Об иерархии и обезьянах

Конрад Лоренц*, изучавший жизнь животных, обратил внимание на интересную особенность обезьян — шимпанзе. Стаи этих животных имеют строгую иерархию — от «вожака» до «изгоя». У каждого в стае есть свой ранг.

Он описал следующий опыт, состоящий из двух этапов: была придумана конструкция, которая позволяла при наличии некоторых сложных навыков достать из нее бананы, затем он брал обезьяну «изгоя», отсаживал ее в отдельную клетку и учил ее пользоваться созданной конструкцией. Потом подопытная обезьяна вместе с кормушкой возвращалась в общую клетку. Там она на глазах у остальных членов стаи доставала банан, который тут же отбирался вышестоящими членами иерархии, увы!

На втором этапе в отдельную клетку сажали вожака и тоже учили, а затем возвращали в общую клетку. Тут события развивались иначе: вожак на глазах у всех доставал и с аппетитом кушал бананы. А через некоторое время было обнаружено, что остальные члены стаи НАУЧИЛИСЬ самостоятельно извлекать бананы.

Вот почему в организациях с выраженной иерархией нужно учить директоров и других начальников. :)) Подражают лидерам!

О лидерах (из той же книги)…

Часто поводом к появлению лидера оказываются случайности. В специальной литературе описан случай, когда молодой шимпанзе стал лидером, запугивая других членов стаи ударами палкой по пустой канистре из-под бензина (производил ужасный шум). Как только у него канистру отняли, в группе восстановились прежние отношения, и бывший лидер оказался на сравнительно низкой ступени иерархии.

Я никого не хотел обидеть, но, мне кажется, я такое где-то видел.

Вот бы отнять канистру…🙂

* Конрад Лоренц. «Агрессия, или Так называемое зло». AST Publishers, 2017


#Эффекты@KM_notes

Феномен «троечника»

Кто раньше сделал свои ошибки, тот быстрее научился. Это хорошее преимущество перед остальными.

- Уинстон Черчилль

Довольно часто в переписке с читателями журнала ДШ натыкаюсь на один и тот же сюжет вроде: «Иду по улице, встречаю бывшего выпускника, троечник был, а теперь очень успешный (в самом разном понимании этого слова) человек, а ведь никаких признаков не подавал!» Конечно, тому может быть множество причин, но в моем собственном опыте тоже есть этому подтверждение.

«Троечники», жившие в школе своей собственной жизнью, которую они старательно оберегали от посягательств взрослых, часто весьма активные, но не в том направлении, как бы нам хотелось, дистанцированные от педагогов, не проявляющие ни особенной любви к нам, ни привязанности, достаточно легко социализируются после окончания школы.

Именно они, часто закрытые от нас и упрямо сопротивляющиеся нашим наилучшим намерениям, оказываются лучше приспособленными ко взрослой жизни. Некоторые из них наилучшим образом проявляют себя в бизнесе. Кстати, после окончания школы они испытывают к ней самые добрые чувства.

Чему же мы их такому научили?... Похоже, воспитали характер, их закалила борьба с нами.

Драматизм позиции учителя (да и родителей тоже), как мне кажется, заключается в том, что наша главная задача (как бы трудно это ни было) — научить их жить без нас. С этой группой наших учеников нам это удается.

Как жаль, что этот феномен никто не изучает. Нам ненароком и против воли иногда удается решить сложнейшую педагогическую задачу 🙂.

Как-то так...

#Эффекты@KM_notes

На днях, по неопытности, безвозвратно стер наши обсуждения, простите. За это был наказан моим строгим админом. Теперь права стирать у меня отобрали… Оно и к лучшему :))

Формула Гилберта

Вопрос: Чем отличается педагог-энтузиаст от педагога-профессионала?

Ответ: меньшими затратами усилий для достижения результата.


Это хорошо иллюстрирует формула Гилберта:

УП=Р/У

где:

• УП - уровень профессионализма,
• Р - достигаемый результат,
• У - затраченные усилия.

Иначе говоря, профессионал достигает результаты, экономя свои силы, уменьшая свои затраты. А, следовательно, он без потери качества, не выгорая, в состоянии нести бОльшую нагрузку.

