117-й выпуск подкаста

Кадровый голод в IT: насколько он силён и почему десятки тысяч джунов не могут его утолить

Слушать:
YouTube
Яндекс.Музыка
mave
Apple
Castbox
Google Podcasts
VK

⚠️ Осторожно: акустические помехи!

Оказывается, примерно на 10-й минуте кулер на компе гостей загудел подобно авиамотору, но, увлечённые беседой, мы этого, увы, не заметили. На монтаже постарались максимально снизить уровень шума, и всё же качество записи оставляет желать лучшего. Надеемся, это не сильно испортит впечатления от подкаста 😬

Содержание

— Насколько силён кадровый голод в IT
— Как в «Сбере» решают эту проблему
— «Люди не понимают, куда они пришли»: что не так с курсами по программированию и почему, по мнению гостей, многие их выпускники не готовы к работе
— С одной стороны, отечественные компании жалуются на нехватку специалистов, с другой — тысячи джунов не могут найти работу. Почему бы не решить одну проблему за счёт другой?
— Про неоправданные ожидания от работы в IT и враньё в резюме
— Советы тем, кто ищет первую работу
— Что дешевле — найти специалиста на рынке или вырастить его самому?
— Проблемы в коммуникациях между HR и понимающими разработчиками
— Как наладить HR-процессы, чтобы хантить лучших специалистов
— Помогает ли бренд «Сбера» в поиске сотрудников
— Советы опытным айтишникам

Гости:

Максим Шаламов
IT-лидер трайба управления зарплатными проектами в «Сбере», ex-CTO ТАСС.
Управляет IT-командами и подбирает специалистов более 10 лет.

Максим Корнилов
Head of Ops в ДИТ «Сети продаж» «Сбера». Занимается организацией процессов сопровождения SRE/DevOps. В отрасли более 20 лет.

Вы не должны перерабатывать, чтобы хорошо работать

Был у нас с Максимом в университете замечательный преподаватель по Python и архитектуре, который любит говорить, что самый лучший программист это ленивый программист. И к сожалению, большинство ребят, с которыми я говорила, этого не понимают.

Хорошо работать у большинства ассоциируется с переработками. Да есть у нас такое ошибочное мышление, если Вася работал в выходные, значит он хороший работник, надо его повысить. Но "много" не имеет ничего общего с "хорошо". А даже наоборот. Чем хуже вы что-то сделали, тем больше вам прилетает дополнительной работы: правки, баги, доработки. В итоге, именно "плохо работал" обычно превращается в "много работал". Хотите работать мало? Делайте сразу нормально и думайте наперед. Лучше сделать чуть больше в первый раз, чтобы следующие похожие задачи шли быстрее, чем сделать быстро одну, но повторять все тоже самое еще 10 раз.

Поверьте, никому ни разу еще не позвонили в 3 часа ночи, чтобы сказать: "чувак, ты так хорошо и надежно написал свой код, что он все еще работает без проблем, так что давай вставай и смотри с нами, как он хорошо работает". А вот если вы написали так, что все развалилось, вот тогда вам точно придется вставать и все исправлять, а утром снова тащиться на работу, чтобы снова сделать хреново и снова потом сидеть в нерабочее время исправлять. И не надоедает ведь.

Не согласны? Тогда жду в комментариях.

Александра Шаламова
#советы #разработчику

Отличный способ стать лучшим специалистом за июль

Почему наша книга "Гибкие методологии на практике" это отличное вложение в свою карьеру? Вы знаете, сейчас Agile популярен, его внедряет большинство крупных ИТ-компаний, Яндекс, ВК, Сбер, Авито - куда не придешь, везде будут стендапы, планирования, ретро, канбан-доски и другая Agile-атрибутика. Мы все это используем каждый день и вроде все это уже настолько нам знакомо, что каждый знает, что нужно делать.

Но что же на практике? Работа с командами показывает, что большинство, хоть и знают названия встреч и основных инструментов, но действительно работать гибко умеют только единицы. В каждой команде есть куча проблем с гибкими методологиями, стендапы часто только тратят время команды и никто не понимает, зачем их мучают, собирая на пол часа, а то и больше, каждый божий день, на ретро обсуждают одни и те же проблемы раз за разом и никогда их не решают, задачи обсуждаются в коридоре и никто потом не помнит когда и откуда появилась эта правка и зачем она вообще нужна. Что уж говорить о целях проекта и основных фичей. Вот вы знаете цели своего проекта на третий квартал? А цель последней крупной фичи, которую делали?

