Горизонтальные Сети
Те, кто делал исследование СК, видел графы актуальных связей в своей организации. Этот граф отражает профессиональные связи между всеми сотрудниками организации, включая администрацию. А теперь представим себе, что мы «изымаем» из графа администрацию вместе со связями, которые она имеет и посчитаем что остается на графе. Вот то, что остается, я называю горизонтальной сетью.
Отчеты, которые в последнее время пришлось делать, дают весьма разнообразные результаты. Есть школы, в которых после этой «хирургии» остается 68% связей, есть школы, в которых эта цифра - 24%.
И как к этому относиться?
Чтобы вы предпочли и почему?
Какие риски вы видите в том и в другом случае?
Эти вопросы к вам 😊
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Те, кто делал исследование СК, видел графы актуальных связей в своей организации. Этот граф отражает профессиональные связи между всеми сотрудниками организации, включая администрацию. А теперь представим себе, что мы «изымаем» из графа администрацию вместе со связями, которые она имеет и посчитаем что остается на графе. Вот то, что остается, я называю горизонтальной сетью.
Отчеты, которые в последнее время пришлось делать, дают весьма разнообразные результаты. Есть школы, в которых после этой «хирургии» остается 68% связей, есть школы, в которых эта цифра - 24%.
И как к этому относиться?
Чтобы вы предпочли и почему?
Какие риски вы видите в том и в другом случае?
Эти вопросы к вам 😊
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
❤8
Уточнение
Пожалуй, вопрос про горизонтальные сети нужно пояснить. Это важно. Представьте себе упрощенную ситуацию - в какой-то небольшой школе (директор, пара завучей, 11 педагогов) был получен граф связей как на первой картинке. Граф отличный, 15 взаимных связей, изолятов нет!
Чего еще желать?
Но есть небольшая проблема. Давайте уберем из этого графа администрацию с ее связями. Что останется? То, что вы видите на картинке 2. Только две связи – 13%. Это и есть горизонтальная сеть.
Какую роль она играет? Она обеспечивает устойчивость организации.
Мало ли что бывает… Администрация может смениться или перед руководством возникнет сложная и срочная задача, которая отвлечет их надолго от внутришкольных проблем и т.д. И тогда 87% педагогов остаются в профессиональном одиночестве, каждый из них предоставлен сам себе.
Теперь, возможно, более понятна цифра 68% из предыдущего поста.
Горизонтальная сеть – позволяет увидеть реальную плотность и структуру сотрудничества "внизу", без влияния формальной структуры организации, она показывает реальную профессиональную сплоченность педагогического коллектива, удовлетворяет какие-то профессиональные потребности педагогов и много чего еще…
Эта сеть возникает сама по себе, она плохо контролируема. Но при этом ее возникновение и развитие является результатом определенной политики руководства. Короче, горизонтальная сеть - элемент подводной части айсберга, которым является ваша организация (независимо от размера).
Мне удалось объяснить, почему я включил эту позицию в Углубленный Отчет? :)
#СоцКап@KM_notes
Пожалуй, вопрос про горизонтальные сети нужно пояснить. Это важно. Представьте себе упрощенную ситуацию - в какой-то небольшой школе (директор, пара завучей, 11 педагогов) был получен граф связей как на первой картинке. Граф отличный, 15 взаимных связей, изолятов нет!
Чего еще желать?
Но есть небольшая проблема. Давайте уберем из этого графа администрацию с ее связями. Что останется? То, что вы видите на картинке 2. Только две связи – 13%. Это и есть горизонтальная сеть.
Какую роль она играет? Она обеспечивает устойчивость организации.
Мало ли что бывает… Администрация может смениться или перед руководством возникнет сложная и срочная задача, которая отвлечет их надолго от внутришкольных проблем и т.д. И тогда 87% педагогов остаются в профессиональном одиночестве, каждый из них предоставлен сам себе.
Теперь, возможно, более понятна цифра 68% из предыдущего поста.
Горизонтальная сеть – позволяет увидеть реальную плотность и структуру сотрудничества "внизу", без влияния формальной структуры организации, она показывает реальную профессиональную сплоченность педагогического коллектива, удовлетворяет какие-то профессиональные потребности педагогов и много чего еще…
Эта сеть возникает сама по себе, она плохо контролируема. Но при этом ее возникновение и развитие является результатом определенной политики руководства. Короче, горизонтальная сеть - элемент подводной части айсберга, которым является ваша организация (независимо от размера).
Мне удалось объяснить, почему я включил эту позицию в Углубленный Отчет? :)
#СоцКап@KM_notes
👍19❤3
Коммент на коммент
Спасибо Маргарите Супрун за сильный коммент к предыдущему посту. Посмотрите его.
Поднятые там вопросы отнюдь не просты.
Ключевой вопрос, если я правильно понял: зачем тратить силы администрации на горизонтальные сети, «ведь все текущие вопросы регламентированы четкой схемой». Это очень крутое утверждение. Для меня ключевым вопросом является не наличие регламентов и четких схем, а их реальная работоспособность и применимость (готовность им следовать). А каким регламентом, например, определяются мои действия в связи с проблемой Мити Иванова, который создает у меня на уроках большие проблемы (но при этом я знаю, что у моего коллеги таких проблем почему-то нет)? Один из способов решить вопрос – поговорить с коллегой или понаблюдать за его работой. Но поговорить откровенно я могу только с тем, кому доверяю. Это директор, завуч? По нашим данным к администрации обращаются с такой «мелочью» чрезвычайно редко, к коллегам чаще, в рамках тех самых горизонтальных сетей. А если они слабые или я в них не вхожу, то не обращаюсь ни к кому. И никто об этой моей проблеме и не узнает.
