2 главных секрета успешной карьеры
Понедельник - самое время начать добиваться своих целей! 💪
https://youtu.be/HtR_vPya_0A?si=i7DdWcWgKnhk1d9Q
Понедельник - самое время начать добиваться своих целей! 💪
https://youtu.be/HtR_vPya_0A?si=i7DdWcWgKnhk1d9Q
YouTube
Два главных секрета успешной карьеры: как подняться выше среднего
Мини-курс "Как избежать рутины": https://oros-it.ru/course/how-to-get-rid-of-routine?utm_source=youtube
Серия постов, как стать профессионалом:
Кто такой профессионал и когда им становятся?
https://t.me/ITbesedka/359
Движущая сила профессионала
https:…
Серия постов, как стать профессионалом:
Кто такой профессионал и когда им становятся?
https://t.me/ITbesedka/359
Движущая сила профессионала
https:…
Почему не надо 10 лет работать разработчиком, чтобы стать руководителем разработки?
Есть популярное мнение, что для того, чтобы стать руководителем в команде разработчиков, нужно стать мега спецом в своей области, потратив не менее 10 лет. И только тогда уже думать об управлении. В общем случае это полный бред.
Погружение в специфику нужно
Давайте сделаю отступление, что в любом случае, став руководителем команды, нужно какое-то погружение в специфику работы и проекта, понимать общие вещи и способы решать проблемы. Есть места, где просто не выделяют отдельно такую роль / позицию, и там вариантов вообще нет. Это полезно, но не будет критичным.
Управление – другая профессия
Давайте я объясню, что не так в целом с мнением, что сначала нужно отработать 10 лет в разработке. Первое, управление командой это просто другая работа. Руководить кем-то или чем-то это не тоже самое, что выполнять задачи в этой же сфере. Поэтому хоть 50 лет проведи разработчиком, руководить ты от этого не научишься.
Все технологии отдела выучить невозможно
У нас сейчас тенденция к полнофункциональным командам, то есть там будут специалисты разных областей знаний. Никакой жизни не хватит все учить по 10 лет, да и остальное уже будет не актуально через 10 лет.
Продолжая прошлый пункт, часть знаний быстро теряет актуальность, а будучи лидом постоянно держать контекст и обновлять знания у вас не получится.
Углубление в технологии мешает раскрываться управленческим навыкам
Глубокое знание предмета, часто мешает людям раскрыться, как руководителям. Это кажется странным, но такое происходит постоянно. Это приводит к завышенным ожиданиям от подчиненных, постоянным попыткам сделать все самому (ну так же быстрее), постоянной печали, что накопленные навыки теряются (на первых этапах есть у всех).
Конечно знания не бывают лишними и то, что я пришел из разработки в управление мне очень помогает. Но я давно уже понял, что хороший инженер и хороший руководитель могут как сочетаться в одном человеке, так и быть взаимоисключающими. Поэтому надо понимать, что ваши технические знания вам пригодятся, но не настолько, чтобы это было ключевым. И да, под специфику вашей команды и проекта вам придется подтянуть знания, но не на уровне топ специалиста в любой отрасли нужной для проекта.
А что учить вместо 10 лет разработки?
Если хотите стать руководителем, то нужно набираться именно управленческих знаний. Как раз для таких случаев я писал свой учебник для начинающих руководителей технических команд, чтобы дать всю нужную начальную информацию разработчику, который решил перейти в управление, но еще не знает, как это сделать. Если задумываетесь об управлении, то берите учебник – не пожалеете.
Максим Шаламов
#разработчику #руководителю
Есть популярное мнение, что для того, чтобы стать руководителем в команде разработчиков, нужно стать мега спецом в своей области, потратив не менее 10 лет. И только тогда уже думать об управлении. В общем случае это полный бред.
Погружение в специфику нужно
Давайте сделаю отступление, что в любом случае, став руководителем команды, нужно какое-то погружение в специфику работы и проекта, понимать общие вещи и способы решать проблемы. Есть места, где просто не выделяют отдельно такую роль / позицию, и там вариантов вообще нет. Это полезно, но не будет критичным.
Управление – другая профессия
Давайте я объясню, что не так в целом с мнением, что сначала нужно отработать 10 лет в разработке. Первое, управление командой это просто другая работа. Руководить кем-то или чем-то это не тоже самое, что выполнять задачи в этой же сфере. Поэтому хоть 50 лет проведи разработчиком, руководить ты от этого не научишься.
Все технологии отдела выучить невозможно
У нас сейчас тенденция к полнофункциональным командам, то есть там будут специалисты разных областей знаний. Никакой жизни не хватит все учить по 10 лет, да и остальное уже будет не актуально через 10 лет.
Продолжая прошлый пункт, часть знаний быстро теряет актуальность, а будучи лидом постоянно держать контекст и обновлять знания у вас не получится.
Углубление в технологии мешает раскрываться управленческим навыкам
Глубокое знание предмета, часто мешает людям раскрыться, как руководителям. Это кажется странным, но такое происходит постоянно. Это приводит к завышенным ожиданиям от подчиненных, постоянным попыткам сделать все самому (ну так же быстрее), постоянной печали, что накопленные навыки теряются (на первых этапах есть у всех).
Конечно знания не бывают лишними и то, что я пришел из разработки в управление мне очень помогает. Но я давно уже понял, что хороший инженер и хороший руководитель могут как сочетаться в одном человеке, так и быть взаимоисключающими. Поэтому надо понимать, что ваши технические знания вам пригодятся, но не настолько, чтобы это было ключевым. И да, под специфику вашей команды и проекта вам придется подтянуть знания, но не на уровне топ специалиста в любой отрасли нужной для проекта.
А что учить вместо 10 лет разработки?
Если хотите стать руководителем, то нужно набираться именно управленческих знаний. Как раз для таких случаев я писал свой учебник для начинающих руководителей технических команд, чтобы дать всю нужную начальную информацию разработчику, который решил перейти в управление, но еще не знает, как это сделать. Если задумываетесь об управлении, то берите учебник – не пожалеете.
Максим Шаламов
#разработчику #руководителю
Стрессоустойчивость правда так важна для руководителя?
Часто встречаю истории, что руководитель, получая негативную обратную связь, проблемы на проекте, проблемы с сотрудниками или какие-то подковерные игры, теряет аппетит, сон и настроение. В итоге: потеря мотивации, выгорание, увольнение. Такая ситуация большая проблема и большой вызов для любого руководителя. Всегда что-то идет не так, всегда кто-то не доволен, что-то ломается (можно дойти до состояния, когда работает как положено и все равно исключений будет много).
Любой руководитель должен учиться спокойно воспринимать проблемы и не закапывать в них себя и других. Вариться в негативе не решит проблем, принимать все слишком близко к сердцу не решит ваших проблем. Вы потратите много сил на нервы и не нужные конфликты, а ваш проект и команда нуждаются в вашей энергии, позитиве, времени и силах.
Нужно учиться не обращать внимания на проблемы и двигаться к своим целям. Это не значит, что вам плевать на проект или что вы не будете ничего делать. Это значит, что вы направите силы туда, где они нужны.
Направляйте силы в нужное русло, не пытайтесь винить себя за все проблемы, не изводите себя. Наметьте план и идите по нему, смотрите, что не получается и адаптируйтесь к ситуации.
Максима Шаламов
#руководителю
Часто встречаю истории, что руководитель, получая негативную обратную связь, проблемы на проекте, проблемы с сотрудниками или какие-то подковерные игры, теряет аппетит, сон и настроение. В итоге: потеря мотивации, выгорание, увольнение. Такая ситуация большая проблема и большой вызов для любого руководителя. Всегда что-то идет не так, всегда кто-то не доволен, что-то ломается (можно дойти до состояния, когда работает как положено и все равно исключений будет много).
