Спираль молчания
Там, где поют в унисон,
слова не имеют значения.
- Станислав Ежи Лец
Наверное, многие из вас в своей работе сталкиваются с феноменом общественного мнения, господствующего в вашей организации. Часто это мнение формирует наиболее активная (шумная) группа в организации, которая всяческим образом пропагандирует свое мнение как правильное и разделяемое всеми. Вопрос о правильности обсуждать не буду, а вот относительно разделяемости хотел бы обратить ваше внимание на наличие так называемой «спирали молчания» (Э. Ноэль-Нойман). Этот эффект заключается в том, что люди не склонны выражать свое мнение, если им кажется, что они находятся в меньшинстве. Причиной этого является страх оказаться в социальной изоляции. Нормальный человек испытывает страх перед такой ситуацией и знает, какие формы его действия, например, голосование против, увеличат вероятность подобной изоляции.
Ситуация, когда одни ориентированы на выражение своего мнения, а другие на его сокрытие, приводит к нарастанию спиралеобразного процесса. Чем в большей степени одна точка зрения кажется разделяемой большинством, тем меньше шансов на высказывание альтернативных мнений. В ходе этого процесса устанавливается доминирование какой-то одной точки зрения, хотя значительная часть людей может и не придерживаться этой позиции.
Спираль молчания может оказаться весьма эффективным инструментом управления дискуссией в том случае, если вам нужно «протолкнуть» определенное решение. Для этого достаточно, чтобы у присутствующих создалось впечатление, что этой точки зрения придерживается большинство. Создание такого впечатления способствует использование местоимения “МЫ”.
А вот в том случае, если вам нужна реальная дискуссия, лучше бы сначала выяснить весь спектр мнений, просить высказываться с использованием местоимения “Я”, с тем чтобы не дать развернуться спирали молчания, организовав поддержку альтернативных взглядов.
Как-то так…
#Эффекты@KM_notes
Там, где поют в унисон,
слова не имеют значения.
- Станислав Ежи Лец
Наверное, многие из вас в своей работе сталкиваются с феноменом общественного мнения, господствующего в вашей организации. Часто это мнение формирует наиболее активная (шумная) группа в организации, которая всяческим образом пропагандирует свое мнение как правильное и разделяемое всеми. Вопрос о правильности обсуждать не буду, а вот относительно разделяемости хотел бы обратить ваше внимание на наличие так называемой «спирали молчания» (Э. Ноэль-Нойман). Этот эффект заключается в том, что люди не склонны выражать свое мнение, если им кажется, что они находятся в меньшинстве. Причиной этого является страх оказаться в социальной изоляции. Нормальный человек испытывает страх перед такой ситуацией и знает, какие формы его действия, например, голосование против, увеличат вероятность подобной изоляции.
Ситуация, когда одни ориентированы на выражение своего мнения, а другие на его сокрытие, приводит к нарастанию спиралеобразного процесса. Чем в большей степени одна точка зрения кажется разделяемой большинством, тем меньше шансов на высказывание альтернативных мнений. В ходе этого процесса устанавливается доминирование какой-то одной точки зрения, хотя значительная часть людей может и не придерживаться этой позиции.
Спираль молчания может оказаться весьма эффективным инструментом управления дискуссией в том случае, если вам нужно «протолкнуть» определенное решение. Для этого достаточно, чтобы у присутствующих создалось впечатление, что этой точки зрения придерживается большинство. Создание такого впечатления способствует использование местоимения “МЫ”.
А вот в том случае, если вам нужна реальная дискуссия, лучше бы сначала выяснить весь спектр мнений, просить высказываться с использованием местоимения “Я”, с тем чтобы не дать развернуться спирали молчания, организовав поддержку альтернативных взглядов.
Как-то так…
#Эффекты@KM_notes
👍20❤8
Что особенного делают хорошие директора?
На днях совершенно случайно нашел в интернете заокеанскую видеолекцию профессора Т. Уитакера с интригующим названием «Что особенного делают хорошие директора?». Как они решают проблему улучшения положения дел в школе? Похоже, что у всех голова болит об одном и том же. Ответ настолько же интересен, насколько и банален: нанимают лучших учителей и учат имеющихся, причем лучшие директора делают то и другое. Замечу, что при этом не обсуждается вопрос о том, что надо лучше учить детей, это считается прямым следствием обученности взрослых.
Кажется, учить взрослых по многим причинам намного труднее, чем детей. Их нужно учить внутри организации и вне ее. Можно ли поручать обучение сторонним организациям? Конечно, можно, вопрос лишь в том, кто из вас замечал действительно существенные сдвиги после этого обучения. А если замечал, то как долго они сохранялись? Вы его послали учиться, чтобы он приобрел новый навык, а он приносит вам в лучшем случае новые знания. От новых знаний до новых навыков путь длинный, и не все его проходят. Похоже, что процесс превращения приобретенных знаний в рабочие повседневные навыки не может проходить вне вашей организации и, соответственно, без вашего участия и поддержки. Ведь внедрение нового навыка вначале всегда приводит к ухудшению показателей и увеличению объема работы (именно поэтому у многих приобретенные знания не реализуются на практике), тут-то нужна и поддержка, и защита.
Сегодня директор все меньше является учителем детей (возможно, к сожалению), но ваши педагогические таланты по-прежнему востребованы. Результатом их применения является прирост квалификации персонала. И хотя это практически не отражается в отчетах (а следовательно, никого особенно не интересует), именно это определяет успех организации.
И это скорее благие пожелания, так как фокус внимания директора все далее смещается от этих проблем. Если не успеваете, не можете сами, в вашем ближнем кругу должен быть человек, который может и должен это делать.
Как-то так…
#ПрофРазвитие@KM_notes
На днях совершенно случайно нашел в интернете заокеанскую видеолекцию профессора Т. Уитакера с интригующим названием «Что особенного делают хорошие директора?». Как они решают проблему улучшения положения дел в школе? Похоже, что у всех голова болит об одном и том же. Ответ настолько же интересен, насколько и банален: нанимают лучших учителей и учат имеющихся, причем лучшие директора делают то и другое. Замечу, что при этом не обсуждается вопрос о том, что надо лучше учить детей, это считается прямым следствием обученности взрослых.
