер останавливался часто, и производительность труда, естественно, снизилась, но затем люди стали объединяться в группы с целью выяснения причин брака и способов его устранения. Стало возникать общее понимание процесса, а не одной операции. Так возникли знаменитые «кружки качества». Потом остановки стали все реже и реже. Люди перестали быть тупыми исполнителями, и им это нравилось! Результаты не замедлили сказаться.

Кажется, неплохо, если бы у нас был такой шнур...

Как-то так...

#Образовательная_политика@KM_notes #Эффекты@KM_notes

Креативность против дисциплины

Несколько лет назад, под руководством А. Аузана, было проведено исследование, связанное с тем, как наши соотечественники адаптируются в США и Германии, в чем они успешны, в чем нет. Это исследование интересно в плане понимания культурных особенностей россиян, в том числе и тех, которыми мы руководим. Результаты очень любопытны, приведу некоторые из них.

Как выяснилось, россияне, большей частью, относятся к профессии как к призванию, а не как к средству карьеры, из чего следует нацеленность на самореализацию, получение уникальных результатов, высокая креативность. Это может показаться вам совершенно естественным, но люди, ориентированные подобным образом, не могут успешно работать в условиях высокого разделения труда, например, в крупных организациях (корпорациях), где особенно ценится качество выполнения стандартных операций. Они отличаются неуважением к стандартам (читай: законам), постоянно их нарушая. А каким иным образом, кроме нарушения принятых правил, можно получить уникальный результат? Как отметил в процессе исследования менеджер-американец: «Если вы хотите сделать уникальную вещь — закажите русским, если вы хотите сделать 10 одинаковых — заказывайте кому угодно, только не русским».

Из-за этого получается, что россияне очень хорошо и успешно работают в малых инновационных компаниях, где их креативность, неуважение к авторитетам, пренебрежение к правилам подчас дают замечательные результаты, но они значительно менее удачливы в крупных корпорациях, где требуется дисциплина и последовательность. Их способность решать нестандартные, уникальные задачи одновременно означает сложности в решении «скучных», рутинных проблем, потребность быть «творцом», а не «исполнителем», что существенно отличает нас от представителей «Запада». Эти культурные установки нельзя быстро изменить (да и стоит ли?), но, безусловно, нужно учитывать, в том числе и в управлении. Ну вот такие мы, что поделаешь... :)

Как-то так...

Вспомнить про миссию

Сегодня достаточно часто приходится слышать о миссии школы. Как педагоги видят миссию своей школы и свою собственную? Не лозунг для всеобщего обозрения, а именно миссию, как смысл и цель существования? Если миссия в том, чтобы учить тех, кто может и хочет, — это одно. И в каждом городе большом или маленьком, столице или районном центре, есть школы, которые собирают таких детей, и в этих школах работают педагоги, которые ее разделяют, и реализация этой миссии иногда блестяще удается. Но сегодня актуальна и другая, значительно реже формулируемая, — давать шансы тем, кто без школы их не имеет, детям группы риска. Помните, как у Д. Сэлинджера:

«Понимаешь, я себе представил, как маленькие ребятишки играют вечером в огромном поле, во ржи. Тысячи малышей, и кругом — ни души, ни одного взрослого, кроме меня. А я стою на самом краю скалы, над пропастью, понимаешь? И мое дело — ловить ребятишек, чтобы они не сорвались в пропасть. Понимаешь, они играют и не видят, куда бегут, а тут я подбегаю и ловлю их, чтобы они не сорвались. Вот и вся моя работа. Стеречь ребят над пропастью во ржи. Знаю, это глупости, но это единственное, чего мне хочется по-настоящему. Наверно, я дурак».

Не знаю, какая из них сейчас важнее…

Д. Сэлинджер. «Над пропастью во ржи».