Любой руководитель должен учиться спокойно воспринимать проблемы и не закапывать в них себя и других. Вариться в негативе не решит проблем, принимать все слишком близко к сердцу не решит ваших проблем. Вы потратите много сил на нервы и не нужные конфликты, а ваш проект и команда нуждаются в вашей энергии, позитиве, времени и силах.
Нужно учиться не обращать внимания на проблемы и двигаться к своим целям. Это не значит, что вам плевать на проект или что вы не будете ничего делать. Это значит, что вы направите силы туда, где они нужны.
Направляйте силы в нужное русло, не пытайтесь винить себя за все проблемы, не изводите себя. Наметьте план и идите по нему, смотрите, что не получается и адаптируйтесь к ситуации.
Максима Шаламов
#руководителю
Учу бизнес управлять разработкой, как скотом
Меня тут обвинили в комментариях к последнему видео, что я учу бизнес делать из разработки живность. Это привело меня к очень важной мысли, хочу с вами ей поделиться.
Во-первых, ребята, вы свободные люди, вы имеете полное право не работать там, где вас используют! Вот вставайте и уходите, если с вас требуют и ничего не дают взамен, серьезно. Благо, рынок это сейчас полностью позволяет.
Во-вторых, руководитель действительно иногда может не иметь возможности дать вам другой должность или больше денег прямо сейчас. Это зависит от огромного количества факторов: финансовое положение компании и конкретного отдела в данный момент, бюджет на разработку до конца года кончился, проект не приносит прибыли и т.д и т.п. Но! Есть огромная разница между сказать вам "денег нет, но вы держитесь" или предложить альтернативу. Предложить другие задачи, новые обязательности, неформальных подчинённых и т.д. Первое значит, что вы нафиг тут не нужны, по крайней мере дороже, чем есть. Второе, что в вас заинтересованы, вас ценят и готовы вам что-то давать взамен! Если вас не ценят, никто не будет и пальцем шевелить что-то для вас придумывать.
Чем это отличается от манипуляции? Это не пустые обещания, это реальные действия, которые дают вам реальную пользу. Да, вы не получили должность, которую вы хотели. Но если вы без опыта начнёте искать работу, вам будет сложно, а если вы пол-года поработаете на новых задачах этой должности, делая все тоже самое, просто не имея формальной лычки, вы сможете и на вопросы ответить на собеседовании и в резюме это спокойно написать. Берите, когда вам дают и пользуйтесь. Поверьте, вокруг вас тысячи людей, которым никогда ничего не предлагали взамен отказа.
Поделитесь в комментариях, был ли у вас момент, когда вы почувствовали, что на работе вас не ценят и вы можете легко уйти? Или наоборот поняли, что вы здесь нужны и вас не хотят отпускать? Как это было?
Александра Шаламова
#советы
Меня тут обвинили в комментариях к последнему видео, что я учу бизнес делать из разработки живность. Это привело меня к очень важной мысли, хочу с вами ей поделиться.
Во-первых, ребята, вы свободные люди, вы имеете полное право не работать там, где вас используют! Вот вставайте и уходите, если с вас требуют и ничего не дают взамен, серьезно. Благо, рынок это сейчас полностью позволяет.
Во-вторых, руководитель действительно иногда может не иметь возможности дать вам другой должность или больше денег прямо сейчас. Это зависит от огромного количества факторов: финансовое положение компании и конкретного отдела в данный момент, бюджет на разработку до конца года кончился, проект не приносит прибыли и т.д и т.п. Но! Есть огромная разница между сказать вам "денег нет, но вы держитесь" или предложить альтернативу. Предложить другие задачи, новые обязательности, неформальных подчинённых и т.д. Первое значит, что вы нафиг тут не нужны, по крайней мере дороже, чем есть. Второе, что в вас заинтересованы, вас ценят и готовы вам что-то давать взамен! Если вас не ценят, никто не будет и пальцем шевелить что-то для вас придумывать.
Чем это отличается от манипуляции? Это не пустые обещания, это реальные действия, которые дают вам реальную пользу. Да, вы не получили должность, которую вы хотели. Но если вы без опыта начнёте искать работу, вам будет сложно, а если вы пол-года поработаете на новых задачах этой должности, делая все тоже самое, просто не имея формальной лычки, вы сможете и на вопросы ответить на собеседовании и в резюме это спокойно написать. Берите, когда вам дают и пользуйтесь. Поверьте, вокруг вас тысячи людей, которым никогда ничего не предлагали взамен отказа.
Поделитесь в комментариях, был ли у вас момент, когда вы почувствовали, что на работе вас не ценят и вы можете легко уйти? Или наоборот поняли, что вы здесь нужны и вас не хотят отпускать? Как это было?
Александра Шаламова
#советы
Как правильно увольнять людей
Тема увольнений для большинства из нас сложна и болезненна. Я сам в первые разы испытывал большой дискомфорт и чувство вины. Это нормально. И даже спустя годы работы, этот процесс приносит только осадок, но по-другому и быть не может. Давайте поговорим о том, что важно при увольнениях на любой позиции. Если будет много реакций к посту, рассмотрим как определить, что человека надо увольнять.
Не тяните, сделаете только хуже
Первое и самое главное: увольнение нельзя затягивать. Если уж вы поняли, что с человеком нужно расстаться, то надо заниматься этим незамедлительно. Пока у вас не начились проблемы с другими сотрудниками и/или вашими целями. Многие пытаются бегать от этого как можно дольше, вдруг сам уйдет. Это неправильно, если время пришло, то займитесь этим.
Поймите в чем была ошибка
Второе, если человека нанимали вы или при вас, то увольнение человека это ошибка в найме или процесса адаптации и развития человека (если это не сокращение по финансовым причинам, когда просто уменьшается численность). Не нужно сильно загонять себя, нужно сесть и понять в чем была ошибка, что можно было сделать по-другому. Прийти к решению и начать делать по-другому. Ведите историю по причинам увольнений, чтобы убедится, что у вас идет работа над ошибками, что проблема не сохраняется.
Готовьтесь к конфликту заранее
Третье, увольнение это всегда неприятно, часто конфликтно. Примите это. Если только человек не собирался уже сам уходить, то приятного в этом ничего быть не может. Готовьтесь соответственно.
Объясните причины
Четвертое, готовьте обратную связь для человека. Уделите время, чтобы обьяснить свою мотивацию, разобрать проблемы. Вполне возможно расстаться с человеком нормально, чтобы он понял в чем проблема, даже если и не до конца принял.
Поговорите с командой
Пятое, помните о команде. Человек, которого вы увольняете, общается с кем-то еще из ваших сотрудников. Поэтому, по возможности, обсудите причины расставания и с командой, объясните, что было не так и как можно были избежать этого. Еще раз выровняйтесь по правилам и принципам, по которым вы работаете. Это очень важно и полезно, чтобы вам не внесли смуту и хаос в работу.
Расставайтесь нормально
Шестое, старайтесь расстаться нормально (если человек не перешел черту). Если решение принято и мотивация понятна, то надо точно расставаться, но, по возможности, это надо сделать без обид и конфликтов. Старайтесь быть конструктивным, терпеливым и внимательным. Это полезно для вас, репутации вашей команды и компании.
При увольнениях главное помнить, что нельзя тянуть и что люди не работают в вакууме, они работают в коллективе и при увольнении с коллективом тоже надо работать.
Больше о моих подходах в управлении командой, я рассказываю в своем учебнике для руководителей.
Максим Шаламов
#руководителю
Тема увольнений для большинства из нас сложна и болезненна. Я сам в первые разы испытывал большой дискомфорт и чувство вины. Это нормально. И даже спустя годы работы, этот процесс приносит только осадок, но по-другому и быть не может. Давайте поговорим о том, что важно при увольнениях на любой позиции. Если будет много реакций к посту, рассмотрим как определить, что человека надо увольнять.
