Власть денег кончается там, где начинается вопрос "почему?".
А это уже территория власти знаний. 😊
А это уже территория власти знаний. 😊
Власть знаний: почему это высшее качество
Третий тип власти по Тоффлеру — власть знаний. И это — самая качественная власть.
Почему?
Потому что знание позволяет достигать целей почти с минимальными издержками, не тратя ресурсы бессмысленно. Вы просто знаете, как надо сделать и каковы вероятные последствия этого. В этом случае мы бы не возлагали безумных надежд на цифровизацию педагогики, заранее просчитывали бы разрушительный эффект от оплаты за результат.
Возьмём, например, санкции. Нас в свое время лишили дешевых западных кредитов — это власть денег. Плохо, но пережить можно, спасибо нефтяной подушке. А вот ограничения на передачу технологий — это ограничения на доступ к знаниям. И это оказалось по-настоящему больно. Потому что, как точно писал Тоффлер, знания распространены в мире «ещё более несправедливо и неравномерно, чем богатство».
(И мой канал, кстати, — это небольшой вклад в устранение этой несправедливости 😊)
Если у нас не получается чего-то добиться с помощью закона (стандарты, ЕГЭ, приказы) и с помощью денег (НСОТ, стимулирующие), то разумное предположение: мы просто не знаем чего-то важного.
Не знаем, например, почему и когда человек работает хорошо. Или почему ребёнок учится плохо.
А если вы скажете, что знаете, — ответьте себе честно: почему вы это ещё не исправили? 😊
Вот именно. Поэтому вместо того, чтобы плодить законы и манипулировать с помощью стимулирующих, может, стоит признать: качественного рывка не будет, пока мы не начнём вкладываться в знание — своё и чужое. И пока не перестанем тратить силы и средства на то, что потом оказывается никому не нужными результатами.
Ведь власть знаний — это когда вы тратите мало, а получаете много. Но для этого нужно… ну, вы поняли. Знать.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Третий тип власти по Тоффлеру — власть знаний. И это — самая качественная власть.
Почему?
Потому что знание позволяет достигать целей почти с минимальными издержками, не тратя ресурсы бессмысленно. Вы просто знаете, как надо сделать и каковы вероятные последствия этого. В этом случае мы бы не возлагали безумных надежд на цифровизацию педагогики, заранее просчитывали бы разрушительный эффект от оплаты за результат.
Возьмём, например, санкции. Нас в свое время лишили дешевых западных кредитов — это власть денег. Плохо, но пережить можно, спасибо нефтяной подушке. А вот ограничения на передачу технологий — это ограничения на доступ к знаниям. И это оказалось по-настоящему больно. Потому что, как точно писал Тоффлер, знания распространены в мире «ещё более несправедливо и неравномерно, чем богатство».
(И мой канал, кстати, — это небольшой вклад в устранение этой несправедливости 😊)
Если у нас не получается чего-то добиться с помощью закона (стандарты, ЕГЭ, приказы) и с помощью денег (НСОТ, стимулирующие), то разумное предположение: мы просто не знаем чего-то важного.
Не знаем, например, почему и когда человек работает хорошо. Или почему ребёнок учится плохо.
А если вы скажете, что знаете, — ответьте себе честно: почему вы это ещё не исправили? 😊
Вот именно. Поэтому вместо того, чтобы плодить законы и манипулировать с помощью стимулирующих, может, стоит признать: качественного рывка не будет, пока мы не начнём вкладываться в знание — своё и чужое. И пока не перестанем тратить силы и средства на то, что потом оказывается никому не нужными результатами.
Ведь власть знаний — это когда вы тратите мало, а получаете много. Но для этого нужно… ну, вы поняли. Знать.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
❤16💯4🤗1
Закон — каркас.
Деньги — топливо.
А знание — штурман.
Без него никуда не доедешь.
Деньги — топливо.
А знание — штурман.
Без него никуда не доедешь.
🔥20👍1
Всегда так было…
Старая табуретка часто кажется надёжнее нового кресла.
В школе фраза «у нас всегда так было и всё было нормально…» иногда звучит как серьёзный аргумент. Почти научный.
На первый взгляд кажется, что люди просто не любят новое. Ленятся, боятся, сопротивляются.
Но, возможно, дело не только в этом.
Человек вообще склонен сохранять привычное положение дел, даже если оно не слишком удобно.
Старый порядок понятен. Мы знаем, где он скрипит, где шатается и как с ним жить. О новом этого сказать нельзя.
В школе это особенно заметно. Здесь любое изменение редко приходит одно. Обычно вместе с ним появляются новые требования, отчётность, сроки и не вполне ясен ответ на вопрос: это надолго или до следующей инициативы?
Поэтому сопротивление часто направлено не против самого изменения, а против неопределённости.
Людям важно понимать, что именно изменится, что останется прежним, как мы будем оценивать результат и можно ли будет ошибиться.
Мы всегда говорим о том, что изменится, это естественно, но очень редко о том, что мы трогать не будем. А уж о праве на ошибки…
Иногда директору кажется, что коллектив защищает плохой, неэффективный порядок.
А коллектив, возможно, защищает хотя бы знакомый порядок. Можно понять… 😊
Как-то так…
Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Старая табуретка часто кажется надёжнее нового кресла.
В школе фраза «у нас всегда так было и всё было нормально…» иногда звучит как серьёзный аргумент. Почти научный.
На первый взгляд кажется, что люди просто не любят новое. Ленятся, боятся, сопротивляются.
Но, возможно, дело не только в этом.
Человек вообще склонен сохранять привычное положение дел, даже если оно не слишком удобно.
Старый порядок понятен. Мы знаем, где он скрипит, где шатается и как с ним жить. О новом этого сказать нельзя.
В школе это особенно заметно. Здесь любое изменение редко приходит одно. Обычно вместе с ним появляются новые требования, отчётность, сроки и не вполне ясен ответ на вопрос: это надолго или до следующей инициативы?
Поэтому сопротивление часто направлено не против самого изменения, а против неопределённости.
Людям важно понимать, что именно изменится, что останется прежним, как мы будем оценивать результат и можно ли будет ошибиться.
Мы всегда говорим о том, что изменится, это естественно, но очень редко о том, что мы трогать не будем. А уж о праве на ошибки…
Иногда директору кажется, что коллектив защищает плохой, неэффективный порядок.
А коллектив, возможно, защищает хотя бы знакомый порядок. Можно понять… 😊
Как-то так…
Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
❤5👍3
Эффект Пигмалиона
Иногда директор не просто оценивает сотрудника — он понемногу его создаёт.