Уважаемая Маргарита, а у Вас в школе регламент на этот случай есть?
Но это частный и, возможно, не самый типичный пример. Более общая проблема заключается в следующем: в любой организации есть две структуры – формальная и неформальная. Формальная структура (ФС) закреплена штатным расписанием. Я не вполне уверен, что ФС даже при желании в состоянии решить все вопросы. И если это так, то эти проблемы пытается решать бесконтрольная и неуправляемая неформальная структура. Марину, кажется, огорчает, что горизонтальные сети неуправляемы. Мне кажется, что огорчаться не стоит — это скорее помощь, чем проблема. Невозможно контролировать все.
Я не говорил о том, что ее нужно развивать (административное давление ее скорее убьет), но если она вам кажется важной, то можно создать условия, в которых она сама будет развиваться.
Этими сетями не нужно впрямую управлять, но о них нужно ЗНАТЬ, как мне кажется.
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
Спасибо Маргарите Супрун за сильный коммент к предыдущему посту. Посмотрите его.
Поднятые там вопросы отнюдь не просты.
Ключевой вопрос, если я правильно понял: зачем тратить силы администрации на горизонтальные сети, «ведь все текущие вопросы регламентированы четкой схемой». Это очень крутое утверждение. Для меня ключевым вопросом является не наличие регламентов и четких схем, а их реальная работоспособность и применимость (готовность им следовать). А каким регламентом, например, определяются мои действия в связи с проблемой Мити Иванова, который создает у меня на уроках большие проблемы (но при этом я знаю, что у моего коллеги таких проблем почему-то нет)? Один из способов решить вопрос – поговорить с коллегой или понаблюдать за его работой. Но поговорить откровенно я могу только с тем, кому доверяю. Это директор, завуч? По нашим данным к администрации обращаются с такой «мелочью» чрезвычайно редко, к коллегам чаще, в рамках тех самых горизонтальных сетей. А если они слабые или я в них не вхожу, то не обращаюсь ни к кому. И никто об этой моей проблеме и не узнает.
Уважаемая Маргарита, а у Вас в школе регламент на этот случай есть?
Но это частный и, возможно, не самый типичный пример. Более общая проблема заключается в следующем: в любой организации есть две структуры – формальная и неформальная. Формальная структура (ФС) закреплена штатным расписанием. Я не вполне уверен, что ФС даже при желании в состоянии решить все вопросы. И если это так, то эти проблемы пытается решать бесконтрольная и неуправляемая неформальная структура. Марину, кажется, огорчает, что горизонтальные сети неуправляемы. Мне кажется, что огорчаться не стоит — это скорее помощь, чем проблема. Невозможно контролировать все.
Я не говорил о том, что ее нужно развивать (административное давление ее скорее убьет), но если она вам кажется важной, то можно создать условия, в которых она сама будет развиваться.
Этими сетями не нужно впрямую управлять, но о них нужно ЗНАТЬ, как мне кажется.
Как-то так…
#СоцКап@KM_notes
💯14👍2❤1
Причина расхождений
Я, наконец, понял, в чём причина расхождений во взглядах с Маргаритой Супрун.
Мне кажется, она заключается в следующем: Маргарита полагает, что люди вообще, и педагоги в частности, — существа рациональные (принимают решения на основании логики, максимального количества достоверной информации).
Это про большинство из нас? Мы никогда не покупали ненужных вещей? Купив какой-нибудь прибор для кухни, мы сначала читаем инструкцию и только потом включаем? Или, наоборот, сначала потыкаем кнопки, а потом, если не заработает, заглянем в приложенные к нему листки? Покупая модную вещь, мы точно исходим из рациональных соображений? Если да, то мы рациональны.
Если бы наши подчинённые были рациональны, то процесс управления был бы изумительно прост. Достаточно только подробно, доказательно объяснить, почему это нужно делать и как, и работа пойдёт. Это же не работа, а мечта! У вас так? Возможно, что у Маргариты именно такой коллектив. Завидую :) С такими кадрами действительно будут хорошо работать продуманные регламенты и процедуры, и неформальная структура не будет играть существенной роли.
У меня взгляд несколько иной (не факт, что он правильный).
Люди — существа ограниченно рациональные. Это значит, что на их решения достаточно сильно влияют субъективные факторы (эмоции, усталость, лень и пр.). Но ключевым фактором является ограниченный ресурс внимания (тяжело читать и вникать в длинную подробную инструкцию или разбираться в описании свойств какого-либо продукта на полке магазина, к тому же написанного очень мелким шрифтом).
И это значит, что управление становится ужасно сложным. Что рациональные доводы, доказательства не всегда имеют своим следствием эффективную деятельность в заданном направлении. Тут будет возникать иррациональное, но сильное сопротивление, которое нужно преодолевать. И именно в этом случае исследование СК может быть полезным. В таких организациях роль неформальных структур весьма значительна, и если у вас так, то о них как минимум нужно иметь представление.
Если вы помните мой пример с Митей, то Маргарита описала чёткий регламент действий в случае проблем с учеником в её школе: «звонок медсестре, психологу, социальному педагогу, завучу — придут, заберут, поговорят, вернут», камеры, с которых видео через WhatsApp отсылается родителям...