Не тяните, сделаете только хуже
Первое и самое главное: увольнение нельзя затягивать. Если уж вы поняли, что с человеком нужно расстаться, то надо заниматься этим незамедлительно. Пока у вас не начились проблемы с другими сотрудниками и/или вашими целями. Многие пытаются бегать от этого как можно дольше, вдруг сам уйдет. Это неправильно, если время пришло, то займитесь этим.
Поймите в чем была ошибка
Второе, если человека нанимали вы или при вас, то увольнение человека это ошибка в найме или процесса адаптации и развития человека (если это не сокращение по финансовым причинам, когда просто уменьшается численность). Не нужно сильно загонять себя, нужно сесть и понять в чем была ошибка, что можно было сделать по-другому. Прийти к решению и начать делать по-другому. Ведите историю по причинам увольнений, чтобы убедится, что у вас идет работа над ошибками, что проблема не сохраняется.
Готовьтесь к конфликту заранее
Третье, увольнение это всегда неприятно, часто конфликтно. Примите это. Если только человек не собирался уже сам уходить, то приятного в этом ничего быть не может. Готовьтесь соответственно.
Объясните причины
Четвертое, готовьте обратную связь для человека. Уделите время, чтобы обьяснить свою мотивацию, разобрать проблемы. Вполне возможно расстаться с человеком нормально, чтобы он понял в чем проблема, даже если и не до конца принял.
Поговорите с командой
Пятое, помните о команде. Человек, которого вы увольняете, общается с кем-то еще из ваших сотрудников. Поэтому, по возможности, обсудите причины расставания и с командой, объясните, что было не так и как можно были избежать этого. Еще раз выровняйтесь по правилам и принципам, по которым вы работаете. Это очень важно и полезно, чтобы вам не внесли смуту и хаос в работу.
Расставайтесь нормально
Шестое, старайтесь расстаться нормально (если человек не перешел черту). Если решение принято и мотивация понятна, то надо точно расставаться, но, по возможности, это надо сделать без обид и конфликтов. Старайтесь быть конструктивным, терпеливым и внимательным. Это полезно для вас, репутации вашей команды и компании.
При увольнениях главное помнить, что нельзя тянуть и что люди не работают в вакууме, они работают в коллективе и при увольнении с коллективом тоже надо работать.
Больше о моих подходах в управлении командой, я рассказываю в своем учебнике для руководителей.
Максим Шаламов
#руководителю
Руководители это социопаты и психопаты, выжимающие из людей все соки
С интересом снова почитал мнение в комментариях под нашими видео и добавил это к множеству отзывов, которые мы обрабатываем в рамках своей работы. Очень нравится, что люди думают, что все руководители психопаты, которые умеют манипулировать и выжимать все до последнего из людей. На самом деле мне кажется, что лучше бы и правда было так, потому что такие люди умеют давать результаты.
Почему на самом деле руководители выжимают людей
Мое мнение на это счет следующее. Да, есть руководители психопаты и социопаты, которые выжимают людей и получают от этого удовольствие. Но обычно вы поймете такое только много позже, если будете анализировать произошедшее. Проблема в том, что руководители тоже люди, со своими слабостями, проблемами, страхами и комплексами. И да, немало руководителей не дотягивают до занимаемой позиции (каждый в целом может быть таким на каком-то этапе, ведь перейдя на новую должность вы какое-то время будете учиться и адаптироваться, но я говорю про тех, кто не учится и в должности давно). И часто все, что такие руководители могут это прикрываться другими и требовать невозможного. Дело не в том, что они все рассчитали, дело в том, что они загнали себя в угол и все, что они могут, давить и искать виноватых. К сожалению, это часто даже работает (причины, если будет интерес, разберу в другой раз). В итоге, вопрос часто в том, что человек не может не вести себя так, как ведет, он в ловушке и разыгрывает единственную карту. Где-то он находит слабину и выжимает все из людей, где-то нет и его увольняют.
Как это должно быть
Я к работе руководителя подхожу очень просто и транслирую это ребятам, которых ращу. Вы отвечаете за результаты в части сроков, качества и любых других метрик, которые вы приняли на себя. Основная ваша задача собрать хорошую команду и организовать процесс, чтобы команда эффективно работала. А дальше ваша рутина состоит из разбора проблем, больших и малых. И общий посыл будет простой: побеждает команда, а облажались вы. Работа не самая приятная, вы должны учиться мотивировать людей, решать конфликты, принимать обратную связь от коллег, подчиненных и руководства, растить людей и т.д.
В заключение, помните, что руководители тоже люди и часто ведут себя так или иначе потому что столкнулись с проблемами, которые не могут решить. И часто правильное понимание ситуации и предложение помощи может сильно улучшить условия работы и обстановку в коллективе.
Максим Шаламов
С интересом снова почитал мнение в комментариях под нашими видео и добавил это к множеству отзывов, которые мы обрабатываем в рамках своей работы. Очень нравится, что люди думают, что все руководители психопаты, которые умеют манипулировать и выжимать все до последнего из людей. На самом деле мне кажется, что лучше бы и правда было так, потому что такие люди умеют давать результаты.
Почему на самом деле руководители выжимают людей
Мое мнение на это счет следующее. Да, есть руководители психопаты и социопаты, которые выжимают людей и получают от этого удовольствие. Но обычно вы поймете такое только много позже, если будете анализировать произошедшее. Проблема в том, что руководители тоже люди, со своими слабостями, проблемами, страхами и комплексами. И да, немало руководителей не дотягивают до занимаемой позиции (каждый в целом может быть таким на каком-то этапе, ведь перейдя на новую должность вы какое-то время будете учиться и адаптироваться, но я говорю про тех, кто не учится и в должности давно). И часто все, что такие руководители могут это прикрываться другими и требовать невозможного. Дело не в том, что они все рассчитали, дело в том, что они загнали себя в угол и все, что они могут, давить и искать виноватых. К сожалению, это часто даже работает (причины, если будет интерес, разберу в другой раз). В итоге, вопрос часто в том, что человек не может не вести себя так, как ведет, он в ловушке и разыгрывает единственную карту. Где-то он находит слабину и выжимает все из людей, где-то нет и его увольняют.
Как это должно быть
Я к работе руководителя подхожу очень просто и транслирую это ребятам, которых ращу. Вы отвечаете за результаты в части сроков, качества и любых других метрик, которые вы приняли на себя. Основная ваша задача собрать хорошую команду и организовать процесс, чтобы команда эффективно работала. А дальше ваша рутина состоит из разбора проблем, больших и малых. И общий посыл будет простой: побеждает команда, а облажались вы. Работа не самая приятная, вы должны учиться мотивировать людей, решать конфликты, принимать обратную связь от коллег, подчиненных и руководства, растить людей и т.д.
В заключение, помните, что руководители тоже люди и часто ведут себя так или иначе потому что столкнулись с проблемами, которые не могут решить. И часто правильное понимание ситуации и предложение помощи может сильно улучшить условия работы и обстановку в коллективе.
Максим Шаламов
6 универсальных принципов для руководителей больших команд
Сформулировал для вас 6 универсальных принципов, которые работают, вне зависимости от специфики, для руководителей, у которых больше 10 сотрудников. Я люблю искать для себя вызовы и часто нахожу их в аварийных управлениях или запускающихся горящих, приоритетных проектах. Эти принципы я вывел для себя в процессе такой работы и прививаю их своим подчиненным - начинающим руководителям.
Команда – основной актив
Первое, что хочется всем пожелать, это перестать как недооценивать себя, так и переоценивать. Да команда и проекты не будут успешными без лидера и хорошего руководителя, но и руководитель никуда без команды не уедет и ничего не сделает. Вот под вами 100 человек, а если кратно больше. Сколько бы вы работы не сделали, такое число людей вы своей работой не перекроете. Поэтому ваш основной актив это команда. Всегда делайте акцент на команду.