У начинающего педагога (он в той или степени энтузиаст) все не так. Его усилия колоссальны, каждая педагогическая ситуация для него - неожиданная проблема, стресс, и он должен быстро придумать, как ее решить. Ведь мы приходим из педвуза с определенным багажом знаний, но не наработанных навыков.

Количество автоматически применяемых навыков и способов определяет уровень усилий, затрат педагога.

Кажется, именно на уменьшении усилий стоит строить стратегию профессионального развития, сберегая педагога для длинной профессиональной жизни.

Как-то так…

Новая рубрика на моем канале - #ПрофРазвитие@KM_notes

Школа не может быть лучше учителей...

Я немного зациклен на теме проф.развития педагогов. Поводов два:

1. Точная фраза М. Барбера: «Школа не может быть лучше педагогов». Мысль очевидная, но, увы, не всеми разделяемая.

2. Вывод из доклада МакКинси: институциональные реформы не влияют на качество образования.

Институциональные реформы - это реформы отрасли в целом: изменение системы финансирования, реструктуризация, создание нового министерства или ведомства (например, Рособрнадзор), ФГОСы, ВПР, массовая цифровизация т.д. и т.п.

Эти реформы влияют на управляемость системы, оптимизацию затрат, прозрачность и пр. Но на качество - НЕТ. И не нужно этого ждать. На качество влияет другое…, догадываетесь? :))

#ПрофРазвитие@KM_notes 


PS: напоминаю, что приглашаем написать письмо преемнику, тоже элемент развития 🙂

Как-то так...

Об ошибке перевода

Скажу страшную вещь. Мы, кажется, неправильно в свое время перевели, а следовательно, и поняли ключевое слово в управлении российским образованием (и не только) — менеджмент (management).

Действительно, в русском языке нет адекватного перевода этого, казалось бы, сегодня общеупотребляемого термина, а чего нет в языке, того, соответственно, нет и в голове.

Если вы попробуете найти множество значений этого слова в словарях (а именно множество значений позволяет уловить истинный смысл термина в переводе), то окажется, что кроме традиционного — управление, руководство, чем мы, собственно, и ограничиваемся, у этого термина есть и другие смыслы, придающие ему несколько иной оттенок, если не сказать — смысл. А именно: умение справляться, умение владеть, чуткое, бережное отношение, уловка, хитрость, осторожное отношение…

Ну у кого в России термин “менеджмент” ассоциируется с чутким, бережным, осторожным отношением? :))

При этом у англичан и прочих англосаксов для понятий «управление», «руководство», в российском понимании этого термина, есть другой термин (govern), который ближе к русскому понятию «править».

Жаль, что мы не сразу уловили эту тонкость, возможно, многие вещи могли бы пойти по-другому...

Как-то так...

Голландские уроки

Несколько лет назад я побывал в Голландии по приглашению Министерства сельского хозяйства. Это министерство там поважнее министерства обороны. Уровень развитости отрасли такой, что эта маленькая страна кормит пол-Европы. На мои попытки выяснить, откуда берется эта чудовищная эффективность, они сказали, что одна из причин — система обучения «тружеников сельского хозяйства». Например, если какой-то институт или специализированная лаборатория разработала новый метод прививки плодовых деревьев и он доказано оказался более эффективным, то дальше эта разработка попадает в службу внедрения: специально обученные люди поедут в хозяйство, на ферму и будут сидеть или стоять рядом с фермером, обучая его по-другому держать нож (или иной инструмент, я не специалист), как держать другой рукой прививаемую ветку и пр., и будут там находиться до тех пор, пока не убедятся, что навык освоен и закреплен. После чего едут на следующую ферму и т. д.

Похоже, что в настоящее время нам в образовании недостает очень важного звена. Назовем его консультационно-тренерской службой, основной задачей которой была бы задача сопровождения и помощи во время и после обучения.

В мировой практике такая деятельность по оказанию помощи определяется как «коучинг» (дословно — тренерская деятельность, наставничество). Коучинг в данном контексте определяется как «процесс взаимодействия между учителем и специалистом, помогающий учителю перенести приобретенные на курсах повышения квалификации умения в реальную ситуацию обучения в классе».

Представляете, если бы система повышения квалификации педагогов была бы организована подобным образом?