В школе довольно быстро, иногда с лёгкой руки руководителя, появляются устойчивые ярлыки-роли.
🔹Этот — сильный.
🔹Эта — творческая.
🔹Этот — проблемный.
🔹Эта — надёжная.
🔹…
И дальше начинается самое интересное.
Сильному чаще дают сложные задачи. С надёжным советуются. Творческому разрешают экспериментировать. Перспективного зовут в новые проекты.
Формально директор просто оценивает людей. Но организационно он распределяет возможности.
В психологии это называют эффектом Пигмалиона: ожидания влияют на поведение человека. Если от сотрудника ждут роста, ему чаще дают шанс вырасти. Если ждут ошибки, его чаще ставят в ситуацию контроля.
И человек постепенно начинает соответствовать ожиданиям.
Не потому, что он слабый или сильный «по природе». А потому, что вокруг него создаётся среда: доверия или подозрения, развития или контроля, проб и права на ошибку.
В школе ярлык (репутация) прилипает быстро, а обновляется медленно.
Поэтому иногда полезно спросить себя: этот человек действительно такой — или мы уже несколько лет обращаемся с ним так, что ему трудно стать другим?
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Иногда директор не просто оценивает сотрудника — он понемногу его создаёт.
В школе довольно быстро, иногда с лёгкой руки руководителя, появляются устойчивые ярлыки-роли.
🔹Этот — сильный.
🔹Эта — творческая.
🔹Этот — проблемный.
🔹Эта — надёжная.
🔹…
И дальше начинается самое интересное.
Сильному чаще дают сложные задачи. С надёжным советуются. Творческому разрешают экспериментировать. Перспективного зовут в новые проекты.
Формально директор просто оценивает людей. Но организационно он распределяет возможности.
В психологии это называют эффектом Пигмалиона: ожидания влияют на поведение человека. Если от сотрудника ждут роста, ему чаще дают шанс вырасти. Если ждут ошибки, его чаще ставят в ситуацию контроля.
И человек постепенно начинает соответствовать ожиданиям.
Не потому, что он слабый или сильный «по природе». А потому, что вокруг него создаётся среда: доверия или подозрения, развития или контроля, проб и права на ошибку.
В школе ярлык (репутация) прилипает быстро, а обновляется медленно.
Поэтому иногда полезно спросить себя: этот человек действительно такой — или мы уже несколько лет обращаемся с ним так, что ему трудно стать другим?
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍11❤7🔥3
Эффект Пигмалиона. Продолжение
Есть в школе и другая категория сотрудников. Про них говорят осторожно, с паузой:
🔹«Сложный».
🔹«Не очень самостоятельный».
🔹«С ней надо всё проверять».
🔹«Он не тянет».
🔹«Она конфликтная».
🔹«Ну, вы же понимаете…»
И все действительно понимают.
Понимание в организации вообще распространяется быстро. Иногда быстрее, чем официальная информация. Достаточно нескольких разговоров, пары неудачных ситуаций, одного конфликта с родителями или неудачного открытого урока — и у человека появляется репутация.
Репутация — вещь полезная. Она помогает не начинать каждый раз с нуля. Но у неё есть один недостаток: она плохо обновляется.
🔸Человек уже изменился, а репутация ещё нет.
🔸Человек попробовал сделать иначе, а все ждут привычного.
🔸Человек сделал хорошо, а это объяснили случайностью.
🔸Человек ошибся — и это сразу легло в старую папку с названием «ну понятно».
Так работает оборотная сторона эффекта Пигмалиона. Если от сотрудника ждут слабости, ошибок, сопротивления или формального отношения, организация начинает обращаться с ним так, будто всё уже доказано.
▪️Его чаще проверяют.
▪️Ему реже доверяют новое.
▪️С ним меньше советуются.
▪️Его инициативы воспринимают с осторожностью.
▪️Его успехи не становятся поводом пересмотреть мнение.
▪️Его неудачи становятся подтверждением диагноза.
Конечно, не каждый «сложный» сотрудник стал таким из-за чужих ожиданий.
▫️Бывают реальные профессиональные дефициты.
▫️Бывает безответственность.
▫️Бывает нежелание работать.
▫️Бывает устойчивое сопротивление любому здравому смыслу.
Но организационная психология здесь предлагает не отменять оценку, а чуть притормозить с окончательным приговором.
Потому что вопрос не только в том, какой человек перед нами. Вопрос ещё и в том, какую среду мы вокруг него построили.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Есть в школе и другая категория сотрудников. Про них говорят осторожно, с паузой:
🔹«Сложный».
🔹«Не очень самостоятельный».
🔹«С ней надо всё проверять».
🔹«Он не тянет».
🔹«Она конфликтная».
🔹«Ну, вы же понимаете…»
И все действительно понимают.
Понимание в организации вообще распространяется быстро. Иногда быстрее, чем официальная информация. Достаточно нескольких разговоров, пары неудачных ситуаций, одного конфликта с родителями или неудачного открытого урока — и у человека появляется репутация.
Репутация — вещь полезная. Она помогает не начинать каждый раз с нуля. Но у неё есть один недостаток: она плохо обновляется.
🔸Человек уже изменился, а репутация ещё нет.
🔸Человек попробовал сделать иначе, а все ждут привычного.
🔸Человек сделал хорошо, а это объяснили случайностью.
🔸Человек ошибся — и это сразу легло в старую папку с названием «ну понятно».
Так работает оборотная сторона эффекта Пигмалиона. Если от сотрудника ждут слабости, ошибок, сопротивления или формального отношения, организация начинает обращаться с ним так, будто всё уже доказано.
▪️Его чаще проверяют.
▪️Ему реже доверяют новое.
▪️С ним меньше советуются.
▪️Его инициативы воспринимают с осторожностью.
▪️Его успехи не становятся поводом пересмотреть мнение.
▪️Его неудачи становятся подтверждением диагноза.
Конечно, не каждый «сложный» сотрудник стал таким из-за чужих ожиданий.
▫️Бывают реальные профессиональные дефициты.
▫️Бывает безответственность.
▫️Бывает нежелание работать.
▫️Бывает устойчивое сопротивление любому здравому смыслу.
Но организационная психология здесь предлагает не отменять оценку, а чуть притормозить с окончательным приговором.
Потому что вопрос не только в том, какой человек перед нами. Вопрос ещё и в том, какую среду мы вокруг него построили.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍13❤7🔥5
Почему директор узнаёт правду последним
«Мы давно об этом думали, но решили вам не говорить».