Выделите ключевых сотрудников
Делать это тоже нужно правильно, с ростом команды вы не сможете работать со всеми лично. Поэтому вы выбираете круг людей, с которыми работаете напрямую, вообще это скорее набор позиций (потому что люди меняются, а вы закрываете позиции). Это ваши -1, руководители ключевых направлений и ключевые сотрудники. Вы должны находить время, чтобы быть постоянно с ними на связи. Лично ставить цели и проверять их, давать обратную связь, расти и мотивировать. Учить их так же работать со их подчиненными и проектами.
Учитесь ставить цели
Вы должны учиться ставить цели для себя и своей команды, уметь донести эти цели и помочь прийти к ним. Для этого вы должны сами их четко понимать. Дальше ваша задача транслировать их, донести до команды и сделать так, чтобы она их приняла, как свои, и двигалась к ним.
Сбор обратной связи
Выстройте систему сбора обратной связи, будьте открыты ко всем своим сотрудникам. У меня есть простое правило: для своей команды я нахожу время при любой загрузке. Если кто-то из сотрудников хочет получить обратную связь, я найду время и возможности (да иногда придется привлечь его прямого руководителя для подготовки ко встрече, но это нормально).
Система мотивации
Выстраивайте прозрачную и честную систему мотивации. С командой вы должны работать в долгую, а не по принципу сиюминутной выгоды, иначе никакой команды не будет. Договорились - значит каждый участник договоренности должен сделать все возможное, чтобы все выполнить.
Вкладывайтесь в рост людей
Занимайтесь ростом людей. Спецов на рынке всегда не хватает, поэтому вам придется растить людей. Даже опытных сотрудников придется доучивать и адаптировать под задачи и совместную работу. Хорошие ребята скорее всего не будут всегда с вами, но они успеют вернуть затраченные на себя усилия и возможно через какое-то время снова поработают с вами и помогут достичь новых высот.
Всегда работайте над формированием команды, ее сплочением и направлением. Это основа ваших успехов и достижений. Ищите лучших для своей команды и растите людей.
Максима Шаламов
#руководителю
Сформулировал для вас 6 универсальных принципов, которые работают, вне зависимости от специфики, для руководителей, у которых больше 10 сотрудников. Я люблю искать для себя вызовы и часто нахожу их в аварийных управлениях или запускающихся горящих, приоритетных проектах. Эти принципы я вывел для себя в процессе такой работы и прививаю их своим подчиненным - начинающим руководителям.
Команда – основной актив
Первое, что хочется всем пожелать, это перестать как недооценивать себя, так и переоценивать. Да команда и проекты не будут успешными без лидера и хорошего руководителя, но и руководитель никуда без команды не уедет и ничего не сделает. Вот под вами 100 человек, а если кратно больше. Сколько бы вы работы не сделали, такое число людей вы своей работой не перекроете. Поэтому ваш основной актив это команда. Всегда делайте акцент на команду.
Выделите ключевых сотрудников
Делать это тоже нужно правильно, с ростом команды вы не сможете работать со всеми лично. Поэтому вы выбираете круг людей, с которыми работаете напрямую, вообще это скорее набор позиций (потому что люди меняются, а вы закрываете позиции). Это ваши -1, руководители ключевых направлений и ключевые сотрудники. Вы должны находить время, чтобы быть постоянно с ними на связи. Лично ставить цели и проверять их, давать обратную связь, расти и мотивировать. Учить их так же работать со их подчиненными и проектами.
Учитесь ставить цели
Вы должны учиться ставить цели для себя и своей команды, уметь донести эти цели и помочь прийти к ним. Для этого вы должны сами их четко понимать. Дальше ваша задача транслировать их, донести до команды и сделать так, чтобы она их приняла, как свои, и двигалась к ним.
Сбор обратной связи
Выстройте систему сбора обратной связи, будьте открыты ко всем своим сотрудникам. У меня есть простое правило: для своей команды я нахожу время при любой загрузке. Если кто-то из сотрудников хочет получить обратную связь, я найду время и возможности (да иногда придется привлечь его прямого руководителя для подготовки ко встрече, но это нормально).
Система мотивации
Выстраивайте прозрачную и честную систему мотивации. С командой вы должны работать в долгую, а не по принципу сиюминутной выгоды, иначе никакой команды не будет. Договорились - значит каждый участник договоренности должен сделать все возможное, чтобы все выполнить.
Вкладывайтесь в рост людей
Занимайтесь ростом людей. Спецов на рынке всегда не хватает, поэтому вам придется растить людей. Даже опытных сотрудников придется доучивать и адаптировать под задачи и совместную работу. Хорошие ребята скорее всего не будут всегда с вами, но они успеют вернуть затраченные на себя усилия и возможно через какое-то время снова поработают с вами и помогут достичь новых высот.
Всегда работайте над формированием команды, ее сплочением и направлением. Это основа ваших успехов и достижений. Ищите лучших для своей команды и растите людей.
Максима Шаламов
#руководителю
https://youtu.be/Y0g0Z6uSKCA?si=KstJcXT1vvHnOOkD
На других площадках:
Boosty: https://boosty.to/itbesedka
Дзен: https://dzen.ru/itbesedka
ВК: https://vk.com/OrosITbesedka
Рутуб: https://rutube.ru/channel/29983908/
На других площадках:
Boosty: https://boosty.to/itbesedka
Дзен: https://dzen.ru/itbesedka
ВК: https://vk.com/OrosITbesedka
Рутуб: https://rutube.ru/channel/29983908/
YouTube
Никогда не повышайте таких людей: 6 типов сотрудников недостойных повышения
Руководитель не может каждому сотрудику постоянно повышать зарплату. Ресурсы команды и компании всегда ограничены, поэтому приходится выбирать лучших. Как не ошибиться и не дать повышение тому, кто его недостоин? Разбираем 6 типов сотрудников, которых никогда…
Провал неминуем, если руководитель не умеет это
Очень часто перед сложными задачами мы начинаем придумывать, почему это сделать нельзя или сейчас не получится. Мы готовим себя к неудаче, чтобы было не так больно. Сложно, и так сойдет, ни у кого не получается и т.д. Я могу точно сказать, что руководителю так делать нельзя. Вы, как руководитель, не имеете права настраивать себя и команду на неудачу. Вы должны держать настрой и транслировать в свою команду, что вы все сможете, успеете и это реально. Даже если вас грызет сомнение, в команду вы должны транслировать только настрой на успех и не давать людям погружаться в тяжелые мысли.
Все свои самые трудные запуски я прошел благодаря этому. Вы, как лидер и руководитель, имеете большое влияние на моральный настрой команды. Если они увидят, что вы не верите в успех или расклеились, то все рассыпется. Сложное, а еще и сжатое по времени начинание вы не осилите. Опустив руки, люди, даже сидя на работе по 16 часов, не сделают особо много работы. Все будут отвлекаться, работать медленно, будут подавлены и постоянно конфликтовать. Никто не любит бессмысленные и заранее провальные начинания. Верить в успех и настраивать команду на успех критически важно и одна из ваших важнейших обязанностей, как руководителя.
Даже если что-то не получится, вы пройдете этот этап максимально продуктивно и минимально стрессово для себя (стресс будет в таких релизах в любом случае, но можно сильно минимизировать издержки и увеличить удовлетворенность и производительность).
Если хотите лучше научиться работать с людьми, то мой учебник для начинающих руководителей как раз даст вам всю необходимую основу.
Максим Шаламов
#руководителю
Очень часто перед сложными задачами мы начинаем придумывать, почему это сделать нельзя или сейчас не получится. Мы готовим себя к неудаче, чтобы было не так больно. Сложно, и так сойдет, ни у кого не получается и т.д. Я могу точно сказать, что руководителю так делать нельзя. Вы, как руководитель, не имеете права настраивать себя и команду на неудачу. Вы должны держать настрой и транслировать в свою команду, что вы все сможете, успеете и это реально. Даже если вас грызет сомнение, в команду вы должны транслировать только настрой на успех и не давать людям погружаться в тяжелые мысли.