Насмотревшись на все это годами и набив шишки, приводя в порядок работу в собственных командах, мы с Максимом собрали решения самых ходовых проблем Agile-команд и разобрали их в том виде, в котором они реально работают на практике. Так и появилась наша книга "Гибкие методологии на практике".

Кому она будет полезна? Да буквально всем, кто хоть как-то работает в Agile-среде. Она помогает из человека, не понимающего, зачем его таскают на какие-то бесполезные встречи и не дают работать, превратиться в эксперта по ведению процессов, который не тратит свое и чужое время, а использует каждый инструмент Agile максимально эффективно. Тем, кто уже хорошо разбирается в теме, книгу можно использовать, как справочник по основным техникам работы с задачами, планирования, приоритезации и метрикам. А еще книга научит не позволять собой манипулировать с помощью цитирования Agile-манифеста (да, к сожалению, так часто делают, заставляя вас перерабатывать, где не надо).

Купить книгу можно у нас на сайте. А на Boosty вы можете посмотреть пример главы с объяснением, как строится приоритезация задач. Готовы за июль стать лучшим специалистом, чем были в июне? Тогда вперед!

2 главных секрета успешной карьеры

Понедельник - самое время начать добиваться своих целей! 💪

https://youtu.be/HtR_vPya_0A?si=i7DdWcWgKnhk1d9Q

Почему не надо 10 лет работать разработчиком, чтобы стать руководителем разработки?

Есть популярное мнение, что для того, чтобы стать руководителем в команде разработчиков, нужно стать мега спецом в своей области, потратив не менее 10 лет. И только тогда уже думать об управлении. В общем случае это полный бред.

Погружение в специфику нужно
Давайте сделаю отступление, что в любом случае, став руководителем команды, нужно какое-то погружение в специфику работы и проекта, понимать общие вещи и способы решать проблемы. Есть места, где просто не выделяют отдельно такую роль / позицию, и там вариантов вообще нет. Это полезно, но не будет критичным.

Управление – другая профессия
Давайте я объясню, что не так в целом с мнением, что сначала нужно отработать 10 лет в разработке. Первое, управление командой это просто другая работа. Руководить кем-то или чем-то это не тоже самое, что выполнять задачи в этой же сфере. Поэтому хоть 50 лет проведи разработчиком, руководить ты от этого не научишься.

Все технологии отдела выучить невозможно
У нас сейчас тенденция к полнофункциональным командам, то есть там будут специалисты разных областей знаний. Никакой жизни не хватит все учить по 10 лет, да и остальное уже будет не актуально через 10 лет.

Продолжая прошлый пункт, часть знаний быстро теряет актуальность, а будучи лидом постоянно держать контекст и обновлять знания у вас не получится.

Углубление в технологии мешает раскрываться управленческим навыкам
Глубокое знание предмета, часто мешает людям раскрыться, как руководителям. Это кажется странным, но такое происходит постоянно. Это приводит к завышенным ожиданиям от подчиненных, постоянным попыткам сделать все самому (ну так же быстрее), постоянной печали, что накопленные навыки теряются (на первых этапах есть у всех).

Конечно знания не бывают лишними и то, что я пришел из разработки в управление мне очень помогает. Но я давно уже понял, что хороший инженер и хороший руководитель могут как сочетаться в одном человеке, так и быть взаимоисключающими. Поэтому надо понимать, что ваши технические знания вам пригодятся, но не настолько, чтобы это было ключевым. И да, под специфику вашей команды и проекта вам придется подтянуть знания, но не на уровне топ специалиста в любой отрасли нужной для проекта.

А что учить вместо 10 лет разработки?
Если хотите стать руководителем, то нужно набираться именно управленческих знаний. Как раз для таких случаев я писал свой учебник для начинающих руководителей технических команд, чтобы дать всю нужную начальную информацию разработчику, который решил перейти в управление, но еще не знает, как это сделать. Если задумываетесь об управлении, то берите учебник – не пожалеете.

Максим Шаламов
#разработчику #руководителю

Стрессоустойчивость правда так важна для руководителя?