Директор обычно слышит эту фразу тогда, когда проблема уже стала очевидной. Проект не работает, решение вызывает раздражение, сроки сорваны, родители недовольны. И выясняется, что многие сотрудники замечали происходящее гораздо раньше.
Возникает естественный вопрос: почему молчали?
Самое простое объяснение — боялись. Но дело не всегда в страхе. Иногда молчание оказывается вполне рациональной реакцией на устройство организации.
Сотрудник довольно быстро понимает:
▪️можно ли сообщать руководителю плохие новости;
▪️отделяет ли руководитель проблему от человека, который о ней рассказал;
▪️воспринимается ли сомнение как профессиональная позиция или как нелояльность;
▪️действительно ли решение ещё можно обсуждать;
▪️изменится ли что-нибудь после высказанного замечания.
Если прежние попытки возражать заканчивались раздражением, публичной критикой или фразой «не нужно искать причины, нужно работать» — сотрудники делают выводы.
Они не обязательно перестают видеть проблемы. Они перестают о них говорить.
Постепенно вокруг руководителя возникает своеобразный информационный фильтр. Сомнения смягчаются. Неприятные факты откладываются. Проблемы описываются как временные трудности. На совещание попадает уже отредактированная версия реальности.
Особенно быстро это происходит, если руководитель первым сообщает собственную оценку:
▪️«Проект идёт хорошо».
▪️«Родители поддерживают решение».
▪️«Коллектив готов к изменениям».
После такой формулировки сотруднику приходится не просто сообщить другую информацию, а публично поставить под сомнение суждение директора. Цена высказывания возрастает.
В результате руководитель узнаёт правду последним не потому, что сотрудники ничего не понимают или не хотят помогать. Организация постепенно приучает их к тому, что безопаснее сообщать ожидаемую информацию.
Можно проводить опросы, создавать чаты обратной связи и устанавливать «открытые двери». Но сотрудники оценивают не наличие каналов, а последствия откровенности.
🔹Что происходит с человеком, который принёс плохую новость?
🔹Поблагодарили ли его за раннее предупреждение?
🔹Начали ли разбираться в ситуации? Или назначили ответственным за возникшую проблему?
Информационная открытость возникает не после призыва «говорите честно». Она формируется из повторяющегося опыта: неприятную информацию здесь можно сообщить без риска для профессионального статуса и отношений с руководителем.
Есть довольно простой диагностический вопрос.
Когда сотрудник в последний раз сообщил вам не то, что вы хотели услышать, — и что произошло с ним после этого?
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
«Мы давно об этом думали, но решили вам не говорить».
Директор обычно слышит эту фразу тогда, когда проблема уже стала очевидной. Проект не работает, решение вызывает раздражение, сроки сорваны, родители недовольны. И выясняется, что многие сотрудники замечали происходящее гораздо раньше.
Возникает естественный вопрос: почему молчали?
Самое простое объяснение — боялись. Но дело не всегда в страхе. Иногда молчание оказывается вполне рациональной реакцией на устройство организации.
Сотрудник довольно быстро понимает:
▪️можно ли сообщать руководителю плохие новости;
▪️отделяет ли руководитель проблему от человека, который о ней рассказал;
▪️воспринимается ли сомнение как профессиональная позиция или как нелояльность;
▪️действительно ли решение ещё можно обсуждать;
▪️изменится ли что-нибудь после высказанного замечания.
Если прежние попытки возражать заканчивались раздражением, публичной критикой или фразой «не нужно искать причины, нужно работать» — сотрудники делают выводы.
Они не обязательно перестают видеть проблемы. Они перестают о них говорить.
Постепенно вокруг руководителя возникает своеобразный информационный фильтр. Сомнения смягчаются. Неприятные факты откладываются. Проблемы описываются как временные трудности. На совещание попадает уже отредактированная версия реальности.
Особенно быстро это происходит, если руководитель первым сообщает собственную оценку:
▪️«Проект идёт хорошо».
▪️«Родители поддерживают решение».
▪️«Коллектив готов к изменениям».
После такой формулировки сотруднику приходится не просто сообщить другую информацию, а публично поставить под сомнение суждение директора. Цена высказывания возрастает.
В результате руководитель узнаёт правду последним не потому, что сотрудники ничего не понимают или не хотят помогать. Организация постепенно приучает их к тому, что безопаснее сообщать ожидаемую информацию.
Можно проводить опросы, создавать чаты обратной связи и устанавливать «открытые двери». Но сотрудники оценивают не наличие каналов, а последствия откровенности.
🔹Что происходит с человеком, который принёс плохую новость?
🔹Поблагодарили ли его за раннее предупреждение?
🔹Начали ли разбираться в ситуации? Или назначили ответственным за возникшую проблему?
Информационная открытость возникает не после призыва «говорите честно». Она формируется из повторяющегося опыта: неприятную информацию здесь можно сообщить без риска для профессионального статуса и отношений с руководителем.
Есть довольно простой диагностический вопрос.
Когда сотрудник в последний раз сообщил вам не то, что вы хотели услышать, — и что произошло с ним после этого?
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
❤6👍3🔥3
Нужна ли директору команда единомышленников?
Директора часто говорят:
— Мне нужна команда единомышленников.
Звучит убедительно. Команда должна разделять цели, поддерживать руководителя, действовать согласованно. Трудно представить успешную организацию, в которой каждый движется в собственную сторону.
Но слово «единомышленники» допускает разные толкования.
🔹Это могут быть люди, которые разделяют общую цель, но по-разному оценивают способы её достижения.
🔹А могут — люди, которые заранее согласны с руководителем.
В первом случае возникает команда. Во втором — окружение.
Единомыслие удобно. Решения принимаются быстро. Совещания проходят спокойно. Конфликты почти не возникают. Руководитель постоянно получает подтверждение разумности своих действий.
Но у такого спокойствия есть цена.
Если в управленческой команде слишком похожие люди, они часто:
▪️замечают одни и те же факты;
▪️не замечают одни и те же риски;
▪️одинаково объясняют причины проблем;
▪️пользуются привычным набором решений;
▪️поддерживают предложения, близкие руководителю;
▪️воспринимают несогласие как недостаток лояльности.
Постепенно команда начинает не столько анализировать решение, сколько подтверждать его.
Особенно опасно, когда близость взглядов становится главным критерием отбора. Тогда профессионально сильный, но неудобный человек может оказаться за пределами команды. А сотрудник, умеющий угадывать позицию руководителя, — внутри неё.