Кажется, учить взрослых по многим причинам намного труднее, чем детей. Их нужно учить внутри организации и вне ее. Можно ли поручать обучение сторонним организациям? Конечно, можно, вопрос лишь в том, кто из вас замечал действительно существенные сдвиги после этого обучения. А если замечал, то как долго они сохранялись? Вы его послали учиться, чтобы он приобрел новый навык, а он приносит вам в лучшем случае новые знания. От новых знаний до новых навыков путь длинный, и не все его проходят. Похоже, что процесс превращения приобретенных знаний в рабочие повседневные навыки не может проходить вне вашей организации и, соответственно, без вашего участия и поддержки. Ведь внедрение нового навыка вначале всегда приводит к ухудшению показателей и увеличению объема работы (именно поэтому у многих приобретенные знания не реализуются на практике), тут-то нужна и поддержка, и защита.
Сегодня директор все меньше является учителем детей (возможно, к сожалению), но ваши педагогические таланты по-прежнему востребованы. Результатом их применения является прирост квалификации персонала. И хотя это практически не отражается в отчетах (а следовательно, никого особенно не интересует), именно это определяет успех организации.
И это скорее благие пожелания, так как фокус внимания директора все далее смещается от этих проблем. Если не успеваете, не можете сами, в вашем ближнем кругу должен быть человек, который может и должен это делать.
Как-то так…
#ПрофРазвитие@KM_notes
❤15👍11
Константин Ушаков | Заметки
Что особенного делают хорошие директора? На днях совершенно случайно нашел в интернете заокеанскую видеолекцию профессора Т. Уитакера с интригующим названием «Что особенного делают хорошие директора?». Как они решают проблему улучшения положения дел в школе?…
Вдогонку.
В связи с предыдущей темой вспомнил рассказ одного хорошего американского директора обычной государственной школы. Каждый год он получал в свою школы новых молодых педагогов. В связи с чем он считал СВОЕЙ святой обязанностью объяснить им куда они, собственно, попали. Эту работу он организовывал следующим образом: новичкам в первые полгода он не давал очень большой нагрузки, но при этом все это время ходил вместе с ними на уроки к педагогам своей школы. После каждого урока обсуждая с ними то, что они увидели, подробно и в деталях.
Как он говорил, никогда больше они не увидят работы профессионалов в таком большом объеме. У него, в свою очередь была возможность оценить качество пополнения. При этом в процессе обсуждения новичкам становились понятны стандарты, которые приняты в организации. Какую работу здесь считают хорошей, какую не очень, какие действия и поведение одобряются, какие нет. Иначе говоря, он облегчал им постижение оргкультуры организации, процесс адаптации, который обычно требует значительно большего времени и не всегда проходит безболезненно.
Эту работу он не передоверял никому.
Как-то так...
#ПрофРазвитие@KM_notes
В связи с предыдущей темой вспомнил рассказ одного хорошего американского директора обычной государственной школы. Каждый год он получал в свою школы новых молодых педагогов. В связи с чем он считал СВОЕЙ святой обязанностью объяснить им куда они, собственно, попали. Эту работу он организовывал следующим образом: новичкам в первые полгода он не давал очень большой нагрузки, но при этом все это время ходил вместе с ними на уроки к педагогам своей школы. После каждого урока обсуждая с ними то, что они увидели, подробно и в деталях.
Как он говорил, никогда больше они не увидят работы профессионалов в таком большом объеме. У него, в свою очередь была возможность оценить качество пополнения. При этом в процессе обсуждения новичкам становились понятны стандарты, которые приняты в организации. Какую работу здесь считают хорошей, какую не очень, какие действия и поведение одобряются, какие нет. Иначе говоря, он облегчал им постижение оргкультуры организации, процесс адаптации, который обычно требует значительно большего времени и не всегда проходит безболезненно.
Эту работу он не передоверял никому.
Как-то так...
#ПрофРазвитие@KM_notes
👍27❤6👏3🤔2
Проблема опыта
Самая большая проблема, которая возникает у руководителя при попытке обучать своих сотрудников — повышение квалификации в опытных людей. Именно у них, у вашей опоры, чаще всего возникает стойкое желание избежать обучения, и отнюдь не только из-за занятости. Их отношение к обучению двойственно. Они более или менее готовы совершенствовать имеющиеся навыки — это позволяет им быть еще успешнее. Но попробуйте привлечь опытного человека к обучению, в результате которого он должен получить новый навык. Вот этого они не любят и не очень хотят. Они прекрасно понимают, что при реализации нового навыка вначале они будут совсем не так успешны, как привыкли быть. Причем это будет заметно окружающим. А потому, сохраняя свою самооценку и честно заработанный авторитет профессионала, постараются этого избежать единственно возможным путем — неучастия (конечно, из всякого правила есть исключения).
В этом отношении с молодыми и неопытными проще и легче. Они меньше боятся ошибаться, особых проблем с профессиональной репутацией у них нет, по той простой причине, что ее еще просто нет. Человек ничем не рискует, зато приобретает шанс. Хорошо бы, чтобы этот шанс у него был.
Обе эти группы при внедрении нового навыка в практику будут нуждаться в поддержке, причем, как ни странно, первые в этом нуждаются отнюдь не меньше, чем вторые.
Даже с учетом демографии педагогического корпуса все-таки кажется, что основные усилия нужно направлять на молодых… Будущее вашей организации как-никак.
Как-то так…
#ПрофРазвитие@KM_notes
Самая большая проблема, которая возникает у руководителя при попытке обучать своих сотрудников — повышение квалификации в опытных людей. Именно у них, у вашей опоры, чаще всего возникает стойкое желание избежать обучения, и отнюдь не только из-за занятости. Их отношение к обучению двойственно. Они более или менее готовы совершенствовать имеющиеся навыки — это позволяет им быть еще успешнее. Но попробуйте привлечь опытного человека к обучению, в результате которого он должен получить новый навык. Вот этого они не любят и не очень хотят. Они прекрасно понимают, что при реализации нового навыка вначале они будут совсем не так успешны, как привыкли быть. Причем это будет заметно окружающим. А потому, сохраняя свою самооценку и честно заработанный авторитет профессионала, постараются этого избежать единственно возможным путем — неучастия (конечно, из всякого правила есть исключения).
В этом отношении с молодыми и неопытными проще и легче. Они меньше боятся ошибаться, особых проблем с профессиональной репутацией у них нет, по той простой причине, что ее еще просто нет. Человек ничем не рискует, зато приобретает шанс. Хорошо бы, чтобы этот шанс у него был.
Обе эти группы при внедрении нового навыка в практику будут нуждаться в поддержке, причем, как ни странно, первые в этом нуждаются отнюдь не меньше, чем вторые.