Часто встречаю истории, что руководитель, получая негативную обратную связь, проблемы на проекте, проблемы с сотрудниками или какие-то подковерные игры, теряет аппетит, сон и настроение. В итоге: потеря мотивации, выгорание, увольнение. Такая ситуация большая проблема и большой вызов для любого руководителя. Всегда что-то идет не так, всегда кто-то не доволен, что-то ломается (можно дойти до состояния, когда работает как положено и все равно исключений будет много).

Любой руководитель должен учиться спокойно воспринимать проблемы и не закапывать в них себя и других. Вариться в негативе не решит проблем, принимать все слишком близко к сердцу не решит ваших проблем. Вы потратите много сил на нервы и не нужные конфликты, а ваш проект и команда нуждаются в вашей энергии, позитиве, времени и силах. 

Нужно учиться не обращать внимания на проблемы и двигаться к своим целям. Это не значит, что вам плевать на проект или что вы не будете ничего делать. Это значит, что вы направите силы туда, где они нужны.

Направляйте силы в нужное русло, не пытайтесь винить себя за все проблемы, не изводите себя. Наметьте план и идите по нему, смотрите, что не получается и адаптируйтесь к ситуации.

Максима Шаламов
#руководителю

Учу бизнес управлять разработкой, как скотом

Меня тут обвинили в комментариях к последнему видео, что я учу бизнес делать из разработки живность. Это привело меня к очень важной мысли, хочу с вами ей поделиться.

Во-первых, ребята, вы свободные люди, вы имеете полное право не работать там, где вас используют! Вот вставайте и уходите, если с вас требуют и ничего не дают взамен, серьезно. Благо, рынок это сейчас полностью позволяет.

Во-вторых, руководитель действительно иногда может не иметь возможности дать вам другой должность или больше денег прямо сейчас. Это зависит от огромного количества факторов: финансовое положение компании и конкретного отдела в данный момент, бюджет на разработку до конца года кончился, проект не приносит прибыли и т.д и т.п. Но! Есть огромная разница между сказать вам "денег нет, но вы держитесь" или предложить альтернативу. Предложить другие задачи, новые обязательности, неформальных подчинённых и т.д. Первое значит, что вы нафиг тут не нужны, по крайней мере дороже, чем есть. Второе, что в вас заинтересованы, вас ценят и готовы вам что-то давать взамен! Если вас не ценят, никто не будет и пальцем шевелить что-то для вас придумывать.

Чем это отличается от манипуляции? Это не пустые обещания, это реальные действия, которые дают вам реальную пользу. Да, вы не получили должность, которую вы хотели. Но если вы без опыта начнёте искать работу, вам будет сложно, а если вы пол-года поработаете на новых задачах этой должности, делая все тоже самое, просто не имея формальной лычки, вы сможете и на вопросы ответить на собеседовании и в резюме это спокойно написать. Берите, когда вам дают и пользуйтесь. Поверьте, вокруг вас тысячи людей, которым никогда ничего не предлагали взамен отказа.

Поделитесь в комментариях, был ли у вас момент, когда вы почувствовали, что на работе вас не ценят и вы можете легко уйти? Или наоборот поняли, что вы здесь нужны и вас не хотят отпускать? Как это было?

Александра Шаламова
#советы

Как правильно увольнять людей

Тема увольнений для большинства из нас сложна и болезненна. Я сам в первые разы испытывал большой дискомфорт и чувство вины. Это нормально. И даже спустя годы работы, этот процесс приносит только осадок, но по-другому и быть не может. Давайте поговорим о том, что важно при увольнениях на любой позиции. Если будет много реакций к посту, рассмотрим как определить, что человека надо увольнять.

Не тяните, сделаете только хуже
Первое и самое главное: увольнение нельзя затягивать. Если уж вы поняли, что с человеком нужно расстаться, то надо заниматься этим незамедлительно. Пока у вас не начились проблемы с другими сотрудниками и/или вашими целями. Многие пытаются бегать от этого как можно дольше, вдруг сам уйдет. Это неправильно, если время пришло, то займитесь этим.

Поймите в чем была ошибка
Второе, если человека нанимали вы или при вас, то увольнение человека это ошибка в найме или процесса адаптации и развития человека (если это не сокращение по финансовым причинам, когда просто уменьшается численность). Не нужно сильно загонять себя, нужно сесть и понять в чем была ошибка, что можно было сделать по-другому. Прийти к решению и начать делать по-другому. Ведите историю по причинам увольнений, чтобы убедится, что у вас идет работа над ошибками, что проблема не сохраняется.