Возникает своеобразная отрицательная селекция: наверх продвигаются не те, кто способен увидеть проблему раньше других, а те, с кем руководителю легче работать.
Но задача управленческой команды состоит не только в том, чтобы проводить решения директора. Она должна увеличивать его способность видеть организацию.
Один человек знает ситуацию в начальной школе. Другой лучше понимает родителей. Третий замечает слабые места в организации учебного процесса. Четвёртый способен оценить ресурсные последствия решения. Пятый задаёт неприятный вопрос, который остальные предпочли бы не обсуждать.
Ценность команды возникает не из одинаковости взглядов, а из возможности соединить разные профессиональные позиции.
Это не означает, что управленческая команда должна постоянно спорить. Бесконечные разногласия действительно могут разрушить совместную работу. Общая цель и готовность исполнять принятое решение необходимы.
Но единство целей не требует одинаковости мнений.
В сильной команде можно спорить до принятия решения и действовать согласованно после него. В слабой — все соглашаются до принятия решения, а затем каждый действует по-своему.
Возможно, руководителю нужны не единомышленники, а единомышленники с правом на разномыслие.
Люди, которые разделяют смысл общего дела, но не считают своей обязанностью подтверждать правоту директора.
Проверить это можно простым вопросом:
Есть ли в вашей управленческой команде человек, который регулярно говорит то, что вам не нравится, — и остаётся при этом членом команды?
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Директора часто говорят:
— Мне нужна команда единомышленников.
Звучит убедительно. Команда должна разделять цели, поддерживать руководителя, действовать согласованно. Трудно представить успешную организацию, в которой каждый движется в собственную сторону.
Но слово «единомышленники» допускает разные толкования.
🔹Это могут быть люди, которые разделяют общую цель, но по-разному оценивают способы её достижения.
🔹А могут — люди, которые заранее согласны с руководителем.
В первом случае возникает команда. Во втором — окружение.
Единомыслие удобно. Решения принимаются быстро. Совещания проходят спокойно. Конфликты почти не возникают. Руководитель постоянно получает подтверждение разумности своих действий.
Но у такого спокойствия есть цена.
Если в управленческой команде слишком похожие люди, они часто:
▪️замечают одни и те же факты;
▪️не замечают одни и те же риски;
▪️одинаково объясняют причины проблем;
▪️пользуются привычным набором решений;
▪️поддерживают предложения, близкие руководителю;
▪️воспринимают несогласие как недостаток лояльности.
Постепенно команда начинает не столько анализировать решение, сколько подтверждать его.
Особенно опасно, когда близость взглядов становится главным критерием отбора. Тогда профессионально сильный, но неудобный человек может оказаться за пределами команды. А сотрудник, умеющий угадывать позицию руководителя, — внутри неё.
Возникает своеобразная отрицательная селекция: наверх продвигаются не те, кто способен увидеть проблему раньше других, а те, с кем руководителю легче работать.
Но задача управленческой команды состоит не только в том, чтобы проводить решения директора. Она должна увеличивать его способность видеть организацию.
Один человек знает ситуацию в начальной школе. Другой лучше понимает родителей. Третий замечает слабые места в организации учебного процесса. Четвёртый способен оценить ресурсные последствия решения. Пятый задаёт неприятный вопрос, который остальные предпочли бы не обсуждать.
Ценность команды возникает не из одинаковости взглядов, а из возможности соединить разные профессиональные позиции.
Это не означает, что управленческая команда должна постоянно спорить. Бесконечные разногласия действительно могут разрушить совместную работу. Общая цель и готовность исполнять принятое решение необходимы.
Но единство целей не требует одинаковости мнений.
В сильной команде можно спорить до принятия решения и действовать согласованно после него. В слабой — все соглашаются до принятия решения, а затем каждый действует по-своему.
Возможно, руководителю нужны не единомышленники, а единомышленники с правом на разномыслие.
Люди, которые разделяют смысл общего дела, но не считают своей обязанностью подтверждать правоту директора.
Проверить это можно простым вопросом:
Есть ли в вашей управленческой команде человек, который регулярно говорит то, что вам не нравится, — и остаётся при этом членом команды?
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍11❤9👏2
Отпуск
Давайте немного отдохнём
Ухожу в отпуск на три недели. Но это не значит, что на канале ничего не будет появляться 😊
Желаю хорошо отдохнуть и набраться сил, они нам весьма пригодятся.
Давайте немного отдохнём
Ухожу в отпуск на три недели. Но это не значит, что на канале ничего не будет появляться 😊
Желаю хорошо отдохнуть и набраться сил, они нам весьма пригодятся.
🔥15👍2
Летнее чтение
Летом профессиональные тексты читаются немного иначе.
В течение учебного года мы чаще ищем ответ на конкретный вопрос: что делать с конфликтом, как провести совещание, чем мотивировать учителей, как отвечать родителям...
Летом можно позволить себе менее практичное и, возможно, более полезное чтение — не искать немедленного решения, а попытаться понять, почему проблема вообще возникла.
Для этого хорошо подходит архив журнала «Директор школы». В нём есть тексты о доверии, организационной культуре, развитии педагогов, сопротивлении изменениям, конфликтах и управленческих ошибках.
Некоторые статьи написаны много лет назад. Но люди в организациях меняются значительно медленнее, чем нормативные документы.
Поэтому хорошие тексты об управлении стареют не так быстро, как кажется. Если вообще стареют.
В июле я буду иногда предлагать статьи из архива журнала. Начну с текста Александра Кузьмина «Задание на каникулы» — о деятельностной праздности, без которой руководителю трудно что-либо заметить, обдумать и придумать.
Читать статью «Задание на каникулы»
Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Летом профессиональные тексты читаются немного иначе.
В течение учебного года мы чаще ищем ответ на конкретный вопрос: что делать с конфликтом, как провести совещание, чем мотивировать учителей, как отвечать родителям...
Летом можно позволить себе менее практичное и, возможно, более полезное чтение — не искать немедленного решения, а попытаться понять, почему проблема вообще возникла.
Для этого хорошо подходит архив журнала «Директор школы». В нём есть тексты о доверии, организационной культуре, развитии педагогов, сопротивлении изменениям, конфликтах и управленческих ошибках.
Некоторые статьи написаны много лет назад. Но люди в организациях меняются значительно медленнее, чем нормативные документы.
Поэтому хорошие тексты об управлении стареют не так быстро, как кажется. Если вообще стареют.