Даже с учетом демографии педагогического корпуса все-таки кажется, что основные усилия нужно направлять на молодых… Будущее вашей организации как-никак.
Как-то так…
#ПрофРазвитие@KM_notes
👍18👏3❤1
Ошибка выжившего
У меня была давняя мечта и у меня получилось частично ее реализовать благодаря сообществу единомышленников, но прежде чем рассказать о ней - хочу рассказать, чем она была вдохновлена и навеяна.
Начнем с примечательной истории. Дело было во время Второй мировой войны. Американцы понесли большие потери в авиации и задумались над тем, как усилить защиту истребителей. При этом был расчет на то, что эффективное решение удастся найти на основе анализа данных.
Они собрали все данные о повреждениях, которые самолеты получали в воздушных боях. С фотографиями, с анализом попаданий и так далее. На основе этих данных военные сделали определенные выводы, но не стали сразу реализовывать свое решение, рассудив, что перед этим следует посоветоваться с учеными.
Армейцы предъявили данные о повреждениях самолетов очень известному в свое время специалисту в области статистики, австрийцу Александру Вайсу и предложили ему высказать свою точку зрения: защиту каких мест в самолете надо усилить, чтобы выживаемость боевых машин стала выше. Собранная статистика говорила, что основные повреждения самолетов пришлись на оперение, систему управления и фюзеляж.
Рассмотрев предложенные материалы, Вайс, к удивлению военных, сказал, что бронировать нужно кабину пилота и двигатель. Почему? Ведь из предъявленной статистики этого не следовало.
Ученый объяснил, что была допущена так называемая ошибка выборки. Военные анализировали повреждения самолетов, которые долетели до аэродрома, но были и другие, которым вернуться назад не удалось. Их было тоже очень много и в статистику они не попадали.
Военные последовали совету Вайса, весьма убедительно доказавшего, что решение было принято на основании неверно собранной информации. Подобные случаи получили название «ошибка выжившего».
Ошибка выжившего — частая история. К примеру, выступления очень успешных людей набирают многотысячные аудитории. И слушателям легко совершить все ту же ошибку. Перед нами успешный предприниматель или успешный директор, который рассказывает о своих достижениях. Но проблема заключается в том, что к аналогичным результатам стремились очень многие, а достичь успеха сумели единицы. И учиться на этих единичных примерах успеха — не самый лучший путь. Значительно полезнее было бы проанализировать промахи коллег, которые не смогли выполнить стоящую перед ними задачу, условно говоря, не долетели до аэродрома.
Говорить о своих ошибках в директорском корпусе не принято. Но если предложить сделать это на условиях анонимности, неразглашения личности автора кейса, то появляется шанс организовать обмен ценным профессиональным опытом. Это и получилось организовать в моей закрытой экспертной группе. А в этом канале будет отдельная рубрика - #Кейсы_и_письма@KM_notes, где я буду делиться некоторыми кейсами и решениями, которые мы там обсуждаем.
#Эффекты@KM_notes #Кейсы_и_письма@KM_notes
У меня была давняя мечта и у меня получилось частично ее реализовать благодаря сообществу единомышленников, но прежде чем рассказать о ней - хочу рассказать, чем она была вдохновлена и навеяна.
Начнем с примечательной истории. Дело было во время Второй мировой войны. Американцы понесли большие потери в авиации и задумались над тем, как усилить защиту истребителей. При этом был расчет на то, что эффективное решение удастся найти на основе анализа данных.
Они собрали все данные о повреждениях, которые самолеты получали в воздушных боях. С фотографиями, с анализом попаданий и так далее. На основе этих данных военные сделали определенные выводы, но не стали сразу реализовывать свое решение, рассудив, что перед этим следует посоветоваться с учеными.
Армейцы предъявили данные о повреждениях самолетов очень известному в свое время специалисту в области статистики, австрийцу Александру Вайсу и предложили ему высказать свою точку зрения: защиту каких мест в самолете надо усилить, чтобы выживаемость боевых машин стала выше. Собранная статистика говорила, что основные повреждения самолетов пришлись на оперение, систему управления и фюзеляж.
Рассмотрев предложенные материалы, Вайс, к удивлению военных, сказал, что бронировать нужно кабину пилота и двигатель. Почему? Ведь из предъявленной статистики этого не следовало.
Ученый объяснил, что была допущена так называемая ошибка выборки. Военные анализировали повреждения самолетов, которые долетели до аэродрома, но были и другие, которым вернуться назад не удалось. Их было тоже очень много и в статистику они не попадали.
Военные последовали совету Вайса, весьма убедительно доказавшего, что решение было принято на основании неверно собранной информации. Подобные случаи получили название «ошибка выжившего».
Ошибка выжившего — частая история. К примеру, выступления очень успешных людей набирают многотысячные аудитории. И слушателям легко совершить все ту же ошибку. Перед нами успешный предприниматель или успешный директор, который рассказывает о своих достижениях. Но проблема заключается в том, что к аналогичным результатам стремились очень многие, а достичь успеха сумели единицы. И учиться на этих единичных примерах успеха — не самый лучший путь. Значительно полезнее было бы проанализировать промахи коллег, которые не смогли выполнить стоящую перед ними задачу, условно говоря, не долетели до аэродрома.
Говорить о своих ошибках в директорском корпусе не принято. Но если предложить сделать это на условиях анонимности, неразглашения личности автора кейса, то появляется шанс организовать обмен ценным профессиональным опытом. Это и получилось организовать в моей закрытой экспертной группе. А в этом канале будет отдельная рубрика - #Кейсы_и_письма@KM_notes, где я буду делиться некоторыми кейсами и решениями, которые мы там обсуждаем.
#Эффекты@KM_notes #Кейсы_и_письма@KM_notes
👍25🔥8👏2
Константин Ушаков | Заметки
Ошибка выжившего У меня была давняя мечта и у меня получилось частично ее реализовать благодаря сообществу единомышленников, но прежде чем рассказать о ней - хочу рассказать, чем она была вдохновлена и навеяна. Начнем с примечательной истории. Дело было…
Один из первых кейсов, предложенных к обсуждению в нашей экспертной группе, поступил от коллеги, в недавнем прошлом руководившей успешным не образовательным бизнесом, который был ею создан. В настоящее время она работает в сфере образования. В кейсе представлена типичная для многих профессиональных отраслей ситуация, которая легко вписывается в сегодняшнюю специфику работы образовательного учреждения.