У меня правда ехидный вопрос😊, а каков регламент, если отклонения в поведении ребёнка являются следствием ошибок педагога? Кому звонить, кто заберёт, а потом вернёт педагога...?
Вот тут и будут полезны горизонтальные сети профессиональной поддержки. Они могут решить эту проблему (если они есть, конечно).
P.S. Я очень признателен Маргарите за тему, спасибо!
Как-то так #СоцКап@KM_notes
Я, наконец, понял, в чём причина расхождений во взглядах с Маргаритой Супрун.
Мне кажется, она заключается в следующем: Маргарита полагает, что люди вообще, и педагоги в частности, — существа рациональные (принимают решения на основании логики, максимального количества достоверной информации).
Это про большинство из нас? Мы никогда не покупали ненужных вещей? Купив какой-нибудь прибор для кухни, мы сначала читаем инструкцию и только потом включаем? Или, наоборот, сначала потыкаем кнопки, а потом, если не заработает, заглянем в приложенные к нему листки? Покупая модную вещь, мы точно исходим из рациональных соображений? Если да, то мы рациональны.
Если бы наши подчинённые были рациональны, то процесс управления был бы изумительно прост. Достаточно только подробно, доказательно объяснить, почему это нужно делать и как, и работа пойдёт. Это же не работа, а мечта! У вас так? Возможно, что у Маргариты именно такой коллектив. Завидую :) С такими кадрами действительно будут хорошо работать продуманные регламенты и процедуры, и неформальная структура не будет играть существенной роли.
У меня взгляд несколько иной (не факт, что он правильный).
Люди — существа ограниченно рациональные. Это значит, что на их решения достаточно сильно влияют субъективные факторы (эмоции, усталость, лень и пр.). Но ключевым фактором является ограниченный ресурс внимания (тяжело читать и вникать в длинную подробную инструкцию или разбираться в описании свойств какого-либо продукта на полке магазина, к тому же написанного очень мелким шрифтом).
И это значит, что управление становится ужасно сложным. Что рациональные доводы, доказательства не всегда имеют своим следствием эффективную деятельность в заданном направлении. Тут будет возникать иррациональное, но сильное сопротивление, которое нужно преодолевать. И именно в этом случае исследование СК может быть полезным. В таких организациях роль неформальных структур весьма значительна, и если у вас так, то о них как минимум нужно иметь представление.
Если вы помните мой пример с Митей, то Маргарита описала чёткий регламент действий в случае проблем с учеником в её школе: «звонок медсестре, психологу, социальному педагогу, завучу — придут, заберут, поговорят, вернут», камеры, с которых видео через WhatsApp отсылается родителям...
У меня правда ехидный вопрос😊, а каков регламент, если отклонения в поведении ребёнка являются следствием ошибок педагога? Кому звонить, кто заберёт, а потом вернёт педагога...?
Вот тут и будут полезны горизонтальные сети профессиональной поддержки. Они могут решить эту проблему (если они есть, конечно).
P.S. Я очень признателен Маргарите за тему, спасибо!
Как-то так #СоцКап@KM_notes
❤9👍8👏3
Лидерство
Лидерство — один из самых популярных терминов в образовании (и не только). Куда ни глянь — везде одни лидеры. Подозреваю, что большинство из них таковыми не являются (с моей точки зрения, хотя могу и ошибаться). На мой взгляд, лидерство — это психологический феномен, единственным признаком которого является наличие сторонников и последователей. Нельзя быть лидером в пустой комнате 😊. Для лидера свойственна харизматичность, привлекательность не только его идей, но и самой личности, а также сильно выраженное желание иметь влияние (власть).
Лидерству невозможно обучить, но если есть задатки, то их можно развить. Слава Богу, что эти задатки есть не у всех, иначе это был бы не мир, а сумасшедший дом.
Потребность в лидерах возникает тогда, когда ситуация требует изменений, в случае кризисов, напряжений. Тут они весьма эффективны, но лидеры плохо чувствуют себя в ситуации поступательного, спокойного развития, при таких обстоятельствах они просто никому не нужны.
С этой точки зрения важно отметить, что руководитель ≠ лидер.
Если интересно, то готов продолжить.
Возражения принимаются ☺️.
Как-то так...
#Лидерство@KM_notes
Лидерство — один из самых популярных терминов в образовании (и не только). Куда ни глянь — везде одни лидеры. Подозреваю, что большинство из них таковыми не являются (с моей точки зрения, хотя могу и ошибаться). На мой взгляд, лидерство — это психологический феномен, единственным признаком которого является наличие сторонников и последователей. Нельзя быть лидером в пустой комнате 😊. Для лидера свойственна харизматичность, привлекательность не только его идей, но и самой личности, а также сильно выраженное желание иметь влияние (власть).
Лидерству невозможно обучить, но если есть задатки, то их можно развить. Слава Богу, что эти задатки есть не у всех, иначе это был бы не мир, а сумасшедший дом.
Потребность в лидерах возникает тогда, когда ситуация требует изменений, в случае кризисов, напряжений. Тут они весьма эффективны, но лидеры плохо чувствуют себя в ситуации поступательного, спокойного развития, при таких обстоятельствах они просто никому не нужны.
С этой точки зрения важно отметить, что руководитель ≠ лидер.
Если интересно, то готов продолжить.
Возражения принимаются ☺️.
Как-то так...
