📌 Невидимая структура: кто реально управляет школой
Формально всё понятно:
◾️директор
◾️заместители
◾️педагоги
Но реальная структура почти всегда другая.
В любой организации есть люди, которые:
🔹задают тон
🔹формируют мнение
🔹влияют на решения
При этом:
🔸они могут не занимать высоких должностей
🔸могут не говорить публично
🔸могут даже не считать себя влиятельными
Но система на них ориентируется.
Это и есть неформальная структура.
И вот здесь ключевая ошибка:
👉 управляют формальной структурой, игнорируя реальную.
В результате:
решения принимаются одни, а реализуются другие.
Если хотите понять свою организацию — смотрите не на должности.
Смотрите:
◾️кого слушают
◾️за кем идут
◾️кого боятся потерять
И вы увидите, как всё устроено на самом деле.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Формально всё понятно:
◾️директор
◾️заместители
◾️педагоги
Но реальная структура почти всегда другая.
В любой организации есть люди, которые:
🔹задают тон
🔹формируют мнение
🔹влияют на решения
При этом:
🔸они могут не занимать высоких должностей
🔸могут не говорить публично
🔸могут даже не считать себя влиятельными
Но система на них ориентируется.
Это и есть неформальная структура.
И вот здесь ключевая ошибка:
👉 управляют формальной структурой, игнорируя реальную.
В результате:
решения принимаются одни, а реализуются другие.
Если хотите понять свою организацию — смотрите не на должности.
Смотрите:
◾️кого слушают
◾️за кем идут
◾️кого боятся потерять
И вы увидите, как всё устроено на самом деле.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍17🔥3
Про влияние
Влияние — это не атрибут должности.
Это способность менять поведение других.
Влияние — это не атрибут должности.
Это способность менять поведение других.
👍7💯3🔥2
Константин Ушаков | Заметки
📌 Невидимая структура: кто реально управляет школой Формально всё понятно: ◾️директор ◾️заместители ◾️педагоги Но реальная структура почти всегда другая. В любой организации есть люди, которые: 🔹задают тон 🔹формируют мнение 🔹влияют на решения При этом:…
Наблюдение
Если вы начали замечать неформальную структуру —
значит, вы начали по-настоящему управлять.😉
Если вы начали замечать неформальную структуру —
значит, вы начали по-настоящему управлять.😉
👍12
Я рассказывал вам, что всякий подписчик ДШ имеет доступ к архиву с рейтингами статей. Вот вам пример одной статьи. Дата публикации — 1995 год. Поскольку она великовата для телеграма, я сделал пост.
По закону горячей печи
Есть старая управленческая аналогия: система взысканий должна работать как горячая печь.
1️⃣Печь, во-первых, предупреждает. От неё идёт жар, и нормальный человек понимает: трогать не стоит.
2️⃣Во-вторых, она обжигает сразу. Не через неделю, не после заседания комиссии, не когда все уже забыли, с чего началась история.
3️⃣В-третьих, печь не знает любимчиков. Она не думает: «Этот ученик вообще-то хороший, сегодня не будем». И не решает: «А вот этого я давно не люблю, обожгу посильнее».
4️⃣В-четвёртых, она работает всегда. Если сегодня печь горячая, а завтра почему-то «в порядке исключения» холодная, то это уже не печь, а педагогическая лотерея.
В школе с наказаниями всё сложнее, потому что школа — не печь, а дети — не поленья, как бы иногда ни хотелось упростить картину. Но мысль важная.
Наказание вызывает меньше злости тогда, когда оно понятно, заранее известно, следует быстро и применяется одинаково ко всем.
Тогда ученик сердится не столько на взрослого, сколько на собственную неосторожность. Ну, по крайней мере, есть шанс.
А вот если правила непонятны, наказание запаздывает, зависит от настроения взрослого или от отношения к конкретному ученику, тогда воспитывает уже не взыскание.
Тогда воспитывается совсем другое: обида, недоверие и умение угадывать, кто сегодня «печка», а кто просто рядом стоял.
Как-то так…
P.S. Кажется, что это применимо не только к детям 😊
#Архив@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
По закону горячей печи
Есть старая управленческая аналогия: система взысканий должна работать как горячая печь.
1️⃣Печь, во-первых, предупреждает. От неё идёт жар, и нормальный человек понимает: трогать не стоит.
2️⃣Во-вторых, она обжигает сразу. Не через неделю, не после заседания комиссии, не когда все уже забыли, с чего началась история.
3️⃣В-третьих, печь не знает любимчиков. Она не думает: «Этот ученик вообще-то хороший, сегодня не будем». И не решает: «А вот этого я давно не люблю, обожгу посильнее».
4️⃣В-четвёртых, она работает всегда. Если сегодня печь горячая, а завтра почему-то «в порядке исключения» холодная, то это уже не печь, а педагогическая лотерея.
В школе с наказаниями всё сложнее, потому что школа — не печь, а дети — не поленья, как бы иногда ни хотелось упростить картину. Но мысль важная.
Наказание вызывает меньше злости тогда, когда оно понятно, заранее известно, следует быстро и применяется одинаково ко всем.
Тогда ученик сердится не столько на взрослого, сколько на собственную неосторожность. Ну, по крайней мере, есть шанс.
А вот если правила непонятны, наказание запаздывает, зависит от настроения взрослого или от отношения к конкретному ученику, тогда воспитывает уже не взыскание.
Тогда воспитывается совсем другое: обида, недоверие и умение угадывать, кто сегодня «печка», а кто просто рядом стоял.
Как-то так…
P.S. Кажется, что это применимо не только к детям 😊
#Архив@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍11❤1
Про управление
Управляют не решения.