Все свои самые трудные запуски я прошел благодаря этому. Вы, как лидер и руководитель, имеете большое влияние на моральный настрой команды. Если они увидят, что вы не верите в успех или расклеились, то все рассыпется. Сложное, а еще и сжатое по времени начинание вы не осилите. Опустив руки, люди, даже сидя на работе по 16 часов, не сделают особо много работы. Все будут отвлекаться, работать медленно, будут подавлены и постоянно конфликтовать. Никто не любит бессмысленные и заранее провальные начинания. Верить в успех и настраивать команду на успех критически важно и одна из ваших важнейших обязанностей, как руководителя.
Даже если что-то не получится, вы пройдете этот этап максимально продуктивно и минимально стрессово для себя (стресс будет в таких релизах в любом случае, но можно сильно минимизировать издержки и увеличить удовлетворенность и производительность).
Если хотите лучше научиться работать с людьми, то мой учебник для начинающих руководителей как раз даст вам всю необходимую основу.
Максим Шаламов
#руководителю
IT-беседка pinned «❗ ❗️ ❗️ ❗️ ❗️ ❗️ ❗️ ❗️ ❗️ ❗ Мы всегда стараемся дать вам максимум пользы в нашем канале, но, к сожалению, не все можно рассказать в постах. Еще больше практических решений для вашей ежедневной работы вы найдете в наших продуктах. Если вы или ваша команда постоянно…»
Самое простое и быстрое решение проблем на проекте
Работа с командой разработки таит в себе множество сложностей и проблем. Они известны всем, кто хоть раз пробовал заказывать разработку технических задач: это и неточное выполнение задачи, и нарушение сроков, и ошибки, из-за которых приходится потом все переделывать, и куча вопросов, которые возникают уже в процессе работы над задачей и могут даже поставить ее выполнение под угрозу. Страдают от этого все, и разработчики, и бизнес. Бизнес, как самая заинтересованная в выполнении сторона, часто пытается давить, ругаться, требовать, но есть одно базовое, простейшее решение, которое без нервотрепки уберет большую часть из этих проблем. И именно это решение почти никто не использует.
А решение это действительно очень простое, а главное с ним можно сделать на ура уже следующую же задачу. Всего лишь нужно начать делать хорошие описания задач. И вот как это работает. Точное описание даст команде возможность поставить более точные сроки, без сюрпризов, которые потом всплывут в середине работы. Хорошее описание сразу покажет все нюансы задачи, и чем оно более полное, тем меньше вопросов возникает в процессе работы над задачей, а значит и меньше ошибок. Если в задаче все однозначно понятно, то меньше вероятность, что разработчик что-то поймет и сделает не так, а значит не нужно будет доделывать и переделывать. И это только основные преимущества.
Научиться хорошо описывать задачи на самом деле просто, но эффект для проекта от этого несопоставимо большой. Мы собрали для вас полное руководство, как это делать, по ссылке. Оно подойдет и для бизнеса, которому нужно избавится от лишних проблем на проекте, и для разработки, чтобы знать, что обязательно проверять, когда тебе приносят задачу и не ругаться потом за изменение сроков.
Не верите, что это реально сработает? Возьмите руководство, прочитайте только первую главу и просто примените это в следующем описании задачи. Вы сразу увидите разницу. А как только вы поймете, как сильно это все меняет, вы сами захотите узнать все остальное. Попробуйте прямо сейчас!
Работа с командой разработки таит в себе множество сложностей и проблем. Они известны всем, кто хоть раз пробовал заказывать разработку технических задач: это и неточное выполнение задачи, и нарушение сроков, и ошибки, из-за которых приходится потом все переделывать, и куча вопросов, которые возникают уже в процессе работы над задачей и могут даже поставить ее выполнение под угрозу. Страдают от этого все, и разработчики, и бизнес. Бизнес, как самая заинтересованная в выполнении сторона, часто пытается давить, ругаться, требовать, но есть одно базовое, простейшее решение, которое без нервотрепки уберет большую часть из этих проблем. И именно это решение почти никто не использует.
А решение это действительно очень простое, а главное с ним можно сделать на ура уже следующую же задачу. Всего лишь нужно начать делать хорошие описания задач. И вот как это работает. Точное описание даст команде возможность поставить более точные сроки, без сюрпризов, которые потом всплывут в середине работы. Хорошее описание сразу покажет все нюансы задачи, и чем оно более полное, тем меньше вопросов возникает в процессе работы над задачей, а значит и меньше ошибок. Если в задаче все однозначно понятно, то меньше вероятность, что разработчик что-то поймет и сделает не так, а значит не нужно будет доделывать и переделывать. И это только основные преимущества.
Научиться хорошо описывать задачи на самом деле просто, но эффект для проекта от этого несопоставимо большой. Мы собрали для вас полное руководство, как это делать, по ссылке. Оно подойдет и для бизнеса, которому нужно избавится от лишних проблем на проекте, и для разработки, чтобы знать, что обязательно проверять, когда тебе приносят задачу и не ругаться потом за изменение сроков.
Не верите, что это реально сработает? Возьмите руководство, прочитайте только первую главу и просто примените это в следующем описании задачи. Вы сразу увидите разницу. А как только вы поймете, как сильно это все меняет, вы сами захотите узнать все остальное. Попробуйте прямо сейчас!
Пониманием этого дало мощный толчок моей карьере
До 25 лет я страдал от установки, что мне все что-то должны. Должны задавать правильные вопросы, должны видеть и ценить потенциал, должны повышать по первой моей мысли. Такой настрой очень сильно демотивировал и не давал мне расти в рамках одной компании. Очевидным решением было упереться и начать работать над своими проблемами. Да, можно много говорить, что другие могли бы быть лучше, но мы можем работать над собой и меняться самому, и этого будет достаточно для роста.
У меня всегла неплохо получалось собирать команды и запускать сложные проекты, но с руководством и коллегами было много трудностей. У меня было много нетерпимости к людям, если они знают меньше, чем я хотел бы и т.д. Это ужасно ограничивало меня в росте. Впервые я решил не бегать от своих проблем и запросов, а реально поработать над ними в 25 лет. Это было очень сложно и больно, переодически случаются откаты, однако, результаты очень быстро дали о себе знать. Огромное колличество ситуаций перестали решаться через конфликты, работа с коллегами стала конструктивной и мы начали помогать друг другу, от руководтсва я стал получать больше доверия и понимания к своим запросам и проблемам. Это все конвертировалось в карьерный рост и получение более интересных для меня задач и проектов.
Характер и нацеленность на результат никуда не делись, но я учусь управлять и направлять себя, а не ждать, что меня примут таким, какой есть. Осознание того, как работают повышения и рост, помогло перестроить свои запросы и ожидания, а не оставаться в позиции “все должны, а я и так молодец”.
Всегда начинайте с себя, при правильном подходе вы можете очень и очень многое. Не ждите чудес, не требуйте их. Учитесь работать, получать повышения, доносить до коллег и руководства, преподносить свою работу, учитесь видеть запросы и возможности. Растите, пробуйте и все получится.
Больше о том, как драйвить свою карьеры мы разбирали в мини-курсе по борьбе с рутиной. Последний раздел по ситуационному лидерству как раз больше всего поможет ускорить свой рост. Это та техника, которую я сам постоянно использую в своей работе, когда не могу напрямую на что-то повлиять.
Максим Шаламов
#советы
До 25 лет я страдал от установки, что мне все что-то должны. Должны задавать правильные вопросы, должны видеть и ценить потенциал, должны повышать по первой моей мысли. Такой настрой очень сильно демотивировал и не давал мне расти в рамках одной компании. Очевидным решением было упереться и начать работать над своими проблемами. Да, можно много говорить, что другие могли бы быть лучше, но мы можем работать над собой и меняться самому, и этого будет достаточно для роста.