Готовьтесь к конфликту заранее
Третье, увольнение это всегда неприятно, часто конфликтно. Примите это. Если только человек не собирался уже сам уходить, то приятного в этом ничего быть не может. Готовьтесь соответственно.

Объясните причины
Четвертое, готовьте обратную связь для человека. Уделите время, чтобы обьяснить свою мотивацию, разобрать проблемы. Вполне возможно расстаться с человеком нормально, чтобы он понял в чем проблема, даже если и не до конца принял.

Поговорите с командой
Пятое, помните о команде. Человек, которого вы увольняете, общается с кем-то еще из ваших сотрудников. Поэтому, по возможности, обсудите причины расставания и с командой, объясните, что было не так и как можно были избежать этого. Еще раз выровняйтесь по правилам и принципам, по которым вы работаете. Это очень важно и полезно, чтобы вам не внесли смуту и хаос в работу.

Расставайтесь нормально
Шестое, старайтесь расстаться нормально (если человек не перешел черту). Если решение принято и мотивация понятна, то надо точно расставаться, но, по возможности, это надо сделать без обид и конфликтов. Старайтесь быть конструктивным, терпеливым и внимательным. Это полезно для вас, репутации вашей команды и компании.

При увольнениях главное помнить, что нельзя тянуть и что люди не работают в вакууме, они работают в коллективе и при увольнении с коллективом тоже надо работать.

Больше о моих подходах в управлении командой, я рассказываю в своем учебнике для руководителей.

Максим Шаламов
#руководителю

Руководители это социопаты и психопаты, выжимающие из людей все соки

С интересом снова почитал мнение в комментариях под нашими видео и добавил это к множеству отзывов, которые мы обрабатываем в рамках своей работы. Очень нравится, что люди думают, что все руководители психопаты, которые умеют манипулировать и выжимать все до последнего из людей. На самом деле мне кажется, что лучше бы и правда было так, потому что такие люди умеют давать результаты.

Почему на самом деле руководители выжимают людей
Мое мнение на это счет следующее. Да, есть руководители психопаты и социопаты, которые выжимают людей и получают от этого удовольствие. Но обычно вы поймете такое только много позже, если будете анализировать произошедшее. Проблема в том, что руководители тоже люди, со своими слабостями, проблемами, страхами и комплексами. И да, немало руководителей не дотягивают до занимаемой позиции (каждый в целом может быть таким на каком-то этапе, ведь перейдя на новую должность вы какое-то время будете учиться и адаптироваться, но я говорю про тех, кто не учится и в должности давно). И часто все, что такие руководители могут это прикрываться другими и требовать невозможного. Дело не в том, что они все рассчитали, дело в том, что они загнали себя в угол и все, что они могут, давить и искать виноватых. К сожалению, это часто даже работает (причины, если будет интерес, разберу в другой раз). В итоге, вопрос часто в том, что человек не может не вести себя так, как ведет, он в ловушке и разыгрывает единственную карту. Где-то он находит слабину и выжимает все из людей, где-то нет и его увольняют.

Как это должно быть
Я к работе руководителя подхожу очень просто и транслирую это ребятам, которых ращу. Вы отвечаете за результаты в части сроков, качества и любых других метрик, которые вы приняли на себя. Основная ваша задача собрать хорошую команду и организовать процесс, чтобы команда эффективно работала. А дальше ваша рутина состоит из разбора проблем, больших и малых. И общий посыл будет простой: побеждает команда, а облажались вы. Работа не самая приятная, вы должны учиться мотивировать людей, решать конфликты, принимать обратную связь от коллег, подчиненных и руководства, растить людей и т.д.

В заключение, помните, что руководители тоже люди и часто ведут себя так или иначе потому что столкнулись с проблемами, которые не могут решить. И часто правильное понимание ситуации и предложение помощи может сильно улучшить условия работы и обстановку в коллективе.

Максим Шаламов

6 универсальных принципов для руководителей больших команд

Сформулировал для вас 6 универсальных принципов, которые работают, вне зависимости от специфики, для руководителей, у которых больше 10 сотрудников. Я люблю искать для себя вызовы и часто нахожу их в аварийных управлениях или запускающихся горящих, приоритетных проектах. Эти принципы я вывел для себя в процессе такой работы и прививаю их своим подчиненным - начинающим руководителям.