Управляют люди, которые их интерпретируют.
Управляют не решения.
Управляют люди, которые их интерпретируют.
👌6💯4❤1🔥1
Это ссылки на другие наши web-ресурсы :)
1️⃣ Канал Директория.онлайн в телеграме
2️⃣ Канал Директория.онлайн ВКонтакте
3️⃣ Сообщество Директор школы ВКонтакте
4️⃣ Директория.онлайн в МАКС (МАХ)
Заходите, познакомьтесь 😊
1️⃣ Канал Директория.онлайн в телеграме
2️⃣ Канал Директория.онлайн ВКонтакте
3️⃣ Сообщество Директор школы ВКонтакте
4️⃣ Директория.онлайн в МАКС (МАХ)
Заходите, познакомьтесь 😊
❤1👍1
О власти: власть закона
Элвин Тоффлер в книге «Метаморфозы власти» предложил простую и жёсткую классификацию типов власти и оценил их с точки зрения качества. Итак, власть бывает трёх типов.
Первый — власть закона (она же власть силы, насилия). И у неё, как это ни странно, — низкое качество.
Что значит «качество власти»? Это способность достигать цели с минимальными затратами — времени, сил, денег, нервов.
Так вот, закон — штука необходимая, но очень дорогая (в смысле затрат).
Почему?
1️⃣ Закон неизбирателен. «Закон один для всех» — это смысл любого закона, но для кого-то он благо, а для кого-то тяжёлая проблема (например, закон о запрете курения в общественных местах 😊).
2️⃣ А потому, чтобы закон исполнялся всеми, требуется очень много надзирающих и контролирующих органов (не мне вам их перечислять). Чтобы контролирующие органы не разболтались — органы, надзирающие за ними, и так далее. При этом надзор и контроль подразумевает отчётность. Издержки колоссальные, а эффект — средний.
3️⃣ Закон нельзя распространить на всё. С его помощью нельзя регулировать любовь к предмету, желание учить или учиться. Можно запретить, обязать, наказать. Но замотивировать — нет.
Вспомните период бурного школьного законотворчества: федеральные законы, приказы, стандарты, локальные акты в ваших школах (это тоже законы). Казалось: сейчас пропишем всё — и заживём. Однако быстро выяснилось: наличие законов не гарантирует их исполнения. Поэтому появились Рособрнадзор, его региональные клоны, внутренние аудиты и т. д. И всё равно качество образования не стало сильно выше, отчёты не сделали уроки интереснее.
Что в итоге?
Без закона нельзя — это каркас, иначе хаос. Но опираться только на него в попытке решить все проблемы каждой школы — идея довольно безнадёжная (все разные, а закон один для всех). Дорого, неэффективно и чаще всего мимо цели.
Я продолжу. Следующий пост — о власти денег. Деньги — всегда интересная тема, не так ли?
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Элвин Тоффлер в книге «Метаморфозы власти» предложил простую и жёсткую классификацию типов власти и оценил их с точки зрения качества. Итак, власть бывает трёх типов.
Первый — власть закона (она же власть силы, насилия). И у неё, как это ни странно, — низкое качество.
Что значит «качество власти»? Это способность достигать цели с минимальными затратами — времени, сил, денег, нервов.
Так вот, закон — штука необходимая, но очень дорогая (в смысле затрат).
Почему?
1️⃣ Закон неизбирателен. «Закон один для всех» — это смысл любого закона, но для кого-то он благо, а для кого-то тяжёлая проблема (например, закон о запрете курения в общественных местах 😊).
2️⃣ А потому, чтобы закон исполнялся всеми, требуется очень много надзирающих и контролирующих органов (не мне вам их перечислять). Чтобы контролирующие органы не разболтались — органы, надзирающие за ними, и так далее. При этом надзор и контроль подразумевает отчётность. Издержки колоссальные, а эффект — средний.
3️⃣ Закон нельзя распространить на всё. С его помощью нельзя регулировать любовь к предмету, желание учить или учиться. Можно запретить, обязать, наказать. Но замотивировать — нет.
Вспомните период бурного школьного законотворчества: федеральные законы, приказы, стандарты, локальные акты в ваших школах (это тоже законы). Казалось: сейчас пропишем всё — и заживём. Однако быстро выяснилось: наличие законов не гарантирует их исполнения. Поэтому появились Рособрнадзор, его региональные клоны, внутренние аудиты и т. д. И всё равно качество образования не стало сильно выше, отчёты не сделали уроки интереснее.
Что в итоге?
Без закона нельзя — это каркас, иначе хаос. Но опираться только на него в попытке решить все проблемы каждой школы — идея довольно безнадёжная (все разные, а закон один для всех). Дорого, неэффективно и чаще всего мимо цели.
Я продолжу. Следующий пост — о власти денег. Деньги — всегда интересная тема, не так ли?
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍9👏2❤1
Закон — каркас, но не душа.
На одном каркасе школу не построишь 🙂
На одном каркасе школу не построишь 🙂
Что могут и не могут деньги
Второй тип власти по Тоффлеру — власть денег (богатства). Это власть среднего качества. Уже лучше, чем голый закон, но до идеала далеко.
Почему лучше?
Потому что деньги можно использовать избирательно. В отличие от закона, который един для всех, вы можете кого-то поощрить, кого-то наказать материально. Это уже значительно более тонкий инструмент.
Появилось нормативно-подушевое финансирование, новая система оплаты труда (НСОТ)… Руководители школ аплодировали: наконец-то простой (казалось) рычаг воздействия на учителей!
Плохие новости:
▪️Любой самый толстый кошелёк рано или поздно истощается.