#Лидерство@KM_notes
🔥15👍11⚡3👏2
НИКОГДА ТАКОГО НЕ БЫЛО, И ВОТ ОПЯТЬ... ! ВСЕХ - С НАСТУПАЮЩИМ ПЕРВЫМ СЕНТЯБРЯ!🌹
❤34👏25✍4😁1🕊1
Прежде чем продолжать разговор о лидерах, хочу показать вам ролик о ЛИДЕРЕ. Мне самому он очень нравится, надеюсь, что и вам 😊. Если, конечно, найдете 16 минут для его просмотра. Он на английском, но в нем хороший перевод в субтитрах.
#Лидерство@KM_notes
#Лидерство@KM_notes
👍11
Продолжаем тему
Ролик, который многие посмотрели, производит сильное впечатление, во всяком случае на меня. Но если оставить в стороне эмоции, то давайте профессионально посмотрим, что мы увидели.
Итак, во-первых, мы увидели определенный тип лидера. Это, очевидно, кризисный менеджер. Это очень редкая и ценная порода людей. Если вы внимательно смотрели, то поняли, что для героини ролика эта школа не первая, она упоминает, что это четвертая слабая школа, которую она вытаскивает, то есть у нее есть опыт и отработанные тактики поведения. Но у лидеров такого типа есть свои особенности. После того, как они решают ключевые проблемы и ситуация начинает входить в норму, они теряют интерес к процессу и ищут новые точки применения себя. Дальнейшее поступательное улучшение ситуации не является их самой сильной стороной. Свою миссию они видят в разрешении кризисов. Мне повезло встречать нескольких таких людей. Один из них, например, «вытащил» в своем районе три школы за восемь лет, если я не ошибаюсь. К сожалению, не оставив в публичном пространстве ярких следов. Не огорчайтесь, если вы не принадлежите к этому типу😊. Есть очень успешные лидеры и других типов.
Во-вторых, попробуем проанализировать, а собственно, почему выступление производит сильное впечатление? Как оно построено? Есть предположения?
#Лидерство@KM_notes
Ролик, который многие посмотрели, производит сильное впечатление, во всяком случае на меня. Но если оставить в стороне эмоции, то давайте профессионально посмотрим, что мы увидели.
Итак, во-первых, мы увидели определенный тип лидера. Это, очевидно, кризисный менеджер. Это очень редкая и ценная порода людей. Если вы внимательно смотрели, то поняли, что для героини ролика эта школа не первая, она упоминает, что это четвертая слабая школа, которую она вытаскивает, то есть у нее есть опыт и отработанные тактики поведения. Но у лидеров такого типа есть свои особенности. После того, как они решают ключевые проблемы и ситуация начинает входить в норму, они теряют интерес к процессу и ищут новые точки применения себя. Дальнейшее поступательное улучшение ситуации не является их самой сильной стороной. Свою миссию они видят в разрешении кризисов. Мне повезло встречать нескольких таких людей. Один из них, например, «вытащил» в своем районе три школы за восемь лет, если я не ошибаюсь. К сожалению, не оставив в публичном пространстве ярких следов. Не огорчайтесь, если вы не принадлежите к этому типу😊. Есть очень успешные лидеры и других типов.
Во-вторых, попробуем проанализировать, а собственно, почему выступление производит сильное впечатление? Как оно построено? Есть предположения?
#Лидерство@KM_notes
❤5👏3
Классика жанра
Жанр – выступление лидера в кризисных обстоятельствах, накануне больших изменений.
Такое выступление обычно содержит ответы на вопросы: зачем (почему), что, как? Причем главным ответом является ответ на вопрос «Зачем?». Чтобы ответ на этот вопрос произвел нужное впечатление, обеспечил поддержку, сформировал группу «ранних сторонников», нужно предъявить личные основания того, что вы собираетесь делать. И она это делает, рассказывая о своем жизненном опыте и непрерывно ссылаясь на кейс с Эшли. Это эмоциональная основа всего выступления и, согласитесь, это сильно цепляет.
Приводя личные основания, она тем самым показывает глубокую личную заинтересованность, свою волю и… сжигает за собой мосты. Это демонстрация того, что ей отступать некуда, и она будет добиваться своей цели. Одновременно это оправдание возможной жесткости будущих решений.
И только после этого она рассказывает о том, что мы будем делать и как.
Я надеюсь, что ваши школы не проходили через кризисы подобной силы, но общий принцип выступлений лидера, который хочет что-то радикально изменить, всегда основан на обращении к эмоциям, к духу организации, потому что реформы не делаются с поникшей головой. Рациональные аргументы работают в других случаях. 😊
Как-то так…
#Лидерство@KM_notes
Жанр – выступление лидера в кризисных обстоятельствах, накануне больших изменений.
Такое выступление обычно содержит ответы на вопросы: зачем (почему), что, как? Причем главным ответом является ответ на вопрос «Зачем?». Чтобы ответ на этот вопрос произвел нужное впечатление, обеспечил поддержку, сформировал группу «ранних сторонников», нужно предъявить личные основания того, что вы собираетесь делать. И она это делает, рассказывая о своем жизненном опыте и непрерывно ссылаясь на кейс с Эшли. Это эмоциональная основа всего выступления и, согласитесь, это сильно цепляет.
Приводя личные основания, она тем самым показывает глубокую личную заинтересованность, свою волю и… сжигает за собой мосты. Это демонстрация того, что ей отступать некуда, и она будет добиваться своей цели. Одновременно это оправдание возможной жесткости будущих решений.
И только после этого она рассказывает о том, что мы будем делать и как.