У меня всегла неплохо получалось собирать команды и запускать сложные проекты, но с руководством и коллегами было много трудностей. У меня было много нетерпимости к людям, если они знают меньше, чем я хотел бы и т.д. Это ужасно ограничивало меня в росте. Впервые я решил не бегать от своих проблем и запросов, а реально поработать над ними в 25 лет. Это было очень сложно и больно, переодически случаются откаты, однако, результаты очень быстро дали о себе знать. Огромное колличество ситуаций перестали решаться через конфликты, работа с коллегами стала конструктивной и мы начали помогать друг другу, от руководтсва я стал получать больше доверия и понимания к своим запросам и проблемам. Это все конвертировалось в карьерный рост и получение более интересных для меня задач и проектов.
Характер и нацеленность на результат никуда не делись, но я учусь управлять и направлять себя, а не ждать, что меня примут таким, какой есть. Осознание того, как работают повышения и рост, помогло перестроить свои запросы и ожидания, а не оставаться в позиции “все должны, а я и так молодец”.
Всегда начинайте с себя, при правильном подходе вы можете очень и очень многое. Не ждите чудес, не требуйте их. Учитесь работать, получать повышения, доносить до коллег и руководства, преподносить свою работу, учитесь видеть запросы и возможности. Растите, пробуйте и все получится.
Больше о том, как драйвить свою карьеры мы разбирали в мини-курсе по борьбе с рутиной. Последний раздел по ситуационному лидерству как раз больше всего поможет ускорить свой рост. Это та техника, которую я сам постоянно использую в своей работе, когда не могу напрямую на что-то повлиять.
Максим Шаламов
#советы
Почему тяжело описывать задачи
Почему вообще столько сложностей возникает вокруг описания задач? Хотелось бы конечно сказать, что PO или заказчику просто лень это делать, но чаще всего все намного сложнее. Даже тем, кто реально готов стараться, сложно. Собственно поэтому мы и сделали свое руководство по описанию задач, которое с этим поможет. Так в чем же причина этих сложностей?
Бизнес (PO) и вообще любой заказчик, хорошо разбирается в своей области. Если это недвижимость, то в недвижимости, если машины, то в машинах, но вот в технической стороне бизнес подкован слабее. Поэтому то, что разработке кажется элементарным, людям целыми днями за компьютером не проводящим это не так уж и очевидно.
Как пример, заказчик хочет сделать кнопку подписки. У него в голове есть только это действие, ему нужно, чтобы человек подписался. Он наверное делал это сам когда-нибудь, но он даже не помнит, что там в интерфейсе происходило - нажал и забыл. Какая там валидация у поля, какие сообщения об успехе или ошибке могут быть, нужна ли галочка "согласен на обработку данных" и так далее. Это все просто не приходит в голову, потому что с этой стороны систему ты не знаешь. И это совершенно нормально! У каждого своя сфера, в которой он максимально силен.
В итоге заказчику ясно одно "я хочу кнопку подписаться" - все! И многие задачи на разработку именно так и выглядят. Одна фраза "сделай название фичи". А у разработчика при первом же взгляде на эту задачу появляется уйма вопросов.
Что можно сделать, если вы совсем не знаете, как поставить задачу и с чего вообще начать, мы описали в первой главе руководства. Пользуйтесь сами и делитесь со своими заказчиками. Кстати, не думайте, что если вы по задачам все время работаете, то вы сами умеете задачи описывать. Я тут недавно в очередной раз писала ТЗ для проекта, десять раз ловина себя на "ну это же очевидно". Но это уже совсем другая история.
Александра Шаламова
#agile_который_работает
Почему вообще столько сложностей возникает вокруг описания задач? Хотелось бы конечно сказать, что PO или заказчику просто лень это делать, но чаще всего все намного сложнее. Даже тем, кто реально готов стараться, сложно. Собственно поэтому мы и сделали свое руководство по описанию задач, которое с этим поможет. Так в чем же причина этих сложностей?
Бизнес (PO) и вообще любой заказчик, хорошо разбирается в своей области. Если это недвижимость, то в недвижимости, если машины, то в машинах, но вот в технической стороне бизнес подкован слабее. Поэтому то, что разработке кажется элементарным, людям целыми днями за компьютером не проводящим это не так уж и очевидно.
Как пример, заказчик хочет сделать кнопку подписки. У него в голове есть только это действие, ему нужно, чтобы человек подписался. Он наверное делал это сам когда-нибудь, но он даже не помнит, что там в интерфейсе происходило - нажал и забыл. Какая там валидация у поля, какие сообщения об успехе или ошибке могут быть, нужна ли галочка "согласен на обработку данных" и так далее. Это все просто не приходит в голову, потому что с этой стороны систему ты не знаешь. И это совершенно нормально! У каждого своя сфера, в которой он максимально силен.
В итоге заказчику ясно одно "я хочу кнопку подписаться" - все! И многие задачи на разработку именно так и выглядят. Одна фраза "сделай название фичи". А у разработчика при первом же взгляде на эту задачу появляется уйма вопросов.
Что можно сделать, если вы совсем не знаете, как поставить задачу и с чего вообще начать, мы описали в первой главе руководства. Пользуйтесь сами и делитесь со своими заказчиками. Кстати, не думайте, что если вы по задачам все время работаете, то вы сами умеете задачи описывать. Я тут недавно в очередной раз писала ТЗ для проекта, десять раз ловина себя на "ну это же очевидно". Но это уже совсем другая история.
Александра Шаламова
#agile_который_работает
Руководители команд получают, как разработчики, тогда зачем вообще весь этот головняк?
В чем я вижу проблему роста в руководители из ИТ? Во-первых, из того, что я вижу, многим действительно нравится то, чем они занимаются. И в итоге рост в руководителя сопрежен, в том числе, и с отказом от того, что тебе нравилось и в чем ты хорош. Поэтому многие цепляются долго за сохранение всех видов компетенций в ущерб новой работе. Второе, у нас в ИТ первое время по зарплате ты особо не выигрываешь и так будет какое-то время, возможно продолжительное. То есть денежная мотивация включается на позициях выше руководителя команды. И вообще, нормально иметь сотрудников получающих больше тебя, если они этого стоят. Плюсом на тебя падает ответственность за проект и команду, спрос растет, а выхлоп не так впечатляет (все это, если ты правда чем-то руководишь и за что-то отвечаешь, а не просто пишешь код, имея красивую лычку).
Так и зачем тогда вообще разработчику идти в руководители? Лично для меня основной ответ один: ты начинаешь влиять на все большее количество вещей. Да, я помню то удовольствие, которое получал, сделав целый сервис за несколько дней и он сразу начал приносить пользу пользователям и компании. Но теперь я могу повлиять на то, чтобы работали куда более масштабные проекты, они росли и приносили пользу людям и компании. Я могу собирать команды и людей, с которыми мне нравится работать, в которых мне интересно вкладываться и которые помогают мне расти. Ты видишь больше возможностей, доверия, но и ответственности. Это для меня самое главное в работе руководителя.
Вторичным конечно можно всегда брать истории долгосрочного построения карьеры, отсюда больше денег, звучнее позиции, больше людей в подчинении и т.д.
Главное нужно понимать, зачем ты вообще хочешь быть руководителем и что ты должен делать. Тогда все будет не напрасно.
А если вы уже решили для себя, что управление командой это ваше, но еще не знаете, с чего начать, то рекомендую наш учебник для начинающих руководителей.