#Про_управление@KM_notes

Реальный успех

Сегодня рейтинги школ в основном определяют успешность школ по уровню академических достижений учащихся (результаты ЕГЭ и ОГЭ, победители олимпиад, поступление в престижные вузы и пр.). Они имеют самый большой вес. Все более-менее к этому привыкли. Но стоит ли? Какую школу все-таки считать хорошей?

Ответ не так прост, потому что рейтинг, несмотря на внешнюю объективность, — штука идеологическая. Идеология сегодняшних рейтингов — результат. За высоким результатом следует поощрение. Поощрение создает мотивацию и дает возможность отбора контингента, который этот самый рейтинг во многом обеспечит. Большинство сегодняшних рейтингов, учитывающих условия в школе и академические успехи, поддерживают и без того сильное расслоение. Это достаточно очевидно, ведь на этой площадке всегда практически одни и те же победители. И разрыв между благополучными школами и, скажем помягче, не очень благополучными имеет тенденцию к увеличению. Возможно, что изменение идеологии рейтинга позволит уменьшить этот разрыв. Ведь известно, что на академические результаты детей существенно влияет так называемый социально-экономический статус их семей (СЭС), который определяется не только доходом семьи, но в большей степени образованием родителей, что определяет мотивацию ребенка, его ориентацию на образование.

Если у вас в силу сложившихся, не зависящих от вас обстоятельств СЭС ниже среднего (у вас такая территория, что с этим поделаешь…) и, несмотря на это, вам удается добиться академических результатов выше средних, у вас великолепный коллектив, усилия которого должны быть высоко оценены. Ведь понятно, что это заслуга только вашей школы, ведь поддержка семьи в этом случае минимальна. В мире такие школы называются резильентными.

Если в сегодняшние рейтинги включить показатель социально-экономического статуса семей школьников и придать ему большой вес, то подобная оценка представляется мне значительно более справедливой (победители могут оказаться другими).
Собственно, именно такой подход позволяет оценить усилия, квалификацию педагогов. Я не утверждаю, что такой подход абсолютно хорош, такого просто не может быть, но согласитесь, что он более полезен в сегодняшней ситуации, поскольку дает шансы школам, которые, работая в трудных социальных обстоятельствах, получат свою заслуженную долю признания.

Какие плюсы и минусы вы видите в такой модели рейтингования, какие последствия могут быть на ваш взгляд?


P.S. Такая модель в свое время была разработана в лаборатории С.Г. Косарецкого (ВШЭ). Могу попробовать пригласить для разговора, если интересно :)

#Обстоятельства@KM_notes

Раз наступило 8-е марта, значит весна! С чем и поздравляю милых женщин!🌺🌺🌺

Весьма рекомендую выступление М. Пратусевича, директора ФМЛ в Санкт-Петербурге.

Богато! Есть о чем подумать и обсудить:

https://vk.com/wall1533610_1703

#Образовательная_политика@KM_notes

Предлагаемые обстоятельства

Как-то мне пришлось сформулировать цель работы директора (возможно, вы не согласитесь). Получилось следующее – добиваться максимально возможного качества образования в предлагаемых обстоятельствах. Этот тезис имеет два неопределенных компонента.

Первое, это то, что директор и его школа считает качеством образования. Это может совпадать, например, с позициями рейтинга, а может и нет, но сейчас мы не будем этого обсуждать.

А второй компонент — это предлагаемые обстоятельства. Эти обстоятельства определяют возможности школы. Их может быть много. Некоторые не очень важны, а некоторые важны чрезвычайно, и они определяют предел ваших возможностей, тот самый «стеклянный потолок», предел достижений и если вы его достигли, то директор и педагоги могут гордиться этим независимо от того, на каком месте в рейтинге вы находитесь.

Вот эти обстоятельства хочется рассмотреть подробно, что я и намерен сделать в ближайших постах, если вы не возражаете :)) #СЭС@KM_notes

Предлагаемые обстоятельства. Продолжение.