В июле я буду иногда предлагать статьи из архива журнала. Начну с текста Александра Кузьмина «Задание на каникулы» — о деятельностной праздности, без которой руководителю трудно что-либо заметить, обдумать и придумать.
Читать статью «Задание на каникулы»
Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍6❤5
О чужих ошибках
Успешный опыт охотно показывают на конференциях. Неуспешный опыт обычно остаётся в кабинете директора — иногда вместе с человеком, который его приобрёл.
Это довольно расточительно. Управленческая ошибка может стоить дорого, но почти вся полученная благодаря ей информация исчезает на фоне нежелания о ней рассказывать.
Мы вообще охотнее учимся у тех, кто добился успеха. Но здесь легко попасть в ловушку: мы видим тех, кто «долетел», и почти ничего не знаем о людях, которые действовали примерно так же, но до аэродрома не добрались.
Поэтому в журнале «Директор школы» появилась серия кейсов руководителей, которые, по нашему выражению, «не долетели». Это реальные управленческие ситуации, представленные анонимно и дополненные мнениями коллег.
Главный вопрос каждого кейса — не «кто виноват». Значительно интереснее другое: какое допущение руководителя оказалось ошибочным? Чего он не заметил? Почему разумное решение привело к результату, которого никто не хотел?
Чужая ошибка не гарантирует, что мы не совершим свою. Но она делает некоторые управленческие ловушки заметнее.
А это уже немало.
Статьи:
▪️Кейсы руководителей, которые «не долетели»
▪️Допущение, которое ведёт к «подрывным действиям»
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Успешный опыт охотно показывают на конференциях. Неуспешный опыт обычно остаётся в кабинете директора — иногда вместе с человеком, который его приобрёл.
Это довольно расточительно. Управленческая ошибка может стоить дорого, но почти вся полученная благодаря ей информация исчезает на фоне нежелания о ней рассказывать.
Мы вообще охотнее учимся у тех, кто добился успеха. Но здесь легко попасть в ловушку: мы видим тех, кто «долетел», и почти ничего не знаем о людях, которые действовали примерно так же, но до аэродрома не добрались.
Поэтому в журнале «Директор школы» появилась серия кейсов руководителей, которые, по нашему выражению, «не долетели». Это реальные управленческие ситуации, представленные анонимно и дополненные мнениями коллег.
Главный вопрос каждого кейса — не «кто виноват». Значительно интереснее другое: какое допущение руководителя оказалось ошибочным? Чего он не заметил? Почему разумное решение привело к результату, которого никто не хотел?
Чужая ошибка не гарантирует, что мы не совершим свою. Но она делает некоторые управленческие ловушки заметнее.
А это уже немало.
Статьи:
▪️Кейсы руководителей, которые «не долетели»
▪️Допущение, которое ведёт к «подрывным действиям»
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍6🔥1
Можно ли создать команду?
Директора любят говорить: «У нас сложилась команда».
Иногда это означает, что заместители давно работают вместе. Иногда — что сотрудники поддерживают хорошие отношения. Иногда — что никто особенно не спорит с руководителем.
Но всё это ещё не обязательно команда.
Команда появляется там, где люди зависят друг от друга при достижении общего результата. Где каждый понимает не только собственную задачу, но и общий замысел. Где разногласия не скрываются ради сохранения хорошей атмосферы, а обсуждаются.
Поэтому команду нельзя создать одним тренингом. И невозможно назначить приказом.
Руководитель может создать условия для её появления: общую задачу, реальное распределение ответственности, возможность влиять на решения, правила обсуждения разногласий. Но дальше многое зависит от того, научатся ли люди действительно работать вместе.
В архиве журнала «Директор школы» есть несколько материалов о командном взаимодействии. Начать я бы предложил с двух вопросов: что именно мы называем командой и почему в школах команды возникают довольно редко?
Статьи:
▪️Что такое команда и зачем она школе?
▪️Почему в школах редко создаются команды?
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Директора любят говорить: «У нас сложилась команда».
Иногда это означает, что заместители давно работают вместе. Иногда — что сотрудники поддерживают хорошие отношения. Иногда — что никто особенно не спорит с руководителем.
Но всё это ещё не обязательно команда.
Команда появляется там, где люди зависят друг от друга при достижении общего результата. Где каждый понимает не только собственную задачу, но и общий замысел. Где разногласия не скрываются ради сохранения хорошей атмосферы, а обсуждаются.
Поэтому команду нельзя создать одним тренингом. И невозможно назначить приказом.
Руководитель может создать условия для её появления: общую задачу, реальное распределение ответственности, возможность влиять на решения, правила обсуждения разногласий. Но дальше многое зависит от того, научатся ли люди действительно работать вместе.
В архиве журнала «Директор школы» есть несколько материалов о командном взаимодействии. Начать я бы предложил с двух вопросов: что именно мы называем командой и почему в школах команды возникают довольно редко?
Статьи:
▪️Что такое команда и зачем она школе?
▪️Почему в школах редко создаются команды?
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
🔥3👍1
Выгорают не только от количества работы
Эмоциональное выгорание принято объяснять большой нагрузкой.
Объяснение убедительное. Но одинаковая нагрузка истощает людей по-разному. Один учитель выдерживает её годами, другой довольно быстро теряет силы, интерес к работе и ощущение собственной профессиональной состоятельности.
Возможно, дело не только в количестве работы.
Особенно тяжёлой она становится тогда, когда человек не видит её смысла, не может влиять на происходящее, не получает поддержки коллег и не чувствует себя защищённым в собственной организации.
В этом случае отпуск помогает лишь временно. Учитель отдыхает, а затем возвращается в ту же среду, которая постепенно забирала у него силы.
Поэтому профилактика выгорания — не только личная ответственность педагога. Это ещё и управленческая задача.
Разумеется, директор не может отменить нагрузку, отчётность и постоянные изменения. Но он во многом определяет атмосферу в школе: уровень суеты, характер отношений, возможность влиять на собственную работу, допустимость унижения и готовность коллег помогать друг другу.
Поэтому вопрос руководителю можно сформулировать так:
Что именно в нашей школе забирает у людей силы?
И что помогает им восстанавливаться?
Статьи:
▪️Школьная атмосфера — фактор роста или выгорания?
▪️Как уберечь учителей от эмоционального выгорания?
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Эмоциональное выгорание принято объяснять большой нагрузкой.
Объяснение убедительное. Но одинаковая нагрузка истощает людей по-разному. Один учитель выдерживает её годами, другой довольно быстро теряет силы, интерес к работе и ощущение собственной профессиональной состоятельности.
Возможно, дело не только в количестве работы.