Максим Шаламов
#разработчику #руководителю
В чем я вижу проблему роста в руководители из ИТ? Во-первых, из того, что я вижу, многим действительно нравится то, чем они занимаются. И в итоге рост в руководителя сопрежен, в том числе, и с отказом от того, что тебе нравилось и в чем ты хорош. Поэтому многие цепляются долго за сохранение всех видов компетенций в ущерб новой работе. Второе, у нас в ИТ первое время по зарплате ты особо не выигрываешь и так будет какое-то время, возможно продолжительное. То есть денежная мотивация включается на позициях выше руководителя команды. И вообще, нормально иметь сотрудников получающих больше тебя, если они этого стоят. Плюсом на тебя падает ответственность за проект и команду, спрос растет, а выхлоп не так впечатляет (все это, если ты правда чем-то руководишь и за что-то отвечаешь, а не просто пишешь код, имея красивую лычку).
Так и зачем тогда вообще разработчику идти в руководители? Лично для меня основной ответ один: ты начинаешь влиять на все большее количество вещей. Да, я помню то удовольствие, которое получал, сделав целый сервис за несколько дней и он сразу начал приносить пользу пользователям и компании. Но теперь я могу повлиять на то, чтобы работали куда более масштабные проекты, они росли и приносили пользу людям и компании. Я могу собирать команды и людей, с которыми мне нравится работать, в которых мне интересно вкладываться и которые помогают мне расти. Ты видишь больше возможностей, доверия, но и ответственности. Это для меня самое главное в работе руководителя.
Вторичным конечно можно всегда брать истории долгосрочного построения карьеры, отсюда больше денег, звучнее позиции, больше людей в подчинении и т.д.
Главное нужно понимать, зачем ты вообще хочешь быть руководителем и что ты должен делать. Тогда все будет не напрасно.
А если вы уже решили для себя, что управление командой это ваше, но еще не знаете, с чего начать, то рекомендую наш учебник для начинающих руководителей.
Максим Шаламов
#разработчику #руководителю
Даже те, кто отлично пишет постановку задач, забывает об этом
У меня были коллеги PO, которые хорошо ставили задачи. Это правда редкость, и такое нужно ценить. Но даже для них есть одна вещь, которую вообще на практике почти невозможно встретить. А ведь это один из ключевых способов гарантировать, что до пользователя дойдет функционал именно в том виде, который был задуман.
Если вы хотите получить точное выполнение функционала, то мало просто описать, что вы хотите увидеть в задаче. Нужно ещё подумать о том, как эту задачу принять, чтобы удостовериться, что функционал действительно удовлетворяет всем требованиям. И как раз это почти все забывают сделать на практике. В итоге, задачи принимаются "на глазок", а потом оказывается, что самое главное та и сделать забыли и проверить, что оно сделано не подумали.
Как же этого избежать? Думайте уже при постановке задачи, как вы будете ее принимать. Как именно это делать, мы подробно рассказываем в руководстве по описанию задач. Там вы научитесь прямо идеальному, правильному варианту, который гарантирует, что задача не дойдет до пользователя, если исполнитель что-то упустит при разработке. Обязательно научитесь это делать, если хотите добиться точного выполнения своих задач от любых исполнителей, будь то ваш подчиненный или коллега из соседнего отдела.
Александра Шаламова
#agile_который_работает
У меня были коллеги PO, которые хорошо ставили задачи. Это правда редкость, и такое нужно ценить. Но даже для них есть одна вещь, которую вообще на практике почти невозможно встретить. А ведь это один из ключевых способов гарантировать, что до пользователя дойдет функционал именно в том виде, который был задуман.
Если вы хотите получить точное выполнение функционала, то мало просто описать, что вы хотите увидеть в задаче. Нужно ещё подумать о том, как эту задачу принять, чтобы удостовериться, что функционал действительно удовлетворяет всем требованиям. И как раз это почти все забывают сделать на практике. В итоге, задачи принимаются "на глазок", а потом оказывается, что самое главное та и сделать забыли и проверить, что оно сделано не подумали.
Как же этого избежать? Думайте уже при постановке задачи, как вы будете ее принимать. Как именно это делать, мы подробно рассказываем в руководстве по описанию задач. Там вы научитесь прямо идеальному, правильному варианту, который гарантирует, что задача не дойдет до пользователя, если исполнитель что-то упустит при разработке. Обязательно научитесь это делать, если хотите добиться точного выполнения своих задач от любых исполнителей, будь то ваш подчиненный или коллега из соседнего отдела.
Александра Шаламова
#agile_который_работает
Как я не позволял подчиненным совершать ошибки и что из этого вышло
Откуда идет большая часть желания все проверить или сделать за своих сотрудников? От страха ошибки. Особенно это распространено у начинающих руководителей, но кто-то живет с этим всю свою карьеру. Вы боитесь ошибок своих людей, потому что считаете это своей ошибкой. Но даже если этот страх преодолевается, дальше идет череда ситуаций пока люди учатся и набираются опыта. Они ошибаются и ошибаются часто, поэтому соблазн сделать что-то за них слишком велик. И в краткосрочной перспективе это дает вам результат. Многие удивляются, я же сделал, задача решена в чем проблема? А проблема в том, что ошибки учат людей лучше всего. Это самый яркий и ценный опыт. Лишая его, вы забираете у людей самый лучший способ учиться. Второе следствие ваших действия это то, что люди будут терять веру в себя и мотивацию что-то делать. Никому не нравится, когда за каждым шагом следят и не дают развернуться. Так же люди привыкают, что проблемы за них решат и подстрахуют, и со временем на вас будет все больше и больше работы.
На самом деле очевидно, что не всегда можно дать ошибиться, где-то цена ошибки слишком велика. Или действие новое для всех и вы все вместе учитесь и решаете проблемы. Поиск баланса происходит постоянно. Работая техдиректором в ТАСС, я тоже понял, что слишком опекал свою команду и мои лиды не понимали реалии работы в компании и много где не могли помочь. Со временем слишком много текучки скопилось в одних руках и это стало огромной проблемой, не только в плане скорости работы, но и в собственной мотивации заниматься этим. Поэтому вкладываясь в рост команды, давая ошибаться вы решаете свою проблему, проблему того, что все решения и вся рутина упадут на вас и вы просто не сможете или не захотите этим всем заниматься.
Больше о том, как правильно работать с командой, ищите в нашем учебнике для руководителей.
Максим Шаламов
#руководителю
Откуда идет большая часть желания все проверить или сделать за своих сотрудников? От страха ошибки. Особенно это распространено у начинающих руководителей, но кто-то живет с этим всю свою карьеру. Вы боитесь ошибок своих людей, потому что считаете это своей ошибкой. Но даже если этот страх преодолевается, дальше идет череда ситуаций пока люди учатся и набираются опыта. Они ошибаются и ошибаются часто, поэтому соблазн сделать что-то за них слишком велик. И в краткосрочной перспективе это дает вам результат. Многие удивляются, я же сделал, задача решена в чем проблема? А проблема в том, что ошибки учат людей лучше всего. Это самый яркий и ценный опыт. Лишая его, вы забираете у людей самый лучший способ учиться. Второе следствие ваших действия это то, что люди будут терять веру в себя и мотивацию что-то делать. Никому не нравится, когда за каждым шагом следят и не дают развернуться. Так же люди привыкают, что проблемы за них решат и подстрахуют, и со временем на вас будет все больше и больше работы.
На самом деле очевидно, что не всегда можно дать ошибиться, где-то цена ошибки слишком велика. Или действие новое для всех и вы все вместе учитесь и решаете проблемы. Поиск баланса происходит постоянно. Работая техдиректором в ТАСС, я тоже понял, что слишком опекал свою команду и мои лиды не понимали реалии работы в компании и много где не могли помочь. Со временем слишком много текучки скопилось в одних руках и это стало огромной проблемой, не только в плане скорости работы, но и в собственной мотивации заниматься этим. Поэтому вкладываясь в рост команды, давая ошибаться вы решаете свою проблему, проблему того, что все решения и вся рутина упадут на вас и вы просто не сможете или не захотите этим всем заниматься.