Но она (система), пока не хочет идти в школы, хотя школам нужны тренеры в богльшей степени, чем контролеры :))

Как-то так…

#ПрофРазвитие@KM_notes

Дорогие друзья,

Организационная информация про канал. Мы с моим строгим :) админом собрали в одном месте сразу все и закрепим эту информацию.

Во-первых, прелесть телеграм-канала - хэштеги. Благодаря им удобно ориентироваться в информации на канале. Например, хэштег #ПрофРазвитие@KM_notes . Если нажать на него, то можно сразу увидеть только посты на тему профессионального развития. (Простите все, кто этим давно пользуется)

Во-вторых, рекомендуем внизу канала нажать на "вкл. звук". Так не пропустите новые посты)

В-третьих, этот канал создавался и ведется прежде всего для того, чтобы делиться моими наблюдениями с профессиональным сообществом. Для меня важно и интересно ваше отношение к моим соображениям, поэтому спасибо всем, кто обозначает это отношение (причем любое). Кроме того, хотелось бы чтобы с ними познакомилось побольше наших коллег, пожалуйста, делитесь постами из этого канала с коллегами, для которых это может быть так же интересным.

В-четвертых, не забывайте подписываться на канал, его распространение сильно зависит от количества подписчиков, а не только читателей :))

Ну и конечно важно напомнить о том, что ждем письма преемникам и подписку на журнал.

Как-то так...

Условия для…

Мы часто говорим и иногда даже верим в магическую фразу «создать условия для развития…».

Для развития инициативы, проявления творчества, учения, продуктивной деятельности учителей, для бизнеса, наконец, и пр. Только мне кажется, что в основе этого утверждения лежит никак не доказанный тезис о том, что если создать условия, то каждый человек или ребенок ими воспользуется. Иначе говоря, что взрослый, ребенок, рациональны.. Не факт, во всяком случае, далеко не каждый.:))

Предположим, что условия для развития бизнеса созданы. И что, все будут организовывать собственное дело? Попытаются это сделать менее 20%. Все остальные признают любые существующие условия недостаточными.

Если бы мы могли учить только тех и работать только с теми, кто умеет и хочет пользоваться условиями… На создание этих условий можно потратить очень много сил и потом выяснить, что они никогда не бывают достаточными для всех.

Для кого-то «создать условия» — это значит дать максимальную свободу выбора в учении, в профессиональной деятельности, а для кого-то эти самые условия есть наличие ограничений, давления, указаний. Такой педагог, ученик просто теряется в условиях свободы выбора, т. е. в условиях высокой неопределенности, непредсказуемости будущего и высокой ответственности, которые из этого следуют, причем таких, кажется, на сегодняшний день большинство.

Мне кажется, что мы, используя формулировку «мы создали условия для…», просто пытаемся снять с себя ответственность. «Мы им создали, а они … » При такой постановке вопрос «кто виноват?» имеет удобный для нас ответ.

Как же тогда понимать это «создание условий для…»?

Что вы об этом думаете?

#Про_управление@KM_notes

Ключевые понятия: кризис

Если два человека понимают что-то одинаково, значит, кто-то из них не думал.

Чтобы избежать недопонимания, хочу познакомить вас с моей трактовкой некоторых терминов, которые буду часто использовать. Это не истина в последней инстанции, и вы можете с ней не соглашаться — просто имейте в виду, что именно так я буду использовать эти понятия. 😊

Начну с кризиса.

Часто кризис ассоциируется с паникой: «Караул! Все пропало!» Возможно, эмоционально это и так, но с таким определением невозможно работать. В моих постах под кризисом я буду понимать ситуацию, когда ресурсы, за счет которых развивалась организация (или система), исчерпаны, и необходимо искать новые.

Для школ это часто означает, что люди или группы, которые двигали организацию вперед своей энергией, амбициями и идеями, больше не могут этого делать — они выгорели, устали, их квалификации стало недостаточно. В такой момент важно найти новые точки опоры (людей, группы): сначала внутри организации, а если нужно — и за ее пределами.

Как-то так...

#Ключевые_понятия@KM_notes

Куда пойдут профессионалы?

Что делать с очевидным?— Не заметить…

- Л. Либкинд

Достаточно хорошо известен факт, что хорошие ученики «притягивают» хороших учителей. То есть благополучные с точки зрения контингента школы имеют больше шансов набрать высококвалифицированных педагогов, чем те, которые, в том числе и по объективным причинам, такого контингента не имеют. Эти школы привлекательны для педагогов с точки зрения условий труда и тех ресурсов, к которым они имеют доступ в силу того, что они являются членами успешных коллективов. Так или иначе все это сказывается на оплате труда.