Я надеюсь, что ваши школы не проходили через кризисы подобной силы, но общий принцип выступлений лидера, который хочет что-то радикально изменить, всегда основан на обращении к эмоциям, к духу организации, потому что реформы не делаются с поникшей головой. Рациональные аргументы работают в других случаях. 😊
Как-то так…
#Лидерство@KM_notes
Telegram
Константин Ушаков | Заметки
👍10❤3👏2
Ключевые понятия: Агентность
(это не то, что вы, возможно, подумали) 😊
Агентность учителя — это его вера в то, что его деятельность может значимо влиять на академическую успешность всех школьников. Не сомневаюсь, что опрос среди педагогов показал бы высочайший уровень агентности, однако исследование* показывает не столь радужную картину. Большинство российских учителей не считают себя ключевыми участниками процесса формирования учебного успеха школьников. Откуда такой вывод? А потому, что главными факторами успеха учителя в процессе исследования называли усилия самого ребёнка, его способности и вклад семьи (то есть те факторы, которые находятся вне зоны влияния школы). Если эти факторы есть, школа раскрывает тот потенциал, который уже задан «извне». А если нет, то ничего не поделаешь. ☹
Иными словами, значительная часть педагогов убеждена, что решающие условия успеха находятся за пределами их контроля.
Вам не приходилось слышать от своих педагогов слова: «не способен, не обучаем, не может, ему не дано… и т. п.». Нет? В вашей школе с агентностью все в порядке, но я бы проверил на всякий случай. Всё-таки этот фактор — один из ключевых в достижении реального успеха вашей школы.
Как-то так…
*А вот ссылка на исследование: https://vo.hse.ru/article/view/15819
#Ключевые_понятия@KM_notes
(это не то, что вы, возможно, подумали) 😊
Агентность учителя — это его вера в то, что его деятельность может значимо влиять на академическую успешность всех школьников. Не сомневаюсь, что опрос среди педагогов показал бы высочайший уровень агентности, однако исследование* показывает не столь радужную картину. Большинство российских учителей не считают себя ключевыми участниками процесса формирования учебного успеха школьников. Откуда такой вывод? А потому, что главными факторами успеха учителя в процессе исследования называли усилия самого ребёнка, его способности и вклад семьи (то есть те факторы, которые находятся вне зоны влияния школы). Если эти факторы есть, школа раскрывает тот потенциал, который уже задан «извне». А если нет, то ничего не поделаешь. ☹
Иными словами, значительная часть педагогов убеждена, что решающие условия успеха находятся за пределами их контроля.
Вам не приходилось слышать от своих педагогов слова: «не способен, не обучаем, не может, ему не дано… и т. п.». Нет? В вашей школе с агентностью все в порядке, но я бы проверил на всякий случай. Всё-таки этот фактор — один из ключевых в достижении реального успеха вашей школы.
Как-то так…
*А вот ссылка на исследование: https://vo.hse.ru/article/view/15819
#Ключевые_понятия@KM_notes
🔥16❤4👍1
Проблемы формальной структуры
Структура есть способ распределения труда и власти (влияния) в организации. Есть формальная структура, закреплённая в штатном расписании, и неформальная, которая нигде не закреплена.
Управление структурой, то есть перераспределение труда и власти, есть важнейший способ управления организацией.
Сейчас о формальной. С ней, у школ среднего и большого размера есть определенные проблемы.
Важнейшая, на мой взгляд, — это ее простота (директор и несколько заместителей). Для решения сложных задач, которые сегодня стоят перед школами, нужны значительно более сложные структуры. При этом я имею в виду простоту формальных структур, которые отвечают за деятельность и развитие педагога. Конечно, вы напомните мне о заведующих кафедрами / методическими объединениями. Увы, на основании наших данных по исследованию СК, утверждаю, что подавляющее большинство из них совершенно не соответствуют занимаемой должности. Получается, что педагоги находятся в непосредственном ведении заместителей, которые, в принципе, не могут быть в курсе индивидуальных профессиональных проблем педагогов — их слишком много на одного человека.
То есть в формальную структуру должен быть добавлен некий промежуточный слой. Вот об этом слое, собственно, и речь. Почему я начал эту тему? Потому что я познакомился на днях с очень любопытным московским проектом, о котором и расскажу далее 😊.
Как-то так…
#Структура@KM_notes
Структура есть способ распределения труда и власти (влияния) в организации. Есть формальная структура, закреплённая в штатном расписании, и неформальная, которая нигде не закреплена.
Управление структурой, то есть перераспределение труда и власти, есть важнейший способ управления организацией.
Сейчас о формальной. С ней, у школ среднего и большого размера есть определенные проблемы.
Важнейшая, на мой взгляд, — это ее простота (директор и несколько заместителей). Для решения сложных задач, которые сегодня стоят перед школами, нужны значительно более сложные структуры. При этом я имею в виду простоту формальных структур, которые отвечают за деятельность и развитие педагога. Конечно, вы напомните мне о заведующих кафедрами / методическими объединениями. Увы, на основании наших данных по исследованию СК, утверждаю, что подавляющее большинство из них совершенно не соответствуют занимаемой должности. Получается, что педагоги находятся в непосредственном ведении заместителей, которые, в принципе, не могут быть в курсе индивидуальных профессиональных проблем педагогов — их слишком много на одного человека.
То есть в формальную структуру должен быть добавлен некий промежуточный слой. Вот об этом слое, собственно, и речь. Почему я начал эту тему? Потому что я познакомился на днях с очень любопытным московским проектом, о котором и расскажу далее 😊.