Больше о том, как правильно работать с командой, ищите в нашем учебнике для руководителей.
Максим Шаламов
#руководителю
А сами исполнители умеют описывать задачи?
Я заикнулась в прошлый раз, что разработке, да и любым исполнителям или тем, кто когда-то работал исполнителем, может казаться, что они на отлично умеют описывать задачи, потому что постоянно сталкиваются с проблемами в описании задач и знают, что нужно. А вот как бы не так!
Одно дело знать, чего тебе не хватает, а другое самому описать так, чтобы всего хватало исполнителю. Я столкнулась с этой проблемой больше всего, когда занялась разработкой собственных проектов и перелезла в шкуру бизнес-заказчика. На первом же серьезном заказе дизайна для проекта я облажалась в написании ТЗ везде, где только можно. Многим разработчикам иногда приходят задачи от коллег из соседнего отдела, таких же разработчиков, в которых вообще ничего не понятно. Так почему же даже опытные исполнители не всегда хорошо описывают задачи?
Исполнители также забывают нюансы, как и все. Только если бизнес может о них не знать, то разработчик забывает потому что для него это все уже кажется очевидным.
В моем случае самый типовой пример - авторизация. Я про нее забываю буквально в каждом проекте. Я ее сама сто раз делала, но я о ней просто не помню, потому что она сбоку от основного функционала. Когда ты думаешь о проекте, ты всегда сосредоточен на главной задаче, главной функции. А потом ловишь себя на том, что забыл описать, как пользователь в этой главной функции вообще оказался.
И эта проблема исчезает только тогда, когда ты начинаешь мыслить пользовательскими путями. Именно поэтому в нашем руководстве по описанию задач мы начинаем именно с умения использовать пользовательские пути в описании задач. Это лучший способ ничего не забыть. Так что, если вы описываете задачи, пусть даже технические, какого бы опыта разработки у вас не было, все равно этому придется отдельно учиться.
Александра Шаламова
#agile_который_работает
Я заикнулась в прошлый раз, что разработке, да и любым исполнителям или тем, кто когда-то работал исполнителем, может казаться, что они на отлично умеют описывать задачи, потому что постоянно сталкиваются с проблемами в описании задач и знают, что нужно. А вот как бы не так!
Одно дело знать, чего тебе не хватает, а другое самому описать так, чтобы всего хватало исполнителю. Я столкнулась с этой проблемой больше всего, когда занялась разработкой собственных проектов и перелезла в шкуру бизнес-заказчика. На первом же серьезном заказе дизайна для проекта я облажалась в написании ТЗ везде, где только можно. Многим разработчикам иногда приходят задачи от коллег из соседнего отдела, таких же разработчиков, в которых вообще ничего не понятно. Так почему же даже опытные исполнители не всегда хорошо описывают задачи?
Исполнители также забывают нюансы, как и все. Только если бизнес может о них не знать, то разработчик забывает потому что для него это все уже кажется очевидным.
В моем случае самый типовой пример - авторизация. Я про нее забываю буквально в каждом проекте. Я ее сама сто раз делала, но я о ней просто не помню, потому что она сбоку от основного функционала. Когда ты думаешь о проекте, ты всегда сосредоточен на главной задаче, главной функции. А потом ловишь себя на том, что забыл описать, как пользователь в этой главной функции вообще оказался.
И эта проблема исчезает только тогда, когда ты начинаешь мыслить пользовательскими путями. Именно поэтому в нашем руководстве по описанию задач мы начинаем именно с умения использовать пользовательские пути в описании задач. Это лучший способ ничего не забыть. Так что, если вы описываете задачи, пусть даже технические, какого бы опыта разработки у вас не было, все равно этому придется отдельно учиться.
Александра Шаламова
#agile_который_работает
Должны ли все сотрудники мыслить, как руководитель?
История про то, что сотрудники не мыслят, как руководитель, гложет многих управленцев. Многие руководители настолько убивают инициативу или так напирают, что все просто повторяют их слова, и это тоже считается достижением. Я же считаю, что ваша команда должна обогащать и дополнять вас. Вы итак уже есть, от команды вам нужны дополнительные идеи, эмоции, подходы. Помимо этого вам нужно, чтобы люди могли решать задачи самостоятельно, а не ждать пока вы напишите или перепишите инструкцию.
Но чтобы это работало, нужно учесть несколько важных моментов.
Первое, вы должны уважать и ценить своих людей, считаться с их мнением, даже если вы с этим мнением в итоге не согласитесь. Слушайте своих сотрудников, старайтесь при прочих равных выбрать их способ решения, чтобы повысить их мотивацию.
Четкое описывайте рамки, за которые нельзя выходить, и четко формулируйте цели, к которым нужно прийти. Все остальное должно отдаваться на откуп сотрудников их опыта и креатива. Естественно вы постоянно будете корректировать рамки и цели, без этого никак. Зато будет и общее видение и достаточно свободы для развития и самореализации команды.
И самое главное, ваше слово должно быть решающим. Да у всех свое мнение и видение. Вы всех послушали, но принимаете решение в итоге именно вы. И ваша команда должна это принимать, как должное, и не пытаться работать в обход.
Плюсом к последнему идет то, что вы также, как и все в команде, работаете по договоренностям. Чью бы идею вы не выбрали, свою или чужую, пока вы не приняли и не донесли до всех изменения, вы тоже работаете по заданным правилам. Нет ничего разрушительнее при попытке наладить работу, чем демонстративно показывать, что вы выше своих же слов и договоренностей.
В работе с командой есть очень много нюансов и сложностей. Если вы столкнулись с проблемой в вашем ИТ-отделе, которую решить самостоятельно не получается, то вы можете обратиться к нам за личной консультацией через нашего бота или форму на сайте.
Максим Шаламов
#руководителю
История про то, что сотрудники не мыслят, как руководитель, гложет многих управленцев. Многие руководители настолько убивают инициативу или так напирают, что все просто повторяют их слова, и это тоже считается достижением. Я же считаю, что ваша команда должна обогащать и дополнять вас. Вы итак уже есть, от команды вам нужны дополнительные идеи, эмоции, подходы. Помимо этого вам нужно, чтобы люди могли решать задачи самостоятельно, а не ждать пока вы напишите или перепишите инструкцию.
Но чтобы это работало, нужно учесть несколько важных моментов.
Первое, вы должны уважать и ценить своих людей, считаться с их мнением, даже если вы с этим мнением в итоге не согласитесь. Слушайте своих сотрудников, старайтесь при прочих равных выбрать их способ решения, чтобы повысить их мотивацию.
Четкое описывайте рамки, за которые нельзя выходить, и четко формулируйте цели, к которым нужно прийти. Все остальное должно отдаваться на откуп сотрудников их опыта и креатива. Естественно вы постоянно будете корректировать рамки и цели, без этого никак. Зато будет и общее видение и достаточно свободы для развития и самореализации команды.
И самое главное, ваше слово должно быть решающим. Да у всех свое мнение и видение. Вы всех послушали, но принимаете решение в итоге именно вы. И ваша команда должна это принимать, как должное, и не пытаться работать в обход.
Плюсом к последнему идет то, что вы также, как и все в команде, работаете по договоренностям. Чью бы идею вы не выбрали, свою или чужую, пока вы не приняли и не донесли до всех изменения, вы тоже работаете по заданным правилам. Нет ничего разрушительнее при попытке наладить работу, чем демонстративно показывать, что вы выше своих же слов и договоренностей.
В работе с командой есть очень много нюансов и сложностей. Если вы столкнулись с проблемой в вашем ИТ-отделе, которую решить самостоятельно не получается, то вы можете обратиться к нам за личной консультацией через нашего бота или форму на сайте.
Максим Шаламов
#руководителю