Если оценка успешности педагогов в какой-то степени зависит от результата, то «хорошая» школа, имеющая соответствующую репутацию, совершенно естественно будет отбирать хороших учеников. Хорошие ученики естественным образом «притягивают» сильных учителей. В этой конфигурации разрыв между «успешными» и «неуспешными» школами будет только нарастать.
При каких условиях сильные педагоги могут, при наличии выбора, приходить в школы со слабым контингентом? Очевидно, что это может происходить в том случае, если успехом (со всеми вытекающими последствиями) считается не результат, а прирост.

В этом случае квалифицированный педагог в работе со слабым контингентом может дать значительно больший прирост, чем в школе с «сильными» ребятами. В рамках такой конфигурации разрыв между сильными и слабыми школами может быть существенно уменьшен. Проблема, однако, заключается в том, что первый процесс (сильные к сильным) поддержан тем, что для него существует единственный сегодня измерительный инструмент — ЕГЭ, а вот признанных измерителей прироста просто нет, и нет никаких признаков того, что такие инструменты на федеральном уровне разрабатываются.

При этом во многих школах эта работа ведется. Может у вас есть опыт? Расскажите.

#Образовательная_политика@KM_notes

Внимание!

Завтра (12-ого февраля) в 13.00 мск, провожу ознакомительный вебинар для регионов - "Управление на основе данных: от диагностики к принятию решений". Речь пойдет об исследовании социального капитала. Возможно, что кому-то из вас (кто с этим не знаком) будет интересно. Буду признателен, если кто-то из вас, кто это исследование проводил появится там и скажет пару слов о своих впечатлениях (3-5) минут.

Ссылка на подключение:
https://vk.com/call/join/10hJyr1hJwevVquL0L25HXoEaBBaQ_46l1twXbDcYZ0

Если есть впечатление от вебинара, мне это очень важно

Спасибо моим друзьям: Ирине Сатаевой, Нине Васькиной, Татьяне Куценко, Полине Тумазовой за поддержку и отличные выступления на вебинаре🌹🌹🌹🌹

Ключевые понятия: Доверие

В мире, где все друг друга проверяют,
доверие становится революцией.

Доверие — это не абстракция, а “экономический мультипликатор”. Александр Аузан как-то подсчитал: если бы в России уровень доверия был как в Швеции, ВВП вырос бы в 1.5 раза.

Почему? Потому что недоверие дорого обходится: оно требует дорогостоящих систем контроля, проверок и пр.. Вы ведь и сами знаете, сколько сил уходит на то, чтобы пережить все проверки, которые обрушиваются на школу.

Доверие = готовность зависеть

Я буду использовать это определение: доверие — готовность зависеть от другого человека без страха.

Представьте, что у вас просят в долг. Если вы спокойно даете деньги, не мучаясь вопросами:

- Вернет ли?
- Вовремя?
- Все ли до копейки?
…значит, доверяете, не боитесь зависеть. А если нет — включается режим «самозащиты», и это нормально.

Почему это важно для школ?

Образование — командный вид спорта, но в российских школах уровень доверия между педагогами является достаточно низким.

Что происходит?

→ Учителя работают в режиме «профессиональной автономии» (каждый делает свое дело, как может и как умеет, сам себе тренер и игрок).

Не зря Майкл Фуллан, эксперт в области образовательных реформ, говорил: «Школу погубит не отсутствие контроля, а слепая профессиональная автономия».

Главный вопрос

Можно ли повысить доверие внутри школы, если вокруг царит недоверие?

Опыт показывает: да.

Но это требует времени и системных шагов. Каких? Обсудим позже 😊

Как говорил Стивен Кови: «Доверие — это клей, который скрепляет команды». А в образовании без этого клея — никуда.

Как-то так...