▪️Не всё можно купить за деньги.
▪️…
(Это многоточие я расшифрую позднее 😊)
Не удается купить за деньги энтузиазм, преданность работе, уважение и множество других вещей, которые вначале казались иррациональными, а потому неважными. Но их первостепенная
значимость в системе образования стала быстро проясняться. Большое количество крайне значимых образовательных целей оказались связанными именно с тем, чего нельзя достичь с помощью денег.
Таким образом, власть денег — это власть, которая может помочь достичь целей с меньшими издержками, а потому ее уже можно назвать властью среднего качества. К сожалению, мы, как мне кажется, переоценили возможности этой власти, искренне полагая, что власть закона вместе с властью денег могут решить все проблемы. Могут, конечно, но не все, да и издержки великоваты. Кстати, окружающий мир весьма настойчиво объясняет нам, что мы не правы. Международный опыт использования оплаты по результату работы учителя не дал устойчивого роста качества.
Попытка построить управление на одной лишь «оплате по результату» провалилась. Нигде в мире учитель, который гонится за стимулирующими, не начинает лучше учить, а начинает лучше отчитываться. Портфолио, грамоты, конкурсы — красивая обёртка, под которой часто пустота.
Парадокс власти денег в школе: денег ровно столько, чтобы учитель не ушёл, но не настолько много, чтобы он работал с радостью. Это контроль через дефицит. Педагог зависит от стимулирующих выплат, которые распределяет администрация, и потому становится управляемым. Но не мотивированным, увы.
Мы переоценили власть денег. Решили, что если правильно настроить финансовые потоки, то всё само собой заработает. Не заработало.
❗️Вывод: деньги — инструмент сильный, но грубый для тонкой материи образования. Подлинное качество начинается тогда, когда мы осознаем, что денег и законов становится недостаточно. И тогда мы начинаем подозревать, что нужна еще и третья власть.
О ней — в следующем посте.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Второй тип власти по Тоффлеру — власть денег (богатства). Это власть среднего качества. Уже лучше, чем голый закон, но до идеала далеко.
Почему лучше?
Потому что деньги можно использовать избирательно. В отличие от закона, который един для всех, вы можете кого-то поощрить, кого-то наказать материально. Это уже значительно более тонкий инструмент.
Появилось нормативно-подушевое финансирование, новая система оплаты труда (НСОТ)… Руководители школ аплодировали: наконец-то простой (казалось) рычаг воздействия на учителей!
Плохие новости:
▪️Любой самый толстый кошелёк рано или поздно истощается.
▪️Не всё можно купить за деньги.
▪️…
(Это многоточие я расшифрую позднее 😊)
Не удается купить за деньги энтузиазм, преданность работе, уважение и множество других вещей, которые вначале казались иррациональными, а потому неважными. Но их первостепенная
значимость в системе образования стала быстро проясняться. Большое количество крайне значимых образовательных целей оказались связанными именно с тем, чего нельзя достичь с помощью денег.
Таким образом, власть денег — это власть, которая может помочь достичь целей с меньшими издержками, а потому ее уже можно назвать властью среднего качества. К сожалению, мы, как мне кажется, переоценили возможности этой власти, искренне полагая, что власть закона вместе с властью денег могут решить все проблемы. Могут, конечно, но не все, да и издержки великоваты. Кстати, окружающий мир весьма настойчиво объясняет нам, что мы не правы. Международный опыт использования оплаты по результату работы учителя не дал устойчивого роста качества.
Попытка построить управление на одной лишь «оплате по результату» провалилась. Нигде в мире учитель, который гонится за стимулирующими, не начинает лучше учить, а начинает лучше отчитываться. Портфолио, грамоты, конкурсы — красивая обёртка, под которой часто пустота.
Парадокс власти денег в школе: денег ровно столько, чтобы учитель не ушёл, но не настолько много, чтобы он работал с радостью. Это контроль через дефицит. Педагог зависит от стимулирующих выплат, которые распределяет администрация, и потому становится управляемым. Но не мотивированным, увы.
Мы переоценили власть денег. Решили, что если правильно настроить финансовые потоки, то всё само собой заработает. Не заработало.
❗️Вывод: деньги — инструмент сильный, но грубый для тонкой материи образования. Подлинное качество начинается тогда, когда мы осознаем, что денег и законов становится недостаточно. И тогда мы начинаем подозревать, что нужна еще и третья власть.
О ней — в следующем посте.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Telegram
Константин Ушаков | Заметки
Приветствую вас на моем канале. Он, в основном, будет содержать не слишком структурированные соображения по поводу проблем среднего образования, тонкостей управления организациями (с опорой на собственный опыт) и короткие лекции. Как-то так …
🔥8👍5❤2
Власть денег кончается там, где начинается вопрос "почему?".
А это уже территория власти знаний. 😊
А это уже территория власти знаний. 😊
Власть знаний: почему это высшее качество
Третий тип власти по Тоффлеру — власть знаний. И это — самая качественная власть.
Почему?
Потому что знание позволяет достигать целей почти с минимальными издержками, не тратя ресурсы бессмысленно. Вы просто знаете, как надо сделать и каковы вероятные последствия этого. В этом случае мы бы не возлагали безумных надежд на цифровизацию педагогики, заранее просчитывали бы разрушительный эффект от оплаты за результат.
Возьмём, например, санкции. Нас в свое время лишили дешевых западных кредитов — это власть денег. Плохо, но пережить можно, спасибо нефтяной подушке. А вот ограничения на передачу технологий — это ограничения на доступ к знаниям. И это оказалось по-настоящему больно. Потому что, как точно писал Тоффлер, знания распространены в мире «ещё более несправедливо и неравномерно, чем богатство».