Особенно тяжёлой она становится тогда, когда человек не видит её смысла, не может влиять на происходящее, не получает поддержки коллег и не чувствует себя защищённым в собственной организации.
В этом случае отпуск помогает лишь временно. Учитель отдыхает, а затем возвращается в ту же среду, которая постепенно забирала у него силы.
Поэтому профилактика выгорания — не только личная ответственность педагога. Это ещё и управленческая задача.
Разумеется, директор не может отменить нагрузку, отчётность и постоянные изменения. Но он во многом определяет атмосферу в школе: уровень суеты, характер отношений, возможность влиять на собственную работу, допустимость унижения и готовность коллег помогать друг другу.
Поэтому вопрос руководителю можно сформулировать так:
Что именно в нашей школе забирает у людей силы?
И что помогает им восстанавливаться?
Статьи:
▪️Школьная атмосфера — фактор роста или выгорания?
▪️Как уберечь учителей от эмоционального выгорания?
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
❤7🔥4👍1
Как ориентироваться в большом архиве
В архиве журнала «Директор школы» накопилось огромное количество статей.
Это преимущество. Но одновременно и проблема.
Даже если руководителя интересует вполне определённая тема — команда, мотивация педагогов, конфликты, родители, организационная культура, — просмотреть все опубликованные материалы практически невозможно.
Обычный поиск в архиве есть. Но он помогает найти статьи, в которых встречаются нужные слова, и не всегда отвечает на главный вопрос: с чего лучше начать?
Поэтому в электронной версии журнала у статей есть рейтинг. Его формируют читатели и редакция.
Рейтинг позволяет увидеть материалы, которые профессиональное сообщество считает наиболее содержательными и полезными. Это особенно важно для старых публикаций: дата выхода статьи ещё не говорит о том, сохранила ли она своё значение.
Получается своеобразный путеводитель по архиву. Не идеальный, разумеется, но значительно более удобный, чем последовательный просмотр сотен публикаций.
И здесь у меня есть просьба к читателям электронной версии.
Когда вы читаете статьи, ставьте им оценки. Не обязательно оценивать каждый материал. Но если статья показалась вам действительно полезной, точной или заставила иначе посмотреть на управленческую проблему, отметьте это.
Ваша оценка поможет следующему читателю быстрее найти стоящий текст. А постепенно рейтинг станет точнее и полезнее для всех нас.
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
В архиве журнала «Директор школы» накопилось огромное количество статей.
Это преимущество. Но одновременно и проблема.
Даже если руководителя интересует вполне определённая тема — команда, мотивация педагогов, конфликты, родители, организационная культура, — просмотреть все опубликованные материалы практически невозможно.
Обычный поиск в архиве есть. Но он помогает найти статьи, в которых встречаются нужные слова, и не всегда отвечает на главный вопрос: с чего лучше начать?
Поэтому в электронной версии журнала у статей есть рейтинг. Его формируют читатели и редакция.
Рейтинг позволяет увидеть материалы, которые профессиональное сообщество считает наиболее содержательными и полезными. Это особенно важно для старых публикаций: дата выхода статьи ещё не говорит о том, сохранила ли она своё значение.
Получается своеобразный путеводитель по архиву. Не идеальный, разумеется, но значительно более удобный, чем последовательный просмотр сотен публикаций.
И здесь у меня есть просьба к читателям электронной версии.
Когда вы читаете статьи, ставьте им оценки. Не обязательно оценивать каждый материал. Но если статья показалась вам действительно полезной, точной или заставила иначе посмотреть на управленческую проблему, отметьте это.
Ваша оценка поможет следующему читателю быстрее найти стоящий текст. А постепенно рейтинг станет точнее и полезнее для всех нас.
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍7
Немного прямой рекламы
Обычно я стараюсь не превращать этот канал в витрину. Но сегодня будет именно рекламный пост.
Телеграм удобен для короткого разговора: обозначить проблему, сформулировать гипотезу, поспорить с привычным объяснением.
Журнал нужен для другого.
Он позволяет рассмотреть ту же проблему медленнее и глубже: обратиться к исследованиям, опыту директоров, экспертным позициям и подробному описанию практики.
Поэтому канал и журнал не заменяют друг друга. Скорее, один профессиональный разговор продолжается в двух разных форматах.
Сейчас годовая подписка на электронную версию журнала «Директор школы» стоит 2100 рублей.
Электронная версия «Директора школы» даёт доступ к новым номерам и большому архиву публикаций. В нём можно найти материалы о коллективе, мотивации педагогов, отношениях с родителями, конфликтах, доверии, профессиональном развитии и организации урока.
Правда, большой архив создаёт собственную проблему: в нём непросто ориентироваться.
Традиционный поиск на сайте есть, но он не всегда помогает понять, какие статьи стоит прочитать прежде всего. Поэтому есть список рейтингованных материалов, получивших высокую оценку профессионального сообщества.
Таким образом, электронная версия — это не просто собрание номеров. Это профессиональная библиотека, в которой есть пусть и несовершенная, но постепенно улучшающаяся система навигации.
И, конечно, читатель сам участвует в её создании, когда оценивает прочитанные материалы.
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Обычно я стараюсь не превращать этот канал в витрину. Но сегодня будет именно рекламный пост.
Телеграм удобен для короткого разговора: обозначить проблему, сформулировать гипотезу, поспорить с привычным объяснением.
Журнал нужен для другого.
Он позволяет рассмотреть ту же проблему медленнее и глубже: обратиться к исследованиям, опыту директоров, экспертным позициям и подробному описанию практики.
Поэтому канал и журнал не заменяют друг друга. Скорее, один профессиональный разговор продолжается в двух разных форматах.
Сейчас годовая подписка на электронную версию журнала «Директор школы» стоит 2100 рублей.
Электронная версия «Директора школы» даёт доступ к новым номерам и большому архиву публикаций. В нём можно найти материалы о коллективе, мотивации педагогов, отношениях с родителями, конфликтах, доверии, профессиональном развитии и организации урока.
Правда, большой архив создаёт собственную проблему: в нём непросто ориентироваться.
Традиционный поиск на сайте есть, но он не всегда помогает понять, какие статьи стоит прочитать прежде всего. Поэтому есть список рейтингованных материалов, получивших высокую оценку профессионального сообщества.
Таким образом, электронная версия — это не просто собрание номеров. Это профессиональная библиотека, в которой есть пусть и несовершенная, но постепенно улучшающаяся система навигации.
И, конечно, читатель сам участвует в её создании, когда оценивает прочитанные материалы.