#Ключевые_понятия@KM_notes

Свобода в обмен на подотчетность

В недавнем прошлом школы достаточно охотно обменивали свою самостоятельность на предлагаемые сверху ресурсы. И пока в рамках различных федеральных и региональных программ эти ресурсы выделялись, постепенно строилась весьма иерархическая модель управления школьными организациями. Для условий стабильности и, как тогда казалось, предсказуемости будущего эта ситуация могла считаться естественной. Правда, у централизованных моделей управления есть существенный минус, который становится очень заметен в условиях менее стабильных, когда будущее слабо предсказуемо. Этот минус заключается в слабом использовании человеческих ресурсов. Ведь психологическая основа высокой централизации — недостаток доверия к нижестоящим. Кому нужна ваша инициатива, ваши поиски собственного пути, ваши возможные ошибки, если ситуация и так представляется благополучной? Однако последние время ситуацию изменили. Внешние по отношению к школе ресурсы стали скромнее. И, как кажется, нет другого выхода, как использовать внутренние ресурсы организации.

Эти внутренние ресурсы своим источником имеют профессиональное и человеческое достоинство, желание получать удовольствие от хорошо сделанной работы. Но проблема заключается в том, что их можно использовать с большим КПД только в условиях более высокой автономии школьных коллективов (читай: более высокого к ним доверия). Это совсем не означает потерю управляемости. Вообще эффективно управлять централизованной системой в условиях столь высокой неоднородности ситуации, огромных размеров страны все равно невозможно по определению. Мне кажется, что в нынешних обстоятельствах эффективно будет работать формула, которую я вынес в заголовок.

Подотчетность точно есть, а все остальное пока — увы… Впрочем, раз она существует, то большое количество людей это устраивает, а как же иначе?

Как-то так...

#Образовательная_политика@KM_notes

Шнур качества

Вы знаете, почему «Тойота» в свое время стала лидером на автомобильном рынке не только в количественном, но и в качественном отношении? Проблема качества была решена нетривиальным образом. Они запустили сборочный конвейер, вдоль которого шел шнур, и каждый рабочий, если он видел, что машина с предшествующих этапов сборки идет с каким-либо дефектом, мог дернуть за этот шнур и остановить весь огромный конвейер, который стоял до тех пор, пока неполадка не была устранена или, если это было невозможно, брак не был убран с конвейера.

Вниз, на исполнительский уровень, была передана колоссальная ответственность. Сначала конвейер останавливался часто, и производительность труда, естественно, снизилась, но затем люди стали объединяться в группы с целью выяснения причин брака и способов его устранения. Стало возникать общее понимание процесса, а не одной операции. Так возникли знаменитые «кружки качества». Потом остановки стали все реже и реже. Люди перестали быть тупыми исполнителями, и им это нравилось! Результаты не замедлили сказаться.

Кажется, неплохо, если бы у нас был такой шнур...

Как-то так...

#Образовательная_политика@KM_notes #Эффекты@KM_notes

Креативность против дисциплины

Несколько лет назад, под руководством А. Аузана, было проведено исследование, связанное с тем, как наши соотечественники адаптируются в США и Германии, в чем они успешны, в чем нет. Это исследование интересно в плане понимания культурных особенностей россиян, в том числе и тех, которыми мы руководим. Результаты очень любопытны, приведу некоторые из них.

Как выяснилось, россияне, большей частью, относятся к профессии как к призванию, а не как к средству карьеры, из чего следует нацеленность на самореализацию, получение уникальных результатов, высокая креативность. Это может показаться вам совершенно естественным, но люди, ориентированные подобным образом, не могут успешно работать в условиях высокого разделения труда, например, в крупных организациях (корпорациях), где особенно ценится качество выполнения стандартных операций. Они отличаются неуважением к стандартам (читай: законам), постоянно их нарушая. А каким иным образом, кроме нарушения принятых правил, можно получить уникальный результат? Как отметил в процессе исследования менеджер-американец: «Если вы хотите сделать уникальную вещь — закажите русским, если вы хотите сделать 10 одинаковых — заказывайте кому угодно, только не русским».

Из-за этого получается, что россияне очень хорошо и успешно работают в малых инновационных компаниях, где их креативность, неуважение к авторитетам, пренебрежение к правилам подчас дают замечательные результаты, но они значительно менее удачливы в крупных корпорациях, где требуется дисциплина и последовательность. Их способность решать нестандартные, уникальные задачи одновременно означает сложности в решении «скучных», рутинных проблем, потребность быть «творцом», а не «исполнителем», что существенно отличает нас от представителей «Запада». Эти культурные установки нельзя быстро изменить (да и стоит ли?), но, безусловно, нужно учитывать, в том числе и в управлении. Ну вот такие мы, что поделаешь... :)

Как-то так...