Итак. Каковы возможные обстоятельства, в которых ваша школа и вы, как её руководитель, живёте и действуете? Т.е. те обстоятельства, которые влияют на академические успехи учащихся, вашу эффективность и которые являются естественными ограничителями ваших достижений. Попробую начать этот заведомо не полный список, который, я надеюсь, вы дополните!

Итак(не в порядке значимости!):

▪️Социальное окружение – наличие (в пределах досягаемости) учреждений дополнительного образования, музеев, театров, центров проведения досуга и т.д., т.п.;
▪️Тип территории (сель.хоз., промышленная, …), уровень её развитости;
▪️Социально-экономический статус семей (в дальнейшем СЭС) школьников;
▪️Состояние педагогического коллектива (демографический состав, текучесть кадров, уровень квалификации и т.д.);
▪️Отношения с руководством;
▪️Состояние материально-технической базы.


Что ещё для вас кажется существенным?


P.S.

На некоторые из этих обстоятельств вы можете влиять, на некоторые нет, их приходится принимать как данность. Те, на которые вы повлиять можете, определяют ваши задачи, а вот те, на которые вы повлиять НЕ МОЖЕТЕ, определяют границы ваших возможностей. Остановимся на последних. Предлагаю вам дополнить список в комментариях.


#СЭС@KM_notes

Ключевые понятия: Организационная культура (ОК)

Это одно из самых употребляемых сегодня понятий в управлении. При этом одно из самых сложных и туманных. Однако это не мешает многим полагать, что культурой можно управлять. Сомнительно, однако. Попробуем разобраться и начнем с определения (одного из многих).

«О.К. — феномен, заключающийся в том, что в организации негласно и без письменного фиксирования устанавливаются и соблюдаются специфические нормы и ценности и типичные модели поведения».

Возможно, это определение покажется вам слишком академическим. Тогда предложу вам другое, его отлично поймут те, кто не очень давно менял работу: «Организационная культура — это то, что должен понять новичок, чтобы его стали считать своим». Если не поймет или не примет, то станет "белой вороной" и скорее всего покинет организацию в поисках той, которая более соответствует его взглядам.

ОК отвечает на вопросы: «что мы тут считаем хорошей работой, а что нет, как тут у нас решаются конфликты, в каком виде прилично приходить на работу, как у нас принято здороваться с коллегой, как принято вести себя на собраниях коллектива, принято ли давать профессиональные советы коллегам, как у нас относятся к ошибкам, как празднуются праздники и т.д. и т.п...»

Короче, ОК – это то, чем организация является на самом деле. Это огромный айсберг, у которого большая часть находится под водой и никому снаружи не видна. Где-то там в глубине, например, спрятан источник вашей ключевой проблемы – сопротивления персонала. Обратите внимание, что у многих школ очень похожие уставы, но похожих школ нет, все они отличаются друг от друга именно ОК.

И этой махиной мы собираемся управлять? Не смешите меня 😊.

ОК скорее объект изучения, а не управления. Потому что понимание ОК своей организации решит много ваших управленческих проблем, в частности понимание того, что с вашей организацией, в ее нынешнем виде, можно сделать, а чего нельзя (слишком велико будет сопротивление). Правда, отдельные элементы этой конструкции, если очень нужно, можно попробовать изменить…

Что-то длинновато получилось, а еще не начинал 😊

Как-то так…

#Ключевые_понятия@KM_notes
#Культура@KM_notes

Чем управляем?

Школу часто принято рассматривать как систему. Стандартное определение гласит: система — это элементы и связи между ними. Тогда рассмотрим ту часть школьной системы, которая в качестве элементов имеет педагогов и администрацию (оставив пока в покое детей и остальных). Если у вас есть два элемента (два педагога), то между ними может существовать только одна связь, если их три, то максимальное количество связей уже три, если четыре, то связей — шесть, если людей пять, то максимальное число возможных связей — десять, если десять, то связей уже сорок пять. Дальше — больше.