Кейс «Меняйся или увольняйся!»
«Под моим руководством более десяти лет работала коллега — лучшая, самая успешная. Но как у всех лучших, у нее были свои особенности: она совсем не хотела учиться, повышать свою квалификацию... Жизнь требовала изменений как в системе управления, в организационной структуре, так и в бизнес-процессах, а она им сопротивлялась. Но при этом оставалась лучшей в своем деле и показывала, по моему мнению, плохой пример молодым специалистам, кого я побуждала постоянно обучаться и меняться.
А потом она захотела карьерного роста... Но я поставила ультиматум: «Меняйся! Иди, учись управлению! Я оплачу обучение, без этого не будет будущего».
Она пошла на курс, мною оплаченный. Училась или нет, не знаю, но точно домашних заданий там не делала и в работе ничего не применяла. Спустя три месяца, когда она уже была в статусе руководителя и продолжала «ехать на старых дрожжах», при очередной спорной ситуации я вспылила и сказала: «Либо меняйся, либо увольняйся!» И она уволилась, сказав напоследок, что я тиран, и она докажет мне, что может быть успешным руководителем в другом месте и без моих заморочек.
В итоге проиграли все. Она попробовала работать в нескольких местах на руководящих позициях, но успокоилась, работая рядовым специалистом и отвечая сама за себя. А я не смогла больше найти и вырастить звезду, равную ей.
И вот мучит меня вопрос: надо было позволить звезде быть самой собой, или надо было найти слова, найти подход и без ультиматума добиться своего? Но не было ни времени, ни сил на тонкую психологию... Это то, о чем я жалею, спустя уже пять лет.»
Что думаете, друзья? Как поступили бы вы?
Позже поделюсь своими размышлениями.
#Кейсы_и_письма@KM_notes
Кейс «Меняйся или увольняйся!»
«Под моим руководством более десяти лет работала коллега — лучшая, самая успешная. Но как у всех лучших, у нее были свои особенности: она совсем не хотела учиться, повышать свою квалификацию... Жизнь требовала изменений как в системе управления, в организационной структуре, так и в бизнес-процессах, а она им сопротивлялась. Но при этом оставалась лучшей в своем деле и показывала, по моему мнению, плохой пример молодым специалистам, кого я побуждала постоянно обучаться и меняться.
А потом она захотела карьерного роста... Но я поставила ультиматум: «Меняйся! Иди, учись управлению! Я оплачу обучение, без этого не будет будущего».
Она пошла на курс, мною оплаченный. Училась или нет, не знаю, но точно домашних заданий там не делала и в работе ничего не применяла. Спустя три месяца, когда она уже была в статусе руководителя и продолжала «ехать на старых дрожжах», при очередной спорной ситуации я вспылила и сказала: «Либо меняйся, либо увольняйся!» И она уволилась, сказав напоследок, что я тиран, и она докажет мне, что может быть успешным руководителем в другом месте и без моих заморочек.
В итоге проиграли все. Она попробовала работать в нескольких местах на руководящих позициях, но успокоилась, работая рядовым специалистом и отвечая сама за себя. А я не смогла больше найти и вырастить звезду, равную ей.
И вот мучит меня вопрос: надо было позволить звезде быть самой собой, или надо было найти слова, найти подход и без ультиматума добиться своего? Но не было ни времени, ни сил на тонкую психологию... Это то, о чем я жалею, спустя уже пять лет.»
Что думаете, друзья? Как поступили бы вы?
Позже поделюсь своими размышлениями.
#Кейсы_и_письма@KM_notes
🔥12👍7
Забытая PISA
Вы ещё не забыли, что такое PISA (ПИЗА)? 🙂
Напомню, это Программа международной оценки учащихся, которая проводится раз в четыре года. Последние результаты исследования были опубликованы в 2024 году и отражают данные за 2022 год. Мы в последний раз участвовали в этом исследовании в 2018 году, и наши показатели тогда были близки к средним значениям по странам ОЭСР.
Это исследование позволяло сравнить эффективность образовательных систем различных стран, определить основные тренды и проблемы в мировой системе образования, а заодно и выявить задачи для национальных систем. PISA играла роль зеркала, в которое можно было посмотреться и отнестись к тому, что ты там увидел. Теперь такой возможности у нас нет, и мы вынуждены оценивать сами себя. Какое облегчение…. Тем не менее, мне хочется привести некоторые результаты.
Лидеры PISA-2022:
• Сингапур: 560 баллов
• Макао: 535 баллов
• Тайвань и Япония: по 533 балла
• Южная Корея: 523 балла
• Гонконг: 520 баллов
• Эстония: 516 баллов
• Канада: 506 баллов
• Ирландия: 504 балла
Что нового в PISA-2022?
В 2022 году PISA впервые включила оценку креативного мышления. Здесь в лидерах оказались:
• Сингапур
• Южная Корея
• Канада
• Австралия
• Новая Зеландия
• Эстония
• Финляндия
Проблемы, выявленные PISA
Их много, и многие из них фиксировались и раньше. Однако появилось кое-что новое, что имеет к нам прямое отношение (как мне кажется): ухудшение ситуации с чтением.
В чём именно обнаружены проблемы?
Низкий уровень понимания текста:
• Учащиеся испытывают трудности с извлечением основной идеи текста.
• Проблемы с интерпретацией и сопоставлением информации из разных частей текста.
• Низкая способность выявлять подтекст и скрытые смыслы.
• Ухудшение способности глубоко вникать в текст.
• Поверхностное восприятие информации без анализа.
Задачи, вызывающие трудности:
• Анализ сложных текстов, содержащих противоречивую информацию.
• Оценка надёжности источников (особенно в условиях растущего потока дезинформации в интернете).
Причины:
• Цифровое чтение: Современные учащиеся чаще читают с экранов, чем с бумажных носителей.
• Социальные сети и мультимедиа: Молодежь тратит больше времени на короткий контент (например, сообщения, мемы, видеоролики). С длинными текстами (книгами, учебниками) они сталкиваются значительно реже, теряя необходимые навыки.
Цифровое чтение (чтение с экрана) и "бумажное" — это, с точки зрения работы мозга, сильно не одно и то же!
Очевидно, нам предстоит предпринять шаги для улучшения ситуации. Возможно, у вас есть свои соображения?