Вспомнить про миссию

Сегодня достаточно часто приходится слышать о миссии школы. Как педагоги видят миссию своей школы и свою собственную? Не лозунг для всеобщего обозрения, а именно миссию, как смысл и цель существования? Если миссия в том, чтобы учить тех, кто может и хочет, — это одно. И в каждом городе большом или маленьком, столице или районном центре, есть школы, которые собирают таких детей, и в этих школах работают педагоги, которые ее разделяют, и реализация этой миссии иногда блестяще удается. Но сегодня актуальна и другая, значительно реже формулируемая, — давать шансы тем, кто без школы их не имеет, детям группы риска. Помните, как у Д. Сэлинджера:

«Понимаешь, я себе представил, как маленькие ребятишки играют вечером в огромном поле, во ржи. Тысячи малышей, и кругом — ни души, ни одного взрослого, кроме меня. А я стою на самом краю скалы, над пропастью, понимаешь? И мое дело — ловить ребятишек, чтобы они не сорвались в пропасть. Понимаешь, они играют и не видят, куда бегут, а тут я подбегаю и ловлю их, чтобы они не сорвались. Вот и вся моя работа. Стеречь ребят над пропастью во ржи. Знаю, это глупости, но это единственное, чего мне хочется по-настоящему. Наверно, я дурак».

Не знаю, какая из них сейчас важнее…

Д. Сэлинджер. «Над пропастью во ржи».

#Про_управление@KM_notes

Реальный успех

Сегодня рейтинги школ в основном определяют успешность школ по уровню академических достижений учащихся (результаты ЕГЭ и ОГЭ, победители олимпиад, поступление в престижные вузы и пр.). Они имеют самый большой вес. Все более-менее к этому привыкли. Но стоит ли? Какую школу все-таки считать хорошей?

Ответ не так прост, потому что рейтинг, несмотря на внешнюю объективность, — штука идеологическая. Идеология сегодняшних рейтингов — результат. За высоким результатом следует поощрение. Поощрение создает мотивацию и дает возможность отбора контингента, который этот самый рейтинг во многом обеспечит. Большинство сегодняшних рейтингов, учитывающих условия в школе и академические успехи, поддерживают и без того сильное расслоение. Это достаточно очевидно, ведь на этой площадке всегда практически одни и те же победители. И разрыв между благополучными школами и, скажем помягче, не очень благополучными имеет тенденцию к увеличению. Возможно, что изменение идеологии рейтинга позволит уменьшить этот разрыв. Ведь известно, что на академические результаты детей существенно влияет так называемый социально-экономический статус их семей (СЭС), который определяется не только доходом семьи, но в большей степени образованием родителей, что определяет мотивацию ребенка, его ориентацию на образование.

Если у вас в силу сложившихся, не зависящих от вас обстоятельств СЭС ниже среднего (у вас такая территория, что с этим поделаешь…) и, несмотря на это, вам удается добиться академических результатов выше средних, у вас великолепный коллектив, усилия которого должны быть высоко оценены. Ведь понятно, что это заслуга только вашей школы, ведь поддержка семьи в этом случае минимальна. В мире такие школы называются резильентными.

Если в сегодняшние рейтинги включить показатель социально-экономического статуса семей школьников и придать ему большой вес, то подобная оценка представляется мне значительно более справедливой (победители могут оказаться другими).
Собственно, именно такой подход позволяет оценить усилия, квалификацию педагогов. Я не утверждаю, что такой подход абсолютно хорош, такого просто не может быть, но согласитесь, что он более полезен в сегодняшней ситуации, поскольку дает шансы школам, которые, работая в трудных социальных обстоятельствах, получат свою заслуженную долю признания.

Какие плюсы и минусы вы видите в такой модели рейтингования, какие последствия могут быть на ваш взгляд?


P.S. Такая модель в свое время была разработана в лаборатории С.Г. Косарецкого (ВШЭ). Могу попробовать пригласить для разговора, если интересно :)

#Обстоятельства@KM_notes

Раз наступило 8-е марта, значит весна! С чем и поздравляю милых женщин!🌺🌺🌺