Эти связи — реализованный (если связи есть) или нереализованный (если нет) обмен профессиональной информацией, согласованные или несогласованные ценности, совместные или разрозненные действия и т. д. Поскольку в нормальной ситуации связи составляют большую часть системы, логично было бы предположить, что именно они должны бы пользоваться особым вниманием руководства и быть основным объектом управления.

Если связей в организации нет, то руководитель действительно управляет людьми (каждым в отдельности), но при этом на всех внимания не хватает, увы. А группа берет на себя заботу и поддержку своих членов, освобождая руководителя от работы, которую он все равно не может сделать полностью. Большое облегчение, не правда ли?

Наши организации не столько люди, сколько связи между ними. Что значит управлять связями? Как их создавать?

Сегодня мы кое-что об этом знаем… :))

Как-то так…

Заходите на «Директорию», раздел «Развитие образовательной организации»

#СоцКап@KM_notes

Друзья, результаты предыдущего голосования (еще открытого для участия) с одной стороны были ожидаемы, с другой — удивительны (потом напишу, почему).

Я понял, что не точно представляю себе состав нашей, уже не маленькой, аудитории. Мне важно это понимать, чтобы больше соответствовать ожиданиям :)

Пожалуйста, найдите себя в списке ниже и проголосуйте.

Спасибо всем, кто проголосовал (пока оставим голосование открытым).

Как видно, мы имеем очень профессиональную группу, большую часть которой составляют директора обр. учреждений, отлично! Однако я организовал этот опрос в связи с результатами предыдущего опроса от 14 марта. Задача того опроса заключалась в том, чтобы ответить на вопрос «Какие из обстоятельств, на которые вы не можете повлиять, наиболее важны для вашего контекста?» и было необходимо выбрать одно наиболее значимое.

35% выбрали «СЭС (Социально-экономический статус семей)», и это совпадает с моим выбором, НО 27% выбрали «Состояние педагогического коллектива»... Непонятно... Директор считает, что на это обстоятельство он/она повлиять НЕ МОЖЕТ? Я бы был очень признателен, если бы те, кто проголосовал таким образом, прояснили свою точку зрения. Это очень важно понять. А что касается СЭС, то в скором времени мы этим займемся.

Как-то так... #СЭС@KM_notes

Советы

У меня собралось несколько тезисов-советов, проверенных собственным опытом, готов поделиться. При этом признаюсь, что автором некоторых из них я не являюсь, хотя и разделяю. Итак…

▪️Доверяйте, даже если вам страшно. Нет другого способа проверить, достоин ли человек доверия.

▪️Не расслабляйтесь, особенно тогда, когда вам кажется, что всё в порядке, очень быстро обнаружится, что это не так. В организации всегда найдется то, что можно делать лучше.

▪️Ожидания всегда обгоняют реальность. Поэтому, если вам удалось, например, улучшить условия труда, оплаты своих подчиненных и так далее, не очень огорчайтесь, если кто-то скажет: «А почему так мало...?». Это, увы, нормально. Человек никогда не бывает полностью удовлетворен.

▪️Добивайтесь, чтобы они решали вопросы сами. Фраза — «Скажите ему, чтобы он сделал...» — для Вас сигнал, что что-то идет не так.

▪️Кризис означает не то, что всё плохо, а что надо делать новые ставки...

▪️Чаще всего инновации являются результатом кадровых решений.

▪️«Встряхивайте организацию», перераспределяйте власть и ответственность, это бодрит, хотя и вызывает неудовольствие.

▪️Вы становитесь руководителем, когда начинаете что-то менять, при этом вас перестают любить, но начинают уважать.

▪️Даже в самой лучшей организации руководителю нужно иногда «показывать зубы», т.е. напоминать о правилах, которые не стоит нарушать.

▪️В заключение фраза, автора которой я не помню: «Если вы лидер, у которого нет последователей, то вы просто прогуливаетесь».

Как-то так…