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
❤7👍3
Чего директор не видит? Где слепые зоны?
Чем опытнее руководитель, тем убедительнее звучит фраза: «Я хорошо знаю свой коллектив».
И тем осторожнее, наверное, следует к ней относиться.😊
Директор действительно знает о школе очень много. Он видит результаты, нагрузку, дисциплину, конфликты, кадровые проблемы. Знает, кто инициативен, кто надёжен, кто постоянно недоволен, а кто всегда готов помочь.
Но организация состоит не только из людей. Она состоит ещё и из связей между ними.
А вот эти связи из директорского кабинета видны значительно хуже.
▪️К кому педагоги на самом деле обращаются за профессиональной помощью?
▪️Кого считают полезным коллегой, хотя у него нет никакой формальной должности?
▪️Кто хочет взаимодействовать с другими, но не получает ответа?
▪️Насколько профессиональное сотрудничество держится на администрации?
▪️Что произойдёт, если директор и завучи на некоторое время будут заняты срочной внешней задачей?
В штатном расписании и планах методической работы ответов на эти вопросы нет. Да и управленческая интуиция помогает не всегда: руководитель видит организацию из особой точки — из её вершины.
Мне интересно, какая из этих управленческих «слепых зон» кажется вам наиболее важной.
Проголосуйте, пожалуйста. Возможно, результаты опроса подскажут, о чём стоит рассказать подробнее.
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Чем опытнее руководитель, тем убедительнее звучит фраза: «Я хорошо знаю свой коллектив».
И тем осторожнее, наверное, следует к ней относиться.😊
Директор действительно знает о школе очень много. Он видит результаты, нагрузку, дисциплину, конфликты, кадровые проблемы. Знает, кто инициативен, кто надёжен, кто постоянно недоволен, а кто всегда готов помочь.
Но организация состоит не только из людей. Она состоит ещё и из связей между ними.
А вот эти связи из директорского кабинета видны значительно хуже.
▪️К кому педагоги на самом деле обращаются за профессиональной помощью?
▪️Кого считают полезным коллегой, хотя у него нет никакой формальной должности?
▪️Кто хочет взаимодействовать с другими, но не получает ответа?
▪️Насколько профессиональное сотрудничество держится на администрации?
▪️Что произойдёт, если директор и завучи на некоторое время будут заняты срочной внешней задачей?
В штатном расписании и планах методической работы ответов на эти вопросы нет. Да и управленческая интуиция помогает не всегда: руководитель видит организацию из особой точки — из её вершины.
Мне интересно, какая из этих управленческих «слепых зон» кажется вам наиболее важной.
Проголосуйте, пожалуйста. Возможно, результаты опроса подскажут, о чём стоит рассказать подробнее.
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Что труднее всего увидеть руководителю?
Anonymous Poll
36%
Кто действительно помогает коллегам
33%
Кто остаётся без профессиональной поддержки
24%
Как встроены в коллектив молодые педагоги
55%
Насколько всё держится на администрации
Отличные результаты. И не очень хорошая новость
Представьте маленькую школу: директор, два заместителя и восемнадцать педагогов.
Мы исследовали профессиональные связи в коллективе и получили, на первый взгляд, прекрасный результат: 24 взаимные связи, сотрудников без взаимной профессиональной связи (изолятов) нет.
Вроде бы можно выдохнуть. Коллектив взаимодействует, социальный капитал существует, всё хорошо.
А теперь мысленно уберём из сети директора и двух заместителей — вместе со всеми их связями.
▪️Что останется? (То, что остаётся, мы называем горизонтальной сетью)
Только три взаимные связи между педагогами. Это 13% первоначальной сети.
Получается странная картина. Формально перед нами связанный коллектив. Но почти всё профессиональное взаимодействие в нём обеспечивает администрация.
Пока управленческая команда активна и доступна, система работает. Но если директор и заместители будут перегружены, займутся новым проектом или сменятся, большая часть педагогов окажется в профессиональном одиночестве.
Это не обязательно означает, что администрация работает неправильно. Возможно, даже наоборот: она слишком хорошо взяла на себя всю работу по соединению людей.
Но устойчива ли такая организация?
Обычный отчёт, совещание или наблюдение позволяют увидеть отдельных сотрудников. Однако зависимость всей системы от нескольких людей становится заметна только тогда, когда мы измеряем связи.
Именно поэтому меня интересуют не только люди, но и то, что происходит между ними.
Какую сеть вы предпочли бы иметь в своей школе: связанную вокруг сильной администрации или способную сохранять профессиональное взаимодействие без её постоянного участия?
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Представьте маленькую школу: директор, два заместителя и восемнадцать педагогов.
Мы исследовали профессиональные связи в коллективе и получили, на первый взгляд, прекрасный результат: 24 взаимные связи, сотрудников без взаимной профессиональной связи (изолятов) нет.
Вроде бы можно выдохнуть. Коллектив взаимодействует, социальный капитал существует, всё хорошо.
А теперь мысленно уберём из сети директора и двух заместителей — вместе со всеми их связями.
▪️Что останется? (То, что остаётся, мы называем горизонтальной сетью)
Только три взаимные связи между педагогами. Это 13% первоначальной сети.
Получается странная картина. Формально перед нами связанный коллектив. Но почти всё профессиональное взаимодействие в нём обеспечивает администрация.
Пока управленческая команда активна и доступна, система работает. Но если директор и заместители будут перегружены, займутся новым проектом или сменятся, большая часть педагогов окажется в профессиональном одиночестве.
Это не обязательно означает, что администрация работает неправильно. Возможно, даже наоборот: она слишком хорошо взяла на себя всю работу по соединению людей.
Но устойчива ли такая организация?
Обычный отчёт, совещание или наблюдение позволяют увидеть отдельных сотрудников. Однако зависимость всей системы от нескольких людей становится заметна только тогда, когда мы измеряем связи.
Именно поэтому меня интересуют не только люди, но и то, что происходит между ними.
Какую сеть вы предпочли бы иметь в своей школе: связанную вокруг сильной администрации или способную сохранять профессиональное взаимодействие без её постоянного участия?
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍4❤1
Молодой педагог просит помощи. Но недолго
Когда в школу приходит молодой учитель, мы обычно назначаем ему наставника, знакомим с документами, рассказываем о правилах и считаем, что процесс адаптации начался.
Формально — да. А что происходит в реальной сети профессиональных отношений?
Несколько лет назад я проанализировал данные 196 школ — почти 15 тысяч респондентов.