(И мой канал, кстати, — это небольшой вклад в устранение этой несправедливости 😊)
Если у нас не получается чего-то добиться с помощью закона (стандарты, ЕГЭ, приказы) и с помощью денег (НСОТ, стимулирующие), то разумное предположение: мы просто не знаем чего-то важного.
Не знаем, например, почему и когда человек работает хорошо. Или почему ребёнок учится плохо.
А если вы скажете, что знаете, — ответьте себе честно: почему вы это ещё не исправили? 😊
Вот именно. Поэтому вместо того, чтобы плодить законы и манипулировать с помощью стимулирующих, может, стоит признать: качественного рывка не будет, пока мы не начнём вкладываться в знание — своё и чужое. И пока не перестанем тратить силы и средства на то, что потом оказывается никому не нужными результатами.
Ведь власть знаний — это когда вы тратите мало, а получаете много. Но для этого нужно… ну, вы поняли. Знать.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Третий тип власти по Тоффлеру — власть знаний. И это — самая качественная власть.
Почему?
Потому что знание позволяет достигать целей почти с минимальными издержками, не тратя ресурсы бессмысленно. Вы просто знаете, как надо сделать и каковы вероятные последствия этого. В этом случае мы бы не возлагали безумных надежд на цифровизацию педагогики, заранее просчитывали бы разрушительный эффект от оплаты за результат.
Возьмём, например, санкции. Нас в свое время лишили дешевых западных кредитов — это власть денег. Плохо, но пережить можно, спасибо нефтяной подушке. А вот ограничения на передачу технологий — это ограничения на доступ к знаниям. И это оказалось по-настоящему больно. Потому что, как точно писал Тоффлер, знания распространены в мире «ещё более несправедливо и неравномерно, чем богатство».
(И мой канал, кстати, — это небольшой вклад в устранение этой несправедливости 😊)
Если у нас не получается чего-то добиться с помощью закона (стандарты, ЕГЭ, приказы) и с помощью денег (НСОТ, стимулирующие), то разумное предположение: мы просто не знаем чего-то важного.
Не знаем, например, почему и когда человек работает хорошо. Или почему ребёнок учится плохо.
А если вы скажете, что знаете, — ответьте себе честно: почему вы это ещё не исправили? 😊
Вот именно. Поэтому вместо того, чтобы плодить законы и манипулировать с помощью стимулирующих, может, стоит признать: качественного рывка не будет, пока мы не начнём вкладываться в знание — своё и чужое. И пока не перестанем тратить силы и средства на то, что потом оказывается никому не нужными результатами.
Ведь власть знаний — это когда вы тратите мало, а получаете много. Но для этого нужно… ну, вы поняли. Знать.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
❤16💯4🤗1
Закон — каркас.
Деньги — топливо.
А знание — штурман.
Без него никуда не доедешь.
Деньги — топливо.
А знание — штурман.
Без него никуда не доедешь.
🔥20👍1
Всегда так было…
Старая табуретка часто кажется надёжнее нового кресла.
В школе фраза «у нас всегда так было и всё было нормально…» иногда звучит как серьёзный аргумент. Почти научный.
На первый взгляд кажется, что люди просто не любят новое. Ленятся, боятся, сопротивляются.
Но, возможно, дело не только в этом.
Человек вообще склонен сохранять привычное положение дел, даже если оно не слишком удобно.
Старый порядок понятен. Мы знаем, где он скрипит, где шатается и как с ним жить. О новом этого сказать нельзя.
В школе это особенно заметно. Здесь любое изменение редко приходит одно. Обычно вместе с ним появляются новые требования, отчётность, сроки и не вполне ясен ответ на вопрос: это надолго или до следующей инициативы?
Поэтому сопротивление часто направлено не против самого изменения, а против неопределённости.
Людям важно понимать, что именно изменится, что останется прежним, как мы будем оценивать результат и можно ли будет ошибиться.
Мы всегда говорим о том, что изменится, это естественно, но очень редко о том, что мы трогать не будем. А уж о праве на ошибки…
Иногда директору кажется, что коллектив защищает плохой, неэффективный порядок.
А коллектив, возможно, защищает хотя бы знакомый порядок. Можно понять… 😊
Как-то так…
Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Старая табуретка часто кажется надёжнее нового кресла.
В школе фраза «у нас всегда так было и всё было нормально…» иногда звучит как серьёзный аргумент. Почти научный.
На первый взгляд кажется, что люди просто не любят новое. Ленятся, боятся, сопротивляются.
Но, возможно, дело не только в этом.
Человек вообще склонен сохранять привычное положение дел, даже если оно не слишком удобно.
Старый порядок понятен. Мы знаем, где он скрипит, где шатается и как с ним жить. О новом этого сказать нельзя.
В школе это особенно заметно. Здесь любое изменение редко приходит одно. Обычно вместе с ним появляются новые требования, отчётность, сроки и не вполне ясен ответ на вопрос: это надолго или до следующей инициативы?
Поэтому сопротивление часто направлено не против самого изменения, а против неопределённости.
Людям важно понимать, что именно изменится, что останется прежним, как мы будем оценивать результат и можно ли будет ошибиться.
Мы всегда говорим о том, что изменится, это естественно, но очень редко о том, что мы трогать не будем. А уж о праве на ошибки…
Иногда директору кажется, что коллектив защищает плохой, неэффективный порядок.
А коллектив, возможно, защищает хотя бы знакомый порядок. Можно понять… 😊
Как-то так…
Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
❤5👍3
Эффект Пигмалиона
Иногда директор не просто оценивает сотрудника — он понемногу его создаёт.
В школе довольно быстро, иногда с лёгкой руки руководителя, появляются устойчивые ярлыки-роли.
🔹Этот — сильный.
🔹Эта — творческая.
🔹Этот — проблемный.
🔹Эта — надёжная.
🔹…
И дальше начинается самое интересное.
Сильному чаще дают сложные задачи. С надёжным советуются. Творческому разрешают экспериментировать. Перспективного зовут в новые проекты.
Формально директор просто оценивает людей. Но организационно он распределяет возможности.
В психологии это называют эффектом Пигмалиона: ожидания влияют на поведение человека. Если от сотрудника ждут роста, ему чаще дают шанс вырасти. Если ждут ошибки, его чаще ставят в ситуацию контроля.
И человек постепенно начинает соответствовать ожиданиям.
Не потому, что он слабый или сильный «по природе». А потому, что вокруг него создаётся среда: доверия или подозрения, развития или контроля, проб и права на ошибку.
В школе ярлык (репутация) прилипает быстро, а обновляется медленно.
Поэтому иногда полезно спросить себя: этот человек действительно такой — или мы уже несколько лет обращаемся с ним так, что ему трудно стать другим?
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Иногда директор не просто оценивает сотрудника — он понемногу его создаёт.
В школе довольно быстро, иногда с лёгкой руки руководителя, появляются устойчивые ярлыки-роли.
🔹Этот — сильный.
🔹Эта — творческая.
🔹Этот — проблемный.
🔹Эта — надёжная.
🔹…
И дальше начинается самое интересное.
Сильному чаще дают сложные задачи. С надёжным советуются. Творческому разрешают экспериментировать. Перспективного зовут в новые проекты.
Формально директор просто оценивает людей. Но организационно он распределяет возможности.
В психологии это называют эффектом Пигмалиона: ожидания влияют на поведение человека. Если от сотрудника ждут роста, ему чаще дают шанс вырасти. Если ждут ошибки, его чаще ставят в ситуацию контроля.
И человек постепенно начинает соответствовать ожиданиям.
Не потому, что он слабый или сильный «по природе». А потому, что вокруг него создаётся среда: доверия или подозрения, развития или контроля, проб и права на ошибку.
В школе ярлык (репутация) прилипает быстро, а обновляется медленно.
Поэтому иногда полезно спросить себя: этот человек действительно такой — или мы уже несколько лет обращаемся с ним так, что ему трудно стать другим?
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍11❤7🔥3
Эффект Пигмалиона. Продолжение
Есть в школе и другая категория сотрудников. Про них говорят осторожно, с паузой:
🔹«Сложный».
🔹«Не очень самостоятельный».
🔹«С ней надо всё проверять».
🔹«Он не тянет».
🔹«Она конфликтная».
🔹«Ну, вы же понимаете…»
И все действительно понимают.
Понимание в организации вообще распространяется быстро. Иногда быстрее, чем официальная информация. Достаточно нескольких разговоров, пары неудачных ситуаций, одного конфликта с родителями или неудачного открытого урока — и у человека появляется репутация.
Репутация — вещь полезная. Она помогает не начинать каждый раз с нуля. Но у неё есть один недостаток: она плохо обновляется.
🔸Человек уже изменился, а репутация ещё нет.
🔸Человек попробовал сделать иначе, а все ждут привычного.
🔸Человек сделал хорошо, а это объяснили случайностью.
🔸Человек ошибся — и это сразу легло в старую папку с названием «ну понятно».
Так работает оборотная сторона эффекта Пигмалиона. Если от сотрудника ждут слабости, ошибок, сопротивления или формального отношения, организация начинает обращаться с ним так, будто всё уже доказано.
▪️Его чаще проверяют.
▪️Ему реже доверяют новое.
▪️С ним меньше советуются.
▪️Его инициативы воспринимают с осторожностью.
▪️Его успехи не становятся поводом пересмотреть мнение.
▪️Его неудачи становятся подтверждением диагноза.
Конечно, не каждый «сложный» сотрудник стал таким из-за чужих ожиданий.
▫️Бывают реальные профессиональные дефициты.
▫️Бывает безответственность.
▫️Бывает нежелание работать.
▫️Бывает устойчивое сопротивление любому здравому смыслу.
Но организационная психология здесь предлагает не отменять оценку, а чуть притормозить с окончательным приговором.
Потому что вопрос не только в том, какой человек перед нами. Вопрос ещё и в том, какую среду мы вокруг него построили.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Есть в школе и другая категория сотрудников. Про них говорят осторожно, с паузой:
🔹«Сложный».
🔹«Не очень самостоятельный».
🔹«С ней надо всё проверять».
🔹«Он не тянет».
🔹«Она конфликтная».
🔹«Ну, вы же понимаете…»
И все действительно понимают.
Понимание в организации вообще распространяется быстро. Иногда быстрее, чем официальная информация. Достаточно нескольких разговоров, пары неудачных ситуаций, одного конфликта с родителями или неудачного открытого урока — и у человека появляется репутация.
Репутация — вещь полезная. Она помогает не начинать каждый раз с нуля. Но у неё есть один недостаток: она плохо обновляется.
🔸Человек уже изменился, а репутация ещё нет.
🔸Человек попробовал сделать иначе, а все ждут привычного.
🔸Человек сделал хорошо, а это объяснили случайностью.
🔸Человек ошибся — и это сразу легло в старую папку с названием «ну понятно».
Так работает оборотная сторона эффекта Пигмалиона. Если от сотрудника ждут слабости, ошибок, сопротивления или формального отношения, организация начинает обращаться с ним так, будто всё уже доказано.
▪️Его чаще проверяют.
▪️Ему реже доверяют новое.
▪️С ним меньше советуются.
▪️Его инициативы воспринимают с осторожностью.
▪️Его успехи не становятся поводом пересмотреть мнение.
▪️Его неудачи становятся подтверждением диагноза.
Конечно, не каждый «сложный» сотрудник стал таким из-за чужих ожиданий.
▫️Бывают реальные профессиональные дефициты.
▫️Бывает безответственность.
▫️Бывает нежелание работать.
▫️Бывает устойчивое сопротивление любому здравому смыслу.
Но организационная психология здесь предлагает не отменять оценку, а чуть притормозить с окончательным приговором.
Потому что вопрос не только в том, какой человек перед нами. Вопрос ещё и в том, какую среду мы вокруг него построили.
Как-то так…
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍13❤7🔥5
Почему директор узнаёт правду последним
«Мы давно об этом думали, но решили вам не говорить».
Директор обычно слышит эту фразу тогда, когда проблема уже стала очевидной. Проект не работает, решение вызывает раздражение, сроки сорваны, родители недовольны. И выясняется, что многие сотрудники замечали происходящее гораздо раньше.
Возникает естественный вопрос: почему молчали?
Самое простое объяснение — боялись. Но дело не всегда в страхе. Иногда молчание оказывается вполне рациональной реакцией на устройство организации.
Сотрудник довольно быстро понимает:
▪️можно ли сообщать руководителю плохие новости;
▪️отделяет ли руководитель проблему от человека, который о ней рассказал;
▪️воспринимается ли сомнение как профессиональная позиция или как нелояльность;
▪️действительно ли решение ещё можно обсуждать;
▪️изменится ли что-нибудь после высказанного замечания.
Если прежние попытки возражать заканчивались раздражением, публичной критикой или фразой «не нужно искать причины, нужно работать» — сотрудники делают выводы.
Они не обязательно перестают видеть проблемы. Они перестают о них говорить.
Постепенно вокруг руководителя возникает своеобразный информационный фильтр. Сомнения смягчаются. Неприятные факты откладываются. Проблемы описываются как временные трудности. На совещание попадает уже отредактированная версия реальности.
Особенно быстро это происходит, если руководитель первым сообщает собственную оценку:
▪️«Проект идёт хорошо».
▪️«Родители поддерживают решение».
▪️«Коллектив готов к изменениям».
После такой формулировки сотруднику приходится не просто сообщить другую информацию, а публично поставить под сомнение суждение директора. Цена высказывания возрастает.
В результате руководитель узнаёт правду последним не потому, что сотрудники ничего не понимают или не хотят помогать. Организация постепенно приучает их к тому, что безопаснее сообщать ожидаемую информацию.
Можно проводить опросы, создавать чаты обратной связи и устанавливать «открытые двери». Но сотрудники оценивают не наличие каналов, а последствия откровенности.
🔹Что происходит с человеком, который принёс плохую новость?
🔹Поблагодарили ли его за раннее предупреждение?
🔹Начали ли разбираться в ситуации? Или назначили ответственным за возникшую проблему?
Информационная открытость возникает не после призыва «говорите честно». Она формируется из повторяющегося опыта: неприятную информацию здесь можно сообщить без риска для профессионального статуса и отношений с руководителем.
Есть довольно простой диагностический вопрос.
Когда сотрудник в последний раз сообщил вам не то, что вы хотели услышать, — и что произошло с ним после этого?
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
«Мы давно об этом думали, но решили вам не говорить».
Директор обычно слышит эту фразу тогда, когда проблема уже стала очевидной. Проект не работает, решение вызывает раздражение, сроки сорваны, родители недовольны. И выясняется, что многие сотрудники замечали происходящее гораздо раньше.
Возникает естественный вопрос: почему молчали?
Самое простое объяснение — боялись. Но дело не всегда в страхе. Иногда молчание оказывается вполне рациональной реакцией на устройство организации.
Сотрудник довольно быстро понимает:
▪️можно ли сообщать руководителю плохие новости;
▪️отделяет ли руководитель проблему от человека, который о ней рассказал;
▪️воспринимается ли сомнение как профессиональная позиция или как нелояльность;
▪️действительно ли решение ещё можно обсуждать;
▪️изменится ли что-нибудь после высказанного замечания.
Если прежние попытки возражать заканчивались раздражением, публичной критикой или фразой «не нужно искать причины, нужно работать» — сотрудники делают выводы.
Они не обязательно перестают видеть проблемы. Они перестают о них говорить.
Постепенно вокруг руководителя возникает своеобразный информационный фильтр. Сомнения смягчаются. Неприятные факты откладываются. Проблемы описываются как временные трудности. На совещание попадает уже отредактированная версия реальности.
Особенно быстро это происходит, если руководитель первым сообщает собственную оценку:
▪️«Проект идёт хорошо».
▪️«Родители поддерживают решение».
▪️«Коллектив готов к изменениям».
После такой формулировки сотруднику приходится не просто сообщить другую информацию, а публично поставить под сомнение суждение директора. Цена высказывания возрастает.
В результате руководитель узнаёт правду последним не потому, что сотрудники ничего не понимают или не хотят помогать. Организация постепенно приучает их к тому, что безопаснее сообщать ожидаемую информацию.
Можно проводить опросы, создавать чаты обратной связи и устанавливать «открытые двери». Но сотрудники оценивают не наличие каналов, а последствия откровенности.
🔹Что происходит с человеком, который принёс плохую новость?
🔹Поблагодарили ли его за раннее предупреждение?
🔹Начали ли разбираться в ситуации? Или назначили ответственным за возникшую проблему?
Информационная открытость возникает не после призыва «говорите честно». Она формируется из повторяющегося опыта: неприятную информацию здесь можно сообщить без риска для профессионального статуса и отношений с руководителем.
Есть довольно простой диагностический вопрос.
Когда сотрудник в последний раз сообщил вам не то, что вы хотели услышать, — и что произошло с ним после этого?
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
❤6👍3🔥3
Нужна ли директору команда единомышленников?
Директора часто говорят:
— Мне нужна команда единомышленников.
Звучит убедительно. Команда должна разделять цели, поддерживать руководителя, действовать согласованно. Трудно представить успешную организацию, в которой каждый движется в собственную сторону.
Но слово «единомышленники» допускает разные толкования.
🔹Это могут быть люди, которые разделяют общую цель, но по-разному оценивают способы её достижения.
🔹А могут — люди, которые заранее согласны с руководителем.
В первом случае возникает команда. Во втором — окружение.
Единомыслие удобно. Решения принимаются быстро. Совещания проходят спокойно. Конфликты почти не возникают. Руководитель постоянно получает подтверждение разумности своих действий.
Но у такого спокойствия есть цена.
Если в управленческой команде слишком похожие люди, они часто:
▪️замечают одни и те же факты;
▪️не замечают одни и те же риски;
▪️одинаково объясняют причины проблем;
▪️пользуются привычным набором решений;
▪️поддерживают предложения, близкие руководителю;
▪️воспринимают несогласие как недостаток лояльности.
Постепенно команда начинает не столько анализировать решение, сколько подтверждать его.
Особенно опасно, когда близость взглядов становится главным критерием отбора. Тогда профессионально сильный, но неудобный человек может оказаться за пределами команды. А сотрудник, умеющий угадывать позицию руководителя, — внутри неё.
Возникает своеобразная отрицательная селекция: наверх продвигаются не те, кто способен увидеть проблему раньше других, а те, с кем руководителю легче работать.
Но задача управленческой команды состоит не только в том, чтобы проводить решения директора. Она должна увеличивать его способность видеть организацию.
Один человек знает ситуацию в начальной школе. Другой лучше понимает родителей. Третий замечает слабые места в организации учебного процесса. Четвёртый способен оценить ресурсные последствия решения. Пятый задаёт неприятный вопрос, который остальные предпочли бы не обсуждать.
Ценность команды возникает не из одинаковости взглядов, а из возможности соединить разные профессиональные позиции.
Это не означает, что управленческая команда должна постоянно спорить. Бесконечные разногласия действительно могут разрушить совместную работу. Общая цель и готовность исполнять принятое решение необходимы.
Но единство целей не требует одинаковости мнений.
В сильной команде можно спорить до принятия решения и действовать согласованно после него. В слабой — все соглашаются до принятия решения, а затем каждый действует по-своему.
Возможно, руководителю нужны не единомышленники, а единомышленники с правом на разномыслие.
Люди, которые разделяют смысл общего дела, но не считают своей обязанностью подтверждать правоту директора.
Проверить это можно простым вопросом:
Есть ли в вашей управленческой команде человек, который регулярно говорит то, что вам не нравится, — и остаётся при этом членом команды?
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Директора часто говорят:
— Мне нужна команда единомышленников.
Звучит убедительно. Команда должна разделять цели, поддерживать руководителя, действовать согласованно. Трудно представить успешную организацию, в которой каждый движется в собственную сторону.
Но слово «единомышленники» допускает разные толкования.
🔹Это могут быть люди, которые разделяют общую цель, но по-разному оценивают способы её достижения.
🔹А могут — люди, которые заранее согласны с руководителем.
В первом случае возникает команда. Во втором — окружение.
Единомыслие удобно. Решения принимаются быстро. Совещания проходят спокойно. Конфликты почти не возникают. Руководитель постоянно получает подтверждение разумности своих действий.
Но у такого спокойствия есть цена.
Если в управленческой команде слишком похожие люди, они часто:
▪️замечают одни и те же факты;
▪️не замечают одни и те же риски;
▪️одинаково объясняют причины проблем;
▪️пользуются привычным набором решений;
▪️поддерживают предложения, близкие руководителю;
▪️воспринимают несогласие как недостаток лояльности.
Постепенно команда начинает не столько анализировать решение, сколько подтверждать его.
Особенно опасно, когда близость взглядов становится главным критерием отбора. Тогда профессионально сильный, но неудобный человек может оказаться за пределами команды. А сотрудник, умеющий угадывать позицию руководителя, — внутри неё.
Возникает своеобразная отрицательная селекция: наверх продвигаются не те, кто способен увидеть проблему раньше других, а те, с кем руководителю легче работать.
Но задача управленческой команды состоит не только в том, чтобы проводить решения директора. Она должна увеличивать его способность видеть организацию.
Один человек знает ситуацию в начальной школе. Другой лучше понимает родителей. Третий замечает слабые места в организации учебного процесса. Четвёртый способен оценить ресурсные последствия решения. Пятый задаёт неприятный вопрос, который остальные предпочли бы не обсуждать.
Ценность команды возникает не из одинаковости взглядов, а из возможности соединить разные профессиональные позиции.
Это не означает, что управленческая команда должна постоянно спорить. Бесконечные разногласия действительно могут разрушить совместную работу. Общая цель и готовность исполнять принятое решение необходимы.
Но единство целей не требует одинаковости мнений.
В сильной команде можно спорить до принятия решения и действовать согласованно после него. В слабой — все соглашаются до принятия решения, а затем каждый действует по-своему.
Возможно, руководителю нужны не единомышленники, а единомышленники с правом на разномыслие.
Люди, которые разделяют смысл общего дела, но не считают своей обязанностью подтверждать правоту директора.
Проверить это можно простым вопросом:
Есть ли в вашей управленческой команде человек, который регулярно говорит то, что вам не нравится, — и остаётся при этом членом команды?
#Про_управление@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍11❤9👏2
Отпуск
Давайте немного отдохнём
Ухожу в отпуск на три недели. Но это не значит, что на канале ничего не будет появляться 😊
Желаю хорошо отдохнуть и набраться сил, они нам весьма пригодятся.
Давайте немного отдохнём
Ухожу в отпуск на три недели. Но это не значит, что на канале ничего не будет появляться 😊
Желаю хорошо отдохнуть и набраться сил, они нам весьма пригодятся.
🔥15👍2
Летнее чтение
Летом профессиональные тексты читаются немного иначе.
В течение учебного года мы чаще ищем ответ на конкретный вопрос: что делать с конфликтом, как провести совещание, чем мотивировать учителей, как отвечать родителям...
Летом можно позволить себе менее практичное и, возможно, более полезное чтение — не искать немедленного решения, а попытаться понять, почему проблема вообще возникла.
Для этого хорошо подходит архив журнала «Директор школы». В нём есть тексты о доверии, организационной культуре, развитии педагогов, сопротивлении изменениям, конфликтах и управленческих ошибках.
Некоторые статьи написаны много лет назад. Но люди в организациях меняются значительно медленнее, чем нормативные документы.
Поэтому хорошие тексты об управлении стареют не так быстро, как кажется. Если вообще стареют.
В июле я буду иногда предлагать статьи из архива журнала. Начну с текста Александра Кузьмина «Задание на каникулы» — о деятельностной праздности, без которой руководителю трудно что-либо заметить, обдумать и придумать.
Читать статью «Задание на каникулы»
Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Летом профессиональные тексты читаются немного иначе.
В течение учебного года мы чаще ищем ответ на конкретный вопрос: что делать с конфликтом, как провести совещание, чем мотивировать учителей, как отвечать родителям...
Летом можно позволить себе менее практичное и, возможно, более полезное чтение — не искать немедленного решения, а попытаться понять, почему проблема вообще возникла.
Для этого хорошо подходит архив журнала «Директор школы». В нём есть тексты о доверии, организационной культуре, развитии педагогов, сопротивлении изменениям, конфликтах и управленческих ошибках.
Некоторые статьи написаны много лет назад. Но люди в организациях меняются значительно медленнее, чем нормативные документы.
Поэтому хорошие тексты об управлении стареют не так быстро, как кажется. Если вообще стареют.
В июле я буду иногда предлагать статьи из архива журнала. Начну с текста Александра Кузьмина «Задание на каникулы» — о деятельностной праздности, без которой руководителю трудно что-либо заметить, обдумать и придумать.
Читать статью «Задание на каникулы»
Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍6❤5
О чужих ошибках
Успешный опыт охотно показывают на конференциях. Неуспешный опыт обычно остаётся в кабинете директора — иногда вместе с человеком, который его приобрёл.
Это довольно расточительно. Управленческая ошибка может стоить дорого, но почти вся полученная благодаря ей информация исчезает на фоне нежелания о ней рассказывать.
Мы вообще охотнее учимся у тех, кто добился успеха. Но здесь легко попасть в ловушку: мы видим тех, кто «долетел», и почти ничего не знаем о людях, которые действовали примерно так же, но до аэродрома не добрались.
Поэтому в журнале «Директор школы» появилась серия кейсов руководителей, которые, по нашему выражению, «не долетели». Это реальные управленческие ситуации, представленные анонимно и дополненные мнениями коллег.
Главный вопрос каждого кейса — не «кто виноват». Значительно интереснее другое: какое допущение руководителя оказалось ошибочным? Чего он не заметил? Почему разумное решение привело к результату, которого никто не хотел?
Чужая ошибка не гарантирует, что мы не совершим свою. Но она делает некоторые управленческие ловушки заметнее.
А это уже немало.
Статьи:
▪️Кейсы руководителей, которые «не долетели»
▪️Допущение, которое ведёт к «подрывным действиям»
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
Успешный опыт охотно показывают на конференциях. Неуспешный опыт обычно остаётся в кабинете директора — иногда вместе с человеком, который его приобрёл.
Это довольно расточительно. Управленческая ошибка может стоить дорого, но почти вся полученная благодаря ей информация исчезает на фоне нежелания о ней рассказывать.
Мы вообще охотнее учимся у тех, кто добился успеха. Но здесь легко попасть в ловушку: мы видим тех, кто «долетел», и почти ничего не знаем о людях, которые действовали примерно так же, но до аэродрома не добрались.
Поэтому в журнале «Директор школы» появилась серия кейсов руководителей, которые, по нашему выражению, «не долетели». Это реальные управленческие ситуации, представленные анонимно и дополненные мнениями коллег.
Главный вопрос каждого кейса — не «кто виноват». Значительно интереснее другое: какое допущение руководителя оказалось ошибочным? Чего он не заметил? Почему разумное решение привело к результату, которого никто не хотел?
Чужая ошибка не гарантирует, что мы не совершим свою. Но она делает некоторые управленческие ловушки заметнее.
А это уже немало.
Статьи:
▪️Кейсы руководителей, которые «не долетели»
▪️Допущение, которое ведёт к «подрывным действиям»
▪️Электронная версия журнала и архив
#ЛетнееЧтениеДиректора@KM_notes
Константин Ушаков | Заметки:
Подписаться в телеграме
Подписаться в ВК
👍6🔥1