Как-то так…
Вы ещё не забыли, что такое PISA (ПИЗА)? 🙂
Напомню, это Программа международной оценки учащихся, которая проводится раз в четыре года. Последние результаты исследования были опубликованы в 2024 году и отражают данные за 2022 год. Мы в последний раз участвовали в этом исследовании в 2018 году, и наши показатели тогда были близки к средним значениям по странам ОЭСР.
Это исследование позволяло сравнить эффективность образовательных систем различных стран, определить основные тренды и проблемы в мировой системе образования, а заодно и выявить задачи для национальных систем. PISA играла роль зеркала, в которое можно было посмотреться и отнестись к тому, что ты там увидел. Теперь такой возможности у нас нет, и мы вынуждены оценивать сами себя. Какое облегчение…. Тем не менее, мне хочется привести некоторые результаты.
Лидеры PISA-2022:
• Сингапур: 560 баллов
• Макао: 535 баллов
• Тайвань и Япония: по 533 балла
• Южная Корея: 523 балла
• Гонконг: 520 баллов
• Эстония: 516 баллов
• Канада: 506 баллов
• Ирландия: 504 балла
Что нового в PISA-2022?
В 2022 году PISA впервые включила оценку креативного мышления. Здесь в лидерах оказались:
• Сингапур
• Южная Корея
• Канада
• Австралия
• Новая Зеландия
• Эстония
• Финляндия
Проблемы, выявленные PISA
Их много, и многие из них фиксировались и раньше. Однако появилось кое-что новое, что имеет к нам прямое отношение (как мне кажется): ухудшение ситуации с чтением.
В чём именно обнаружены проблемы?
Низкий уровень понимания текста:
• Учащиеся испытывают трудности с извлечением основной идеи текста.
• Проблемы с интерпретацией и сопоставлением информации из разных частей текста.
• Низкая способность выявлять подтекст и скрытые смыслы.
• Ухудшение способности глубоко вникать в текст.
• Поверхностное восприятие информации без анализа.
Задачи, вызывающие трудности:
• Анализ сложных текстов, содержащих противоречивую информацию.
• Оценка надёжности источников (особенно в условиях растущего потока дезинформации в интернете).
Причины:
• Цифровое чтение: Современные учащиеся чаще читают с экранов, чем с бумажных носителей.
• Социальные сети и мультимедиа: Молодежь тратит больше времени на короткий контент (например, сообщения, мемы, видеоролики). С длинными текстами (книгами, учебниками) они сталкиваются значительно реже, теряя необходимые навыки.
Цифровое чтение (чтение с экрана) и "бумажное" — это, с точки зрения работы мозга, сильно не одно и то же!
Очевидно, нам предстоит предпринять шаги для улучшения ситуации. Возможно, у вас есть свои соображения?
Как-то так…
👍25
Как и обещал делюсь своими размышлениями... к этому кейсу.
Судя по тексту, руководитель очень энергичный, креативный, иновационно ориентированный человек. Проблема, как кажется, заключается в том, что он искренне полагает, что все должны быть такими же. Поскольку организация была успешна, руководитель имел основания думать, что именно его стиль поведения наилучший и именно в таком стиле должны работать и все остальные. Боюсь, что это и был корень ошибки. Некоторое когнитивное искажение: все способны на все!
Здесь возникает вопрос о предрасположенности к определенной роли или ролям, которые свойственны каждому человеку. Почему каждому из нас они свойственны, это вопрос не ко мне, а к моей маме, к моей истории, к тому, как меня воспитывали, и прочим очень тонким вещам. Тут важно, что на эти роли нельзя назначить!
Обычно у человека есть одна доминантная (главная) роль и «запасная», то есть та, которую он тоже предрасположен выполнять, но она выражена несколько слабее. Сильная предрасположенность к выполнению большего количества ролей встречается редко. Эти предрасположенности достаточно легко диагностируются простым наблюдением (если вы знаете, за чем наблюдать). Интересен вопрос о том, каковы эти роли, которые мы обычно исполняем? Существует множество типологий ролей, которые разрабатывались в связи с проблемой создания эффективных команд. Например, типология М. Белбин (см. карточки) насчитывает восемь ролей.
Важно: ни одна из этих ролей не является заведомо положительной! При этом все команды должны строиться по принципу дополнительности (каждый умеет делать то, к чему не склонен другой).
Возвращаясь к нашему кейсу, можно предположить, какую роль или роли играл автор кейса, а какую — подчиненный. Возможно, ему была предложена роль, которой не было в его репертуаре и которую он не хотел или не мог выполнять. И заставлять его означало обречь на неудачу.
Еще есть типология И. Адизеса и множество других, но идея у них одна.
Когда вы обсуждали кейс, часто возникал тезис о «подборе ключа» к сотруднику. Возможно один из ключей — это понимание доминантных ролей.
P.S. Возможно, что причина ошибки имеет отношение к этапу развития организации, но об этом мы поговорим в другой раз.
Как-то так...
#Кейсы_и_письма@KM_notes
Судя по тексту, руководитель очень энергичный, креативный, иновационно ориентированный человек. Проблема, как кажется, заключается в том, что он искренне полагает, что все должны быть такими же. Поскольку организация была успешна, руководитель имел основания думать, что именно его стиль поведения наилучший и именно в таком стиле должны работать и все остальные. Боюсь, что это и был корень ошибки. Некоторое когнитивное искажение: все способны на все!
Здесь возникает вопрос о предрасположенности к определенной роли или ролям, которые свойственны каждому человеку. Почему каждому из нас они свойственны, это вопрос не ко мне, а к моей маме, к моей истории, к тому, как меня воспитывали, и прочим очень тонким вещам. Тут важно, что на эти роли нельзя назначить!
Обычно у человека есть одна доминантная (главная) роль и «запасная», то есть та, которую он тоже предрасположен выполнять, но она выражена несколько слабее. Сильная предрасположенность к выполнению большего количества ролей встречается редко. Эти предрасположенности достаточно легко диагностируются простым наблюдением (если вы знаете, за чем наблюдать). Интересен вопрос о том, каковы эти роли, которые мы обычно исполняем? Существует множество типологий ролей, которые разрабатывались в связи с проблемой создания эффективных команд. Например, типология М. Белбин (см. карточки) насчитывает восемь ролей.
Важно: ни одна из этих ролей не является заведомо положительной! При этом все команды должны строиться по принципу дополнительности (каждый умеет делать то, к чему не склонен другой).
Возвращаясь к нашему кейсу, можно предположить, какую роль или роли играл автор кейса, а какую — подчиненный. Возможно, ему была предложена роль, которой не было в его репертуаре и которую он не хотел или не мог выполнять. И заставлять его означало обречь на неудачу.
Еще есть типология И. Адизеса и множество других, но идея у них одна.
Когда вы обсуждали кейс, часто возникал тезис о «подборе ключа» к сотруднику. Возможно один из ключей — это понимание доминантных ролей.
P.S. Возможно, что причина ошибки имеет отношение к этапу развития организации, но об этом мы поговорим в другой раз.
Как-то так...
#Кейсы_и_письма@KM_notes
👍12🔥3👏2❤1
Дорогие друзья!
В преддверии Нового года хочется от всей души поздравить вас и пожелать вам личного и профессионального благополучия! Если вдруг вам захочется посмотреть на ситуацию шире, найти новые инструменты профессионального развития, то приглашаю вас присоединиться к сообществу подписчиков журнала "Директор школы", где мы делимся профессиональными кейсами, публикуем последние данные наших исследований и находим поддержку по многообразным профессиональным вызовам. Эта подписка откроет вам доступ к нашему экспертному сообществу, где, собственно, и рождаются многие идеи, а заодно поддержит нашу работу :))
Оформить подписку можно по ссылке. А по промокоду"ДИРЕКТОР20" вы получите скидку на подписку 20 %.
С Наступающим!
В преддверии Нового года хочется от всей души поздравить вас и пожелать вам личного и профессионального благополучия! Если вдруг вам захочется посмотреть на ситуацию шире, найти новые инструменты профессионального развития, то приглашаю вас присоединиться к сообществу подписчиков журнала "Директор школы", где мы делимся профессиональными кейсами, публикуем последние данные наших исследований и находим поддержку по многообразным профессиональным вызовам. Эта подписка откроет вам доступ к нашему экспертному сообществу, где, собственно, и рождаются многие идеи, а заодно поддержит нашу работу :))
Оформить подписку можно по ссылке. А по промокоду
С Наступающим!
direktoria.org
Директор школы, №10 (293), 2024
Владеете ли вы искусством отмечать усилия и успехи своих коллег? Как дебюрократизировать методическую работу? Почему тормозится внедрение формирующего оценивания в массовой школе? Соответствует ли государственная образовательная политика запросам самой системы…
🎄12👍6❤5
Письмо преемнику. Приглашаем к участию
Дорогие друзья, с Новым Годом! Пока идут новогодние праздники мы к вам с предложением, рефлексивно-вдохновляющим…
Представьте себе следующую ситуацию: вы были директором в школе и вот наступил момент, когда вы по каким-то причинам уходите, меняете место работы. Вы передаете дела, но вашей задачей, кроме этого, является написание ПИСЬМА ПРЕЕМНИКУ. Что вы сказали бы своему преемнику в письме? Вспомните себя в первый год работы на позиции руководителя школы: какие слова вам были нужны и ценны в тот период? Может быть оглядываясь назад с высоты нынешнего дня вы что-то сделали бы по-другому? От чего-то удержались, а в чем-то наоборот проявили гораздо большую активность? «Эх, если б знать заранее...» Но теперь-то вы знаете! А то, что поняли вы, наверняка окажется важным для кого-то еще.
Жанр письма хорош тем, что дает большую свободу в выборе содержания и стиля изложения. В письме человек высказывается в той манере, которая свойственна именно ему. И у каждого она своя. Кто-то выберет форму профессионального кредо – описания основных принципов своей управленческой деятельности, а кто-то предпочтет поделиться несколькими кейсами, из которых были извлечены ценные уроки. Ведь задача письма – поддержать нового руководителя. Поддержка может быть выражена в самых разных формах: ободряющем слове, описании проблем с которыми, преемник, возможно, столкнется, вариантах их решения, совете, что ценно сохранить, а от чего избавиться и т.д. и т.п., всего не перечислишь… Но при этом постарайтесь быть достаточно конкретными.
Для того, чтобы вам было легче решиться на на нашу авантюру, мы ГАРАНТИРУЕМ авторам АНОНИМНОСТЬ.
Если вы не директор, а завуч или педагог, пофантазируйте немного, как будто-то вы им все таки были… Неужели вы никогда не представляли себя в этом кресле 😊
Мы не задаем жестких ограничений по объему. Лучшие письма мы выберем голосованием. Они будут опубликованы в журнале «Директор школы». Авторов трех лучших писем ждут призы.
Ваше письмо можно отправить на электронную почту info@direktoria.org, либо с помощью специальной яндекс.формы.
Как-то так...
#Кейсы_и_письма@KM_notes
Дорогие друзья, с Новым Годом! Пока идут новогодние праздники мы к вам с предложением, рефлексивно-вдохновляющим…
Представьте себе следующую ситуацию: вы были директором в школе и вот наступил момент, когда вы по каким-то причинам уходите, меняете место работы. Вы передаете дела, но вашей задачей, кроме этого, является написание ПИСЬМА ПРЕЕМНИКУ. Что вы сказали бы своему преемнику в письме? Вспомните себя в первый год работы на позиции руководителя школы: какие слова вам были нужны и ценны в тот период? Может быть оглядываясь назад с высоты нынешнего дня вы что-то сделали бы по-другому? От чего-то удержались, а в чем-то наоборот проявили гораздо большую активность? «Эх, если б знать заранее...» Но теперь-то вы знаете! А то, что поняли вы, наверняка окажется важным для кого-то еще.
Жанр письма хорош тем, что дает большую свободу в выборе содержания и стиля изложения. В письме человек высказывается в той манере, которая свойственна именно ему. И у каждого она своя. Кто-то выберет форму профессионального кредо – описания основных принципов своей управленческой деятельности, а кто-то предпочтет поделиться несколькими кейсами, из которых были извлечены ценные уроки. Ведь задача письма – поддержать нового руководителя. Поддержка может быть выражена в самых разных формах: ободряющем слове, описании проблем с которыми, преемник, возможно, столкнется, вариантах их решения, совете, что ценно сохранить, а от чего избавиться и т.д. и т.п., всего не перечислишь… Но при этом постарайтесь быть достаточно конкретными.
Для того, чтобы вам было легче решиться на на нашу авантюру, мы ГАРАНТИРУЕМ авторам АНОНИМНОСТЬ.
Если вы не директор, а завуч или педагог, пофантазируйте немного, как будто-то вы им все таки были… Неужели вы никогда не представляли себя в этом кресле 😊
Мы не задаем жестких ограничений по объему. Лучшие письма мы выберем голосованием. Они будут опубликованы в журнале «Директор школы». Авторов трех лучших писем ждут призы.
Ваше письмо можно отправить на электронную почту info@direktoria.org, либо с помощью специальной яндекс.формы.
Как-то так...
#Кейсы_и_письма@KM_notes
👍13👏10
Публикую фрагмент первого присланного "Письма преемнику"
"Дорогой преемник, здравствуй. Ты мне уже не нравишься только потому, что ты есть. Вырастить школу, это еще сложнее, чем вырастить ребенка. Хотя бы потому, что там их больше тысячи. И многих я довел за руку от первого класса до одиннадцатого. И вот я вырастил школу, а отдавать ее нужно тебе. И я не понимаю, какой ты будешь родитель для этой школы. Но так уж сложились обстоятельства, и мне нужно тебе отдать результат своей многолетней работы, фактически, часть себя - тебе. Я постоянно буду находиться в стрессе, потому что все мои бывшие подчиненные, многие из которых стали моими друзьями, будут звонить мне годами, обсуждая каждое твое решение. С годами это пройдет. Но больно будет всегда. Это неизбежно, как и неизбежна и общая эволюция в мире..."
#Кейсы_и_письма@KM_notes
"Дорогой преемник, здравствуй. Ты мне уже не нравишься только потому, что ты есть. Вырастить школу, это еще сложнее, чем вырастить ребенка. Хотя бы потому, что там их больше тысячи. И многих я довел за руку от первого класса до одиннадцатого. И вот я вырастил школу, а отдавать ее нужно тебе. И я не понимаю, какой ты будешь родитель для этой школы. Но так уж сложились обстоятельства, и мне нужно тебе отдать результат своей многолетней работы, фактически, часть себя - тебе. Я постоянно буду находиться в стрессе, потому что все мои бывшие подчиненные, многие из которых стали моими друзьями, будут звонить мне годами, обсуждая каждое твое решение. С годами это пройдет. Но больно будет всегда. Это неизбежно, как и неизбежна и общая эволюция в мире..."
#Кейсы_и_письма@KM_notes
👍16🤔7🔥4✍3🤷♂3
В первый рабочий день поделюсь размышлениями, на которые меня навели письма для преемников, которые получаем.
Команды и группы
Свою команду можно подбирать разными путями. Первый — сформировать или попробовать сформировать команду единомышленников. Вещь привлекательная с точки зрения климата (все друг друга любят) и большой скорости принятия решений, однако опасная с точки зрения будущего организации. Проблема такой команды, какими бы умными ее члены не были, в том, что рано или поздно эта команда совершит ошибку (ведь единомыслие не подразумевает альтернативных точек зрения). Кроме того, эта команда требует от вас постоянного лидерства, что бывает утомительно.
Второй путь формировать команду — по принципу дополнительности (комплиментарности). То есть вы подбираете людей разных, которые компетентны в различных вещах. Такая команда исходно конфликтна, люди в ее составе по-разному смотрят на вещи, у них постоянные разногласия, они спорят и ссорятся, они не очень любят друг друга, но это и не очень нужно. Действительно нужно, чтобы они друг друга ценили, то есть чувствовали взаимозависимость.
При этом Вы приобретаете постоянную «головную боль» (по собственному опыту скажу, что не маленькую), но… застрахованы от ошибок в значительно большей степени. При этом ваша роль — это роль интегратора, объединяющего команду, не позволяющего разногласиям перейти в деструктивную фазу.
Мы развиваемся благодаря разногласиям, а не вопреки им.
О командах (не только управленческих) сегодня много и часто с придыханием говорят с различных трибун — напрасно… У команд есть как плюсы, так и минусы. Часто имеет место путаница команд со сплоченными группами (это сильно не одно и то же), и, в подавляющем числе случаев, второе лучше первого.
Как-то так… 😀
#Про_управление@KM_notes
Команды и группы
Свою команду можно подбирать разными путями. Первый — сформировать или попробовать сформировать команду единомышленников. Вещь привлекательная с точки зрения климата (все друг друга любят) и большой скорости принятия решений, однако опасная с точки зрения будущего организации. Проблема такой команды, какими бы умными ее члены не были, в том, что рано или поздно эта команда совершит ошибку (ведь единомыслие не подразумевает альтернативных точек зрения). Кроме того, эта команда требует от вас постоянного лидерства, что бывает утомительно.
Второй путь формировать команду — по принципу дополнительности (комплиментарности). То есть вы подбираете людей разных, которые компетентны в различных вещах. Такая команда исходно конфликтна, люди в ее составе по-разному смотрят на вещи, у них постоянные разногласия, они спорят и ссорятся, они не очень любят друг друга, но это и не очень нужно. Действительно нужно, чтобы они друг друга ценили, то есть чувствовали взаимозависимость.
При этом Вы приобретаете постоянную «головную боль» (по собственному опыту скажу, что не маленькую), но… застрахованы от ошибок в значительно большей степени. При этом ваша роль — это роль интегратора, объединяющего команду, не позволяющего разногласиям перейти в деструктивную фазу.
Мы развиваемся благодаря разногласиям, а не вопреки им.
О командах (не только управленческих) сегодня много и часто с придыханием говорят с различных трибун — напрасно… У команд есть как плюсы, так и минусы. Часто имеет место путаница команд со сплоченными группами (это сильно не одно и то же), и, в подавляющем числе случаев, второе лучше первого.
Как-то так… 😀
#Про_управление@KM_notes
Telegram
Константин Ушаков | Заметки
Письмо преемнику. Приглашаем к участию
Дорогие друзья, с Новым Годом! Пока идут новогодние праздники мы к вам с предложением, рефлексивно-вдохновляющим…
Представьте себе следующую ситуацию: вы были директором в школе и вот наступил момент, когда вы по…
Дорогие друзья, с Новым Годом! Пока идут новогодние праздники мы к вам с предложением, рефлексивно-вдохновляющим…
Представьте себе следующую ситуацию: вы были директором в школе и вот наступил момент, когда вы по…
🔥13👏8❤3
Об иерархии и обезьянах
Конрад Лоренц*, изучавший жизнь животных, обратил внимание на интересную особенность обезьян — шимпанзе. Стаи этих животных имеют строгую иерархию — от «вожака» до «изгоя». У каждого в стае есть свой ранг.
Он описал следующий опыт, состоящий из двух этапов: была придумана конструкция, которая позволяла при наличии некоторых сложных навыков достать из нее бананы, затем он брал обезьяну «изгоя», отсаживал ее в отдельную клетку и учил ее пользоваться созданной конструкцией. Потом подопытная обезьяна вместе с кормушкой возвращалась в общую клетку. Там она на глазах у остальных членов стаи доставала банан, который тут же отбирался вышестоящими членами иерархии, увы!
На втором этапе в отдельную клетку сажали вожака и тоже учили, а затем возвращали в общую клетку. Тут события развивались иначе: вожак на глазах у всех доставал и с аппетитом кушал бананы. А через некоторое время было обнаружено, что остальные члены стаи НАУЧИЛИСЬ самостоятельно извлекать бананы.
Вот почему в организациях с выраженной иерархией нужно учить директоров и других начальников. :)) Подражают лидерам!
О лидерах (из той же книги)…
Часто поводом к появлению лидера оказываются случайности. В специальной литературе описан случай, когда молодой шимпанзе стал лидером, запугивая других членов стаи ударами палкой по пустой канистре из-под бензина (производил ужасный шум). Как только у него канистру отняли, в группе восстановились прежние отношения, и бывший лидер оказался на сравнительно низкой ступени иерархии.
Я никого не хотел обидеть, но, мне кажется, я такое где-то видел.
Вот бы отнять канистру…🙂
* Конрад Лоренц. «Агрессия, или Так называемое зло». AST Publishers, 2017
#Эффекты@KM_notes
Конрад Лоренц*, изучавший жизнь животных, обратил внимание на интересную особенность обезьян — шимпанзе. Стаи этих животных имеют строгую иерархию — от «вожака» до «изгоя». У каждого в стае есть свой ранг.
Он описал следующий опыт, состоящий из двух этапов: была придумана конструкция, которая позволяла при наличии некоторых сложных навыков достать из нее бананы, затем он брал обезьяну «изгоя», отсаживал ее в отдельную клетку и учил ее пользоваться созданной конструкцией. Потом подопытная обезьяна вместе с кормушкой возвращалась в общую клетку. Там она на глазах у остальных членов стаи доставала банан, который тут же отбирался вышестоящими членами иерархии, увы!
На втором этапе в отдельную клетку сажали вожака и тоже учили, а затем возвращали в общую клетку. Тут события развивались иначе: вожак на глазах у всех доставал и с аппетитом кушал бананы. А через некоторое время было обнаружено, что остальные члены стаи НАУЧИЛИСЬ самостоятельно извлекать бананы.
Вот почему в организациях с выраженной иерархией нужно учить директоров и других начальников. :)) Подражают лидерам!
О лидерах (из той же книги)…
Часто поводом к появлению лидера оказываются случайности. В специальной литературе описан случай, когда молодой шимпанзе стал лидером, запугивая других членов стаи ударами палкой по пустой канистре из-под бензина (производил ужасный шум). Как только у него канистру отняли, в группе восстановились прежние отношения, и бывший лидер оказался на сравнительно низкой ступени иерархии.
Я никого не хотел обидеть, но, мне кажется, я такое где-то видел.
Вот бы отнять канистру…🙂
* Конрад Лоренц. «Агрессия, или Так называемое зло». AST Publishers, 2017
#Эффекты@KM_notes
🔥18👏8
Феномен «троечника»
Кто раньше сделал свои ошибки, тот быстрее научился. Это хорошее преимущество перед остальными.
- Уинстон Черчилль
Довольно часто в переписке с читателями журнала ДШ натыкаюсь на один и тот же сюжет вроде: «Иду по улице, встречаю бывшего выпускника, троечник был, а теперь очень успешный (в самом разном понимании этого слова) человек, а ведь никаких признаков не подавал!» Конечно, тому может быть множество причин, но в моем собственном опыте тоже есть этому подтверждение.
«Троечники», жившие в школе своей собственной жизнью, которую они старательно оберегали от посягательств взрослых, часто весьма активные, но не в том направлении, как бы нам хотелось, дистанцированные от педагогов, не проявляющие ни особенной любви к нам, ни привязанности, достаточно легко социализируются после окончания школы.
Именно они, часто закрытые от нас и упрямо сопротивляющиеся нашим наилучшим намерениям, оказываются лучше приспособленными ко взрослой жизни. Некоторые из них наилучшим образом проявляют себя в бизнесе. Кстати, после окончания школы они испытывают к ней самые добрые чувства.
Чему же мы их такому научили?... Похоже, воспитали характер, их закалила борьба с нами.
Драматизм позиции учителя (да и родителей тоже), как мне кажется, заключается в том, что наша главная задача (как бы трудно это ни было) — научить их жить без нас. С этой группой наших учеников нам это удается.
Как жаль, что этот феномен никто не изучает. Нам ненароком и против воли иногда удается решить сложнейшую педагогическую задачу 🙂.
Как-то так...
#Эффекты@KM_notes
Кто раньше сделал свои ошибки, тот быстрее научился. Это хорошее преимущество перед остальными.
- Уинстон Черчилль
Довольно часто в переписке с читателями журнала ДШ натыкаюсь на один и тот же сюжет вроде: «Иду по улице, встречаю бывшего выпускника, троечник был, а теперь очень успешный (в самом разном понимании этого слова) человек, а ведь никаких признаков не подавал!» Конечно, тому может быть множество причин, но в моем собственном опыте тоже есть этому подтверждение.
«Троечники», жившие в школе своей собственной жизнью, которую они старательно оберегали от посягательств взрослых, часто весьма активные, но не в том направлении, как бы нам хотелось, дистанцированные от педагогов, не проявляющие ни особенной любви к нам, ни привязанности, достаточно легко социализируются после окончания школы.
Именно они, часто закрытые от нас и упрямо сопротивляющиеся нашим наилучшим намерениям, оказываются лучше приспособленными ко взрослой жизни. Некоторые из них наилучшим образом проявляют себя в бизнесе. Кстати, после окончания школы они испытывают к ней самые добрые чувства.
Чему же мы их такому научили?... Похоже, воспитали характер, их закалила борьба с нами.
Драматизм позиции учителя (да и родителей тоже), как мне кажется, заключается в том, что наша главная задача (как бы трудно это ни было) — научить их жить без нас. С этой группой наших учеников нам это удается.
Как жаль, что этот феномен никто не изучает. Нам ненароком и против воли иногда удается решить сложнейшую педагогическую задачу 🙂.
Как-то так...
#Эффекты@KM_notes
❤11👍9🔥2