Как-то так…
#Структура@KM_notes
🔥17👏6
Об отсутствующем слое
С самого начала хочу отметить весьма важную вещь. Все нижеизложенное есть мое понимание проекта, его целей и последствий.
Очевидная цель – закрыть разрыв в типовой структуре управления школой, который имеет место между руководством школы и педагогами и который достаточно очевиден в школах среднего и большого размера. Традиционная структура явно нарушает «нормы управляемости», или иначе — «диапазон контроля». Эмпирически были получены данные, что эта норма составляет 7±2 человека. То есть эта оценка говорит о том, относительно какого количества людей руководитель может быть действительно в курсе того, что и как они делают, в чем их проблемы, как их поддержать... Цифра очень условная: для простых работ она может быть больше, для сложных — меньше.
Намеченный проект, похоже, направлен на то, чтобы обеспечить и поддержать деятельность педагогов за счет увеличения влияния кафедр и их руководителей. Для того, чтобы это заработало, нужно, чтобы кафедрами руководили люди определенного склада и квалификации. Этим людям нужно уменьшить урочную нагрузку, компенсировав при этом их материальные потери. Их основной задачей является поддержка и развитие людей, входящих в группу (кафедру). Для этого нужно знать проблемы каждого, что можно обеспечить только прямым наблюдением за их работой. Некоторые проблемы они могут решить на месте, некоторые лучше решаются системой ПК, и у них должно быть право направлять людей на отобранные ими курсы или программы. У них не должно быть никаких других задач. Для того чтобы выполнять эти задачи, их нужно учить, например, методам наблюдения за уроком, способам конструктивной обратной связи, организации сотрудничества и многому другому. Все это в целом при удачном развитии событий будет создавать эффективную и безопасную профессиональную среду. Это не может произойти очень быстро, но при удачном развитии событий будет иметь стратегические последствия.
Но дьявол, как всегда, в деталях: как будет реализовываться проект, какие задачи будут окончательно поставлены... Вполне может оказаться, что мои представления — это просто фантазии на тему о целесообразной структуре, и я что-то не так понял 😊 Посмотрим…
Как-то так…
#Структура@KM_notes
С самого начала хочу отметить весьма важную вещь. Все нижеизложенное есть мое понимание проекта, его целей и последствий.
Очевидная цель – закрыть разрыв в типовой структуре управления школой, который имеет место между руководством школы и педагогами и который достаточно очевиден в школах среднего и большого размера. Традиционная структура явно нарушает «нормы управляемости», или иначе — «диапазон контроля». Эмпирически были получены данные, что эта норма составляет 7±2 человека. То есть эта оценка говорит о том, относительно какого количества людей руководитель может быть действительно в курсе того, что и как они делают, в чем их проблемы, как их поддержать... Цифра очень условная: для простых работ она может быть больше, для сложных — меньше.
Намеченный проект, похоже, направлен на то, чтобы обеспечить и поддержать деятельность педагогов за счет увеличения влияния кафедр и их руководителей. Для того, чтобы это заработало, нужно, чтобы кафедрами руководили люди определенного склада и квалификации. Этим людям нужно уменьшить урочную нагрузку, компенсировав при этом их материальные потери. Их основной задачей является поддержка и развитие людей, входящих в группу (кафедру). Для этого нужно знать проблемы каждого, что можно обеспечить только прямым наблюдением за их работой. Некоторые проблемы они могут решить на месте, некоторые лучше решаются системой ПК, и у них должно быть право направлять людей на отобранные ими курсы или программы. У них не должно быть никаких других задач. Для того чтобы выполнять эти задачи, их нужно учить, например, методам наблюдения за уроком, способам конструктивной обратной связи, организации сотрудничества и многому другому. Все это в целом при удачном развитии событий будет создавать эффективную и безопасную профессиональную среду. Это не может произойти очень быстро, но при удачном развитии событий будет иметь стратегические последствия.
Но дьявол, как всегда, в деталях: как будет реализовываться проект, какие задачи будут окончательно поставлены... Вполне может оказаться, что мои представления — это просто фантазии на тему о целесообразной структуре, и я что-то не так понял 😊 Посмотрим…
Как-то так…
#Структура@KM_notes
🔥7👍5❤4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Отвлечемся от серьезных вещей и поговорим о еще более серьезных :))
Вопрос первый.
#Искажения@KM_notes
Вопрос первый.
#Искажения@KM_notes
В какую сторону крутится девушка?
Anonymous Poll
59%
По часовой стрелке
18%
Против часовой стрелки
22%
Куда хочется, туда и крутится
1%
Затрудняюсь ответить
Константин Ушаков | Заметки
Отвлечемся от серьезных вещей и поговорим о еще более серьезных :)) Вопрос первый. #Искажения@KM_notes
Вопрос второй
Он адресован тем, кто дали ответы «По часовой стрелке» и «Против часовой стрелки».
Сколько времени вы затратите на то, чтобы «заставить» девушку крутиться в обратном направлении тому, которое вы указали?
#Искажения@KM_notes
Он адресован тем, кто дали ответы «По часовой стрелке» и «Против часовой стрелки».
Сколько времени вы затратите на то, чтобы «заставить» девушку крутиться в обратном направлении тому, которое вы указали?
#Искажения@KM_notes
👍5
Что это было?