В первый год работы потребность молодых педагогов в помощи была максимальной: по вопросу о том, к кому они обращаются за советом, показатель доходил до предельно возможных пяти выборов.
На второй год среднее число выборов снижалось примерно до 3,5. Затем продолжало постепенно уменьшаться.
Можно предположить, что молодые педагоги быстро становятся самостоятельными.
Хотелось бы в это верить. 😊
Но одновременно обнаружилась другая особенность: профессиональный интерес более опытных коллег к новичкам в первый год был минимальным. Молодые искали помощи значительно активнее, чем коллектив отвечал на их запрос.
Поэтому уменьшение обращений может означать не только рост профессионализма. Возможно, человек постепенно понимает, что искать помощь бесполезно, и привыкает справляться в одиночку.
Наставник назначен. План адаптации существует. Мероприятия проведены. Но возникла ли у молодого учителя хотя бы одна устойчивая взаимная профессиональная связь?
Для руководителя это не отвлечённый вопрос. Через несколько лет молодой педагог либо станет опорой школы, либо уйдёт — иногда не только из школы, но и из профессии.
Чтобы помочь ему, недостаточно знать, кто назначен наставником. Нужно видеть, как в действительности складываются его отношения с коллегами.
А это уже можно исследовать.
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Когда в школу приходит молодой учитель, мы обычно назначаем ему наставника, знакомим с документами, рассказываем о правилах и считаем, что процесс адаптации начался.
Формально — да. А что происходит в реальной сети профессиональных отношений?
Несколько лет назад я проанализировал данные 196 школ — почти 15 тысяч респондентов.
В первый год работы потребность молодых педагогов в помощи была максимальной: по вопросу о том, к кому они обращаются за советом, показатель доходил до предельно возможных пяти выборов.
На второй год среднее число выборов снижалось примерно до 3,5. Затем продолжало постепенно уменьшаться.
Можно предположить, что молодые педагоги быстро становятся самостоятельными.
Хотелось бы в это верить. 😊
Но одновременно обнаружилась другая особенность: профессиональный интерес более опытных коллег к новичкам в первый год был минимальным. Молодые искали помощи значительно активнее, чем коллектив отвечал на их запрос.
Поэтому уменьшение обращений может означать не только рост профессионализма. Возможно, человек постепенно понимает, что искать помощь бесполезно, и привыкает справляться в одиночку.
Наставник назначен. План адаптации существует. Мероприятия проведены. Но возникла ли у молодого учителя хотя бы одна устойчивая взаимная профессиональная связь?
Для руководителя это не отвлечённый вопрос. Через несколько лет молодой педагог либо станет опорой школы, либо уйдёт — иногда не только из школы, но и из профессии.
Чтобы помочь ему, недостаточно знать, кто назначен наставником. Нужно видеть, как в действительности складываются его отношения с коллегами.
А это уже можно исследовать.
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍10
Зачем директору ещё один отчёт?
Признаюсь: сама формулировка «мы подготовили новый отчёт» вряд ли способна вызвать энтузиазм у директора школы.
Отчётов у него и без нас достаточно. 😊
Поэтому поясню, что именно мы сделали.
Исследование социального капитала школ проводится уже более десяти лет. В нём приняли участие несколько тысяч образовательных организаций. После исследования школа получает стандартный отчёт, а затем руководитель или управленческая команда встречаются со мной на онлайн-консультации.
Но постепенно становилось всё очевиднее: собранных данных значительно больше, чем помещается в стандартный отчёт. Часть важной управленческой информации оставалась неиспользованной.
Так появился углублённый отчёт.
Он позволяет рассмотреть:
▪️положение разных стажевых групп;
▪️адаптацию молодых педагогов;
▪️взаимные профессиональные связи;
▪️сотрудников, остающихся в профессиональной изоляции;
▪️горизонтальное взаимодействие без участия администрации;
▪️расхождения между существующими, желаемыми и личными связями;
▪️скрытые возможности и риски коллектива.
Но главное — не количество таблиц и графов.
После получения стандартного и углублённого отчётов мы обсуждаем данные конкретной школы. Не абстрактный кейс и не «среднюю образовательную организацию», а именно тот коллектив, которым руководит участник консультации.
Для меня это форма организационного консультирования и одновременно обучение руководителя на данных его собственной школы.
Именно данные делают разговор предметным. Можно обсуждать не общие пожелания вроде «нужно развивать сотрудничество», а конкретные группы, разрывы, связи и возможные управленческие решения.
Поэтому мы продаём не просто исследование и не ещё один отчёт.
Мы предлагаем руководителю возможность увидеть свою организацию с точки зрения, которая обычно ему недоступна.
В следующем посте расскажу об августовско-сентябрьском эксперименте для подписчиков канала.
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Признаюсь: сама формулировка «мы подготовили новый отчёт» вряд ли способна вызвать энтузиазм у директора школы.
Отчётов у него и без нас достаточно. 😊
Поэтому поясню, что именно мы сделали.
Исследование социального капитала школ проводится уже более десяти лет. В нём приняли участие несколько тысяч образовательных организаций. После исследования школа получает стандартный отчёт, а затем руководитель или управленческая команда встречаются со мной на онлайн-консультации.
Но постепенно становилось всё очевиднее: собранных данных значительно больше, чем помещается в стандартный отчёт. Часть важной управленческой информации оставалась неиспользованной.
Так появился углублённый отчёт.
Он позволяет рассмотреть:
▪️положение разных стажевых групп;
▪️адаптацию молодых педагогов;
▪️взаимные профессиональные связи;
▪️сотрудников, остающихся в профессиональной изоляции;
▪️горизонтальное взаимодействие без участия администрации;
▪️расхождения между существующими, желаемыми и личными связями;
▪️скрытые возможности и риски коллектива.
Но главное — не количество таблиц и графов.
После получения стандартного и углублённого отчётов мы обсуждаем данные конкретной школы. Не абстрактный кейс и не «среднюю образовательную организацию», а именно тот коллектив, которым руководит участник консультации.
Для меня это форма организационного консультирования и одновременно обучение руководителя на данных его собственной школы.
Именно данные делают разговор предметным. Можно обсуждать не общие пожелания вроде «нужно развивать сотрудничество», а конкретные группы, разрывы, связи и возможные управленческие решения.
Поэтому мы продаём не просто исследование и не ещё один отчёт.
Мы предлагаем руководителю возможность увидеть свою организацию с точки зрения, которая обычно ему недоступна.
В следующем посте расскажу об августовско-сентябрьском эксперименте для подписчиков канала.
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍6