3 года компания без стратегии: как операционка крадёт рост вашего бизнеса
https://youtu.be/lbZZp-A6E7c

Завод путевой техники, около 1700 человек, необходимо антикризисное управление. За оставшиеся 4 месяца года, нужно выпустить 38 тепловозов
За первые восемь месяцев года — сделано 32 единицы техники.
Провёл аудит текущих бизнес-процессов завода целиком, управленческих процессов и изучил стыки между всеми функциями предприятия: где теряют время при взаимодействии подразделения, технология, снабжение и производство, передавая работу друг другу, как марафонную палочку при создании и изготовлении продукции.
Нашёл критические разрывы на стыках служб — каждая планировала по-своему, без общего ритма.
Синхронизировал процессы служб между собой, без смены людей и без автоматизации.
Следующие четыре месяца — 38 единицы техники отгружено клиентам. Темп и производительность компании вырос почти вдвое. С тем же количеством сотрудников, без увеличения штата.
Кризис на заводе решила не дисциплина в цехах, проблема была не в производстве, как обычно считают все. Производство все думают, что виновато. Нет, нужно просто во время подносить «снаряды» производству от каждой функции и не мешать. Все функции должны работать как одно целое-системно. Пересборка деятельности подразделений и регулировка их работ на стыках, плюс синхронизированный ритм передачи друг другу работы, решил проблемы завода.
Кстати в декабре мы сделали 11 тепловозов за месяц, это был рекорд завода. До начала нашего проекта, завод дела 4-5 тепловозов в месяц.
Если хотите детальнее изучить этот опыт, смотрите ролик об этом заводе.
Видео на канале — ссылка ниже

ХАОС В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИИ? Как поднять ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ на 100% с помощью Архитектуры управления
https://youtu.be/nAOazNKjiAw

В декабре 2011 года я стал генеральным директором машиностроительного завода, мне 31.
Знал производство изнутри — каждый передел, каждую операцию, уже 10 лет опыта в производстве. Думал, этого достаточно, чтобы управлять целым заводом.
Первый год ушёл на то, чтобы понять: знание производства не равно управлению заводом.
Проблемы были не в производстве. Они были на границах между функциями предприятия — между конструкторами и закупкой, между закупкой и производством, между производством и отгрузкой на объекты.
Через год завод отгружал на пять атомных станций и несколько крупных промышленных объектов страны без срывов, а объём выпуска вырос вдвое к предыдущему году — без расширения штата.
Дело было не в том, что люди на заводе стали работать усерднее. Дело было в том, что я перестал управлять только производством и начал управлять всеми стыками между всеми функциями завода (продажи-конструктора-технологи-закупка-производство-отгрузка).

Вопрос к тем, кто управляет производством или производственной компанией:
Если вы уедете в отпуск на 2 недели и отключите телефон — что произойдёт с компанией?
а) Всё будет работать нормально
б) Пара проблем, но справятся
в) Через 3 дня начнётся хаос
г) Я никогда не отключаю телефон в отпуске, постоянно звонят по работе или сам им звоню

Собственник или генеральный директор вводит премию за дисциплину: доплата за срочные заказы, за выход в выходные дни, за то, что человек не сорвал срок или целое подразделение. Месяц-два держится. Потом срывы возвращаются — люди привыкают к доплате, а дисциплины больше от этого не становится.

Дело не в том, что премия маленькая или люди ленивые. Дело в том, что заказ идёт из отдела продаж в цех без плана: кто именно его делает, к какому сроку, с каким приоритетом среди остальных заказов в очереди. Мастер и производство узнают о срочности постфактум — когда продажи уже пообещали клиенту дату. И тогда единственный инструмент, который остаётся у руководства, — заплатить сверху, чтобы человек "поднажал".

Премия в такой ситуации не чинит дисциплину. Она компенсирует отсутствие грамотного управленческого процесса в компании — каждый раз вручную, каждый раз через ручное вмешательство руководства. Как только премию перестают платить или задача перестаёт быть "любимой игрушкой", всё возвращается на прежнее место, потому что сама структура принятия управленческих решений не изменилась.

Дисциплина в компании появляется не от суммы из двух СМС от банка, а от того, что человек заранее знает: что делает, в каком порядке, к какому часу, и что будет, если он это не сделает. Это задаёт не мотивация — это задаёт управленческий процесс.

Мотивация чинит человека. Архитектура чинит систему. Если после премии проблема с производительностью в компании через месяц у вас снова возвращается — значит, чинили вы не то.

Что вы чините в своей компании последний год: людей или бизнес-процессы и систему управления?

Вышел новый ролик про инновации

Ссылка 🔗 снизу 👇

Почему самые ценные идеи умирают в бюрократии
https://youtu.be/FwNvydZ94lM

«Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не
теряя энтузиазма».
Уинстон Черчилль

Строя планы и стратегии, менеджеры исходят из
предположения, что их сотрудники готовы и хотят
работать в команде – совместно действовать, чтобы
создать или достичь чего‑либо в будущем.
На самом деле нельзя принимать такие установки
на веру. Во многих фирмах (возможно, даже в
большинстве) эти важнейшие для стратегии
предпосылки отсутствуют.
Трудно определить программу действий и убедить
«нас» (то есть фирму) ее принять, если среди
сотрудников не существует четкого ощущения «нас» –
чувства локтя, преданности группе и убеждения в ее
сплоченности. Точно так же разговоры о новых
инициативах могут оказаться бессмысленными, если не
все сотрудники твердо решили идти в будущее одним
путем.

Как добиться приверженности общим целям
Итак, если у вашей организации нет
предназначения, способного дать сотрудникам силы и
мотивацию, стоит ли выяснять, хотят ли они вообще
воплощать какое‑либо предназначение?
Наверное, стоит. Но давайте посмотрим, что для
этого потребуется. Есть лишь один верный способ
претворения в жизнь миссии, видения, ценностей,
задач, целей и любых других традиционных концепций.
Он базируется на комбинации двух действий.
1. Перестаньте говорить о пункте назначения и
начните думать о правилах, по которым вам нужно
жить, чтобы туда попасть.
2. Переведите общие фразы о предназначении,
миссии, ценностях или принципах организации в
индивидуальную плоскость: расскажите, как все это
отразится лично на сотрудниках, и убедитесь, что они
готовы взять на себя ответственность и жить по этим
индивидуальным правилам.

Стратегия – это путь, а не пункт назначения

Ваше будущее определяют правила, по
которым вы решили жить, а не поставленные цели.

Хоть залейтесь кровью — если сосудов нет, толку не будет.

Планирование в большинстве компаний работает именно так: отделы планируют сами по себе, планы существуют для отчёта наверх, а правда о реальном состоянии дел никому не нужна. В итоге каждый выполнил свой план — а клиент не получил заказ в срок.

В новом видео разобрал семь причин, почему планирование превращается в имитацию управления: от разрозненных планов по отделам до конфликта интересов, когда планировщик подчиняется тому, кого сам же контролирует. И показал, каким должно быть сквозное планирование — от заказа клиента до отгрузки, с независимым планировщиком и диспетчером, которые докладывают напрямую руководителю.

«Лебедь, рак и щука: почему план не работает в производстве» — на канале сегодня в 20-15 новый выпуск об управлении.

Почему план не работает в производстве: Лебедь, рак и щука
https://youtu.be/0zqMlI2LIC0

23 строящихся энергоблока АЭС в России и за рубежом — и каждое подразделение планировало свой участок отдельно, без связи с жизненным циклом продукта.
Один из дивизионов Росатома отвечает за поставку оборудования на строящиеся площадки АЭС. Проектирование, изготовление, монтаж на станции — разные функции, разные планы, разные календари. Связи между этими планами не было: каждое подразделение выполняло свой участок формально в срок, а поставка на станцию всё равно срывалась, потому что стыки между этапами никто не регулировал, не по срокам, не по задачам.
Систематизировав процесс управления проектами через единый жизненный цикл продукта — от технического задания до поставки на станцию. Планирование каждого подразделения привязали к этому жизненному циклу: не изолированный график функций и не изолированный график проекта, а единая нитка, где видно, как задержка на одном этапе сдвигает следующий.
Результат — на проекте АЭС Руппур в 2023 году: доля поставок оборудования в срок и в полном объёме выросла с 65% до 85%. Рост объёма поставок — на 20% за год, от 2022 года. Это был единственный проект в компании в 2023 году, который принёс прибыль — именно за счёт того, что подразделения управлялись через единый жизненный цикл продукта, а не разрозненно. Разница не в том, что люди стали работать больше. Разница в том, что появилась одна нитка планирования вместо нескольких несвязанных и это увеличело производительность компании.

Другие проекты работали по старому методу-проектное управление PMBOK, на тех проектах, результаты остались прежними, не такими как на Руппур...

В большинстве компаний ответственность нарезана по функциям и отделам: продажи отвечают за продажи, производство — за производство, склад — за склад.
Деньги теряются не внутри функции или отдела. Деньги теряются на стыке между ними — там, где никто не отвечает.
Продажи закрыли план — премия у продаж.
Производство сделало план — премия у производства.
А то, что между ними заказ два дня лежит без движения, потому что никто не обязан передать его дальше, — эта дыра не входит ни в чей KPI.
Управлять нужно не функциями и отделами. Управлять нужно стыками.
Сколько стыков в вашей компании и как вы ими управляете?