Эту картинку создал Nobuyuki Kayahara. В изображении не было подсказок (теней, света, перспективы), поэтому мозг не может однозначно определить, где «по» и где «против», и строит восприятие на основании догадок. В итоге возможны две интерпретации: по часовой стрелке и против часовой стрелки. Однако не у всех это получилось, кто-то другой интерпретации не увидел (возможно, не рассматривал картинку достаточно долго).
Способность переключаться между этими интерпретациями (видеть то движение по часовой стрелке, то движение против) говорит, в том числе, и о когнитивной гибкости. А это уже имеет прямое отношение к нашей работе (мы это еще обсудим). 😊
А в подарок вот вам куб Неккера. Здесь тоже два варианта восприятия того, как куб расположен в пространстве.
#Искажения@KM_notes
Эту картинку создал Nobuyuki Kayahara. В изображении не было подсказок (теней, света, перспективы), поэтому мозг не может однозначно определить, где «по» и где «против», и строит восприятие на основании догадок. В итоге возможны две интерпретации: по часовой стрелке и против часовой стрелки. Однако не у всех это получилось, кто-то другой интерпретации не увидел (возможно, не рассматривал картинку достаточно долго).
Способность переключаться между этими интерпретациями (видеть то движение по часовой стрелке, то движение против) говорит, в том числе, и о когнитивной гибкости. А это уже имеет прямое отношение к нашей работе (мы это еще обсудим). 😊
А в подарок вот вам куб Неккера. Здесь тоже два варианта восприятия того, как куб расположен в пространстве.
#Искажения@KM_notes
👍11
Когнитивная гибкость
Люди с высокой когнитивной гибкостью:
▪️легче меняют стратегии решения задач,
▪️меньше «залипают» на одном варианте,
▪️быстрее восстанавливают продуктивность после ошибок,
▪️им проще принять вывод: «однозначного ответа нет»,
▪️у них бОльшая терпимость к противоречивой информации,
▪️они более спокойно переносят неопределённость и неожиданные изменения, сохраняют внутреннюю стабильность при смене обстоятельств («ничего страшного, если всё пошло не по плану»).
Предположим, что вы обсуждаете со своими коллегами какую-либо проблему вашей организации. При этом у вас есть собственное восприятие ситуации (вращается по часовой стрелке), в процессе обсуждения вы можете столкнуться с другим восприятием реальности (вращается против).
Насколько трудно вам будет считать, что другая точка зрения тоже отражает реальность? Насколько трудно переключиться с одной точки зрения на другую?
Как-то так…
#Искажения@KM_notes
Люди с высокой когнитивной гибкостью:
▪️легче меняют стратегии решения задач,
▪️меньше «залипают» на одном варианте,
▪️быстрее восстанавливают продуктивность после ошибок,
▪️им проще принять вывод: «однозначного ответа нет»,
▪️у них бОльшая терпимость к противоречивой информации,
▪️они более спокойно переносят неопределённость и неожиданные изменения, сохраняют внутреннюю стабильность при смене обстоятельств («ничего страшного, если всё пошло не по плану»).
Предположим, что вы обсуждаете со своими коллегами какую-либо проблему вашей организации. При этом у вас есть собственное восприятие ситуации (вращается по часовой стрелке), в процессе обсуждения вы можете столкнуться с другим восприятием реальности (вращается против).
Насколько трудно вам будет считать, что другая точка зрения тоже отражает реальность? Насколько трудно переключиться с одной точки зрения на другую?
Как-то так…
#Искажения@KM_notes
👍14❤4🔥4🍓1
Локус контроля
Локус контроля — это психологическая концепция, которая описывает, насколько человек верит в то, что он может контролировать события, происходящие с ним в жизни.
Проще говоря, это то, где человек располагает ответственность за то, что с ним происходит:
⚫ Внутри себя (собственные усилия, качества, действия)?
⚫ Во внешних силах (судьба, удача, обстоятельства, другие люди)?
На основе этого выделяют два основных типа локуса контроля:
1. Интернальный локус контроля (внутренний)
Человек с внутренним локусом контроля считает, что его успехи и неудачи — это в первую очередь результат его собственных действий, усилий, решений и личных качеств.
Установки интернала:
▪️«Моя карьера зависит от того, как я работаю и чему учусь».
▪️«Если я поссорился с другом, значит, я сделал что-то не так».
▪️«Чтобы быть здоровым, нужно правильно питаться и заниматься спортом».
▪️«Я провалил экзамен, потому что плохо подготовился».
Характерные черты:
🔹Ответственность: склонны брать на себя ответственность за свою жизнь.
🔹Активность и целеустремленность: верят, что усилия приведут к результату, поэтому более настойчивы.
🔹Высокая самооценка: успехи укрепляют веру в себя.
🔹Меньшая тревожность: чувствуют, что могут влиять на ситуацию.
2. Экстернальный локус контроля (внешний)
Человек с внешним локусом контроля убежден, что его жизнь определяется в основном внешними обстоятельствами, которые от него не зависят: судьбой, удачей, влиянием других людей, случайностями.
Установки экстернала:
▪️«Чтобы получить повышение, нужны связи и блат».
▪️«Я всегда попадаю в пробки из-за ужасных дорог и неадекватных водителей».
▪️«Со мной случаются неприятности, потому что у меня такая карма».
▪️«Я получил пятерку, потому что учитель был в хорошем настроении».
Характерные черты:
🔹Беспомощность: часто чувствуют, что от их действий мало что зависит.
🔹Пассивность: меньшая склонность прилагать усилия для изменения ситуации.
🔹Тревожность и подозрительность: постоянное ожидание, что внешние силы могут принести как неудачу, так и успех.
🔹Склонность к конформизму: легче поддаются влиянию авторитетов и мнению окружающих.
Важно помнить, что быть абсолютным «интерналом» во всем невозможно и нездорово. Есть события, которые объективно от нас не зависят (болезнь близкого, мировой экономический кризис). Мудрость заключается в том, чтобы отличать зону своего влияния (могу изменить) от зоны беспокойства (не могу изменить).
Эту идею прекрасно иллюстрирует молитва о спокойствии:
«Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого».
Как-то так…
#Ключевые_понятия@KM_notes
Локус контроля — это психологическая концепция, которая описывает, насколько человек верит в то, что он может контролировать события, происходящие с ним в жизни.
Проще говоря, это то, где человек располагает ответственность за то, что с ним происходит:
⚫ Внутри себя (собственные усилия, качества, действия)?
⚫ Во внешних силах (судьба, удача, обстоятельства, другие люди)?
На основе этого выделяют два основных типа локуса контроля:
1. Интернальный локус контроля (внутренний)
Человек с внутренним локусом контроля считает, что его успехи и неудачи — это в первую очередь результат его собственных действий, усилий, решений и личных качеств.
Установки интернала:
▪️«Моя карьера зависит от того, как я работаю и чему учусь».
▪️«Если я поссорился с другом, значит, я сделал что-то не так».
▪️«Чтобы быть здоровым, нужно правильно питаться и заниматься спортом».
▪️«Я провалил экзамен, потому что плохо подготовился».
Характерные черты:
🔹Ответственность: склонны брать на себя ответственность за свою жизнь.
🔹Активность и целеустремленность: верят, что усилия приведут к результату, поэтому более настойчивы.
🔹Высокая самооценка: успехи укрепляют веру в себя.
🔹Меньшая тревожность: чувствуют, что могут влиять на ситуацию.
2. Экстернальный локус контроля (внешний)
Человек с внешним локусом контроля убежден, что его жизнь определяется в основном внешними обстоятельствами, которые от него не зависят: судьбой, удачей, влиянием других людей, случайностями.
Установки экстернала:
▪️«Чтобы получить повышение, нужны связи и блат».
▪️«Я всегда попадаю в пробки из-за ужасных дорог и неадекватных водителей».
▪️«Со мной случаются неприятности, потому что у меня такая карма».
▪️«Я получил пятерку, потому что учитель был в хорошем настроении».
Характерные черты:
🔹Беспомощность: часто чувствуют, что от их действий мало что зависит.
🔹Пассивность: меньшая склонность прилагать усилия для изменения ситуации.
🔹Тревожность и подозрительность: постоянное ожидание, что внешние силы могут принести как неудачу, так и успех.
🔹Склонность к конформизму: легче поддаются влиянию авторитетов и мнению окружающих.
Важно помнить, что быть абсолютным «интерналом» во всем невозможно и нездорово. Есть события, которые объективно от нас не зависят (болезнь близкого, мировой экономический кризис). Мудрость заключается в том, чтобы отличать зону своего влияния (могу изменить) от зоны беспокойства (не могу изменить).
Эту идею прекрасно иллюстрирует молитва о спокойствии:
«Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого».
Как-то так…
#Ключевые_понятия@KM_notes
👍23🔥5❤3
Эффект якорения
При принятии решений, в том числе и управленческих, мы полагаемся на опыт и интуицию. И это работает... в большинстве случаев. И опыт, и интуиция формируются на нашем восприятии реальности. Однако примеры восприятия вращения девушки и ориентации куба Неккера говорят о том, что оно (восприятие) может нас иногда обманывать, искажать реальность. Поэтому, кажется, стоит принимать во внимание возможность таких когнитивных искажений. Я намерен остановиться на наиболее частых.
Начнем с эффекта якорения. Это тенденция, стремление полагаться на первоначальную информацию («якорь») при принятии решений, даже если последующая информация предполагает и иное.
Иначе говоря, составив некоторое первое представление о человеке, событии, явлении (вращается по часовой) и т. д., мы склонны в дальнейшем придерживаться именно этой трактовки, а наше сознание угодливо отбирает для нас только те факты, которые подтверждают эту трактовку реальности, игнорируя, насколько возможно, данные, которые этому противоречат. Иногда это приводит к неприятностям.
С Вами такое случалось? Со мной – ДА 😊
#Искажения@KM_notes
При принятии решений, в том числе и управленческих, мы полагаемся на опыт и интуицию. И это работает... в большинстве случаев. И опыт, и интуиция формируются на нашем восприятии реальности. Однако примеры восприятия вращения девушки и ориентации куба Неккера говорят о том, что оно (восприятие) может нас иногда обманывать, искажать реальность. Поэтому, кажется, стоит принимать во внимание возможность таких когнитивных искажений. Я намерен остановиться на наиболее частых.
Начнем с эффекта якорения. Это тенденция, стремление полагаться на первоначальную информацию («якорь») при принятии решений, даже если последующая информация предполагает и иное.
Иначе говоря, составив некоторое первое представление о человеке, событии, явлении (вращается по часовой) и т. д., мы склонны в дальнейшем придерживаться именно этой трактовки, а наше сознание угодливо отбирает для нас только те факты, которые подтверждают эту трактовку реальности, игнорируя, насколько возможно, данные, которые этому противоречат. Иногда это приводит к неприятностям.
С Вами такое случалось? Со мной – ДА 😊
#Искажения@KM_notes
👍24👏2