Команда – основной актив
Первое, что хочется всем пожелать, это перестать как недооценивать себя, так и переоценивать. Да команда и проекты не будут успешными без лидера и хорошего руководителя, но и руководитель никуда без команды не уедет и ничего не сделает. Вот под вами 100 человек, а если кратно больше. Сколько бы вы работы не сделали, такое число людей вы своей работой не перекроете. Поэтому ваш основной актив это команда. Всегда делайте акцент на команду.

Выделите ключевых сотрудников
Делать это тоже нужно правильно, с ростом команды вы не сможете работать со всеми лично. Поэтому вы выбираете круг людей, с которыми работаете напрямую, вообще это скорее набор позиций (потому что люди меняются, а вы закрываете позиции). Это ваши -1, руководители ключевых направлений и ключевые сотрудники. Вы должны находить время, чтобы быть постоянно с ними на связи. Лично ставить цели и проверять их, давать обратную связь, расти и мотивировать. Учить их так же работать со их подчиненными и проектами.

Учитесь ставить цели
Вы должны учиться ставить цели для себя и своей команды, уметь донести эти цели и помочь прийти к ним. Для этого вы должны сами их четко понимать. Дальше ваша задача транслировать их, донести до команды и сделать так, чтобы она их приняла, как свои, и двигалась к ним.

Сбор обратной связи
Выстройте систему сбора обратной связи, будьте открыты ко всем своим сотрудникам. У меня есть простое правило: для своей команды я нахожу время при любой загрузке. Если кто-то из сотрудников хочет получить обратную связь, я найду время и возможности (да иногда придется привлечь его прямого руководителя для подготовки ко встрече, но это нормально).

Система мотивации
Выстраивайте прозрачную и честную систему мотивации. С командой вы должны работать в долгую, а не по принципу сиюминутной выгоды, иначе никакой команды не будет. Договорились - значит каждый участник договоренности должен сделать все возможное, чтобы все выполнить.

Вкладывайтесь в рост людей
Занимайтесь ростом людей. Спецов на рынке всегда не хватает, поэтому вам придется растить людей. Даже опытных сотрудников придется доучивать и адаптировать под задачи и совместную работу. Хорошие ребята скорее всего не будут всегда с вами, но они успеют вернуть затраченные на себя усилия и возможно через какое-то время снова поработают с вами и помогут достичь новых высот.

Всегда работайте над формированием команды, ее сплочением и направлением. Это основа ваших успехов и достижений. Ищите лучших для своей команды и растите людей.

Максима Шаламов
#руководителю

https://youtu.be/Y0g0Z6uSKCA?si=KstJcXT1vvHnOOkD

На других площадках:
Boosty: https://boosty.to/itbesedka

Дзен: https://dzen.ru/itbesedka

ВК: https://vk.com/OrosITbesedka

Рутуб: https://rutube.ru/channel/29983908/

Провал неминуем, если руководитель не умеет это

Очень часто перед сложными задачами мы начинаем придумывать, почему это сделать нельзя или сейчас не получится. Мы готовим себя к неудаче, чтобы было не так больно. Сложно, и так сойдет, ни у кого не получается и т.д. Я могу точно сказать, что руководителю так делать нельзя. Вы, как руководитель, не имеете права настраивать себя и команду на неудачу. Вы должны держать настрой и транслировать в свою команду, что вы все сможете, успеете и это реально. Даже если вас грызет сомнение, в команду вы должны транслировать только настрой на успех и не давать людям погружаться в тяжелые мысли.

Все свои самые трудные запуски я прошел благодаря этому. Вы, как лидер и руководитель, имеете большое влияние на моральный настрой команды. Если они увидят, что вы не верите в успех или расклеились, то все рассыпется. Сложное, а еще и сжатое по времени начинание вы не осилите. Опустив руки, люди, даже сидя на работе по 16 часов, не сделают особо много работы. Все будут отвлекаться, работать медленно, будут подавлены и постоянно конфликтовать. Никто не любит бессмысленные и заранее провальные начинания. Верить в успех и настраивать команду на успех критически важно и одна из ваших важнейших обязанностей, как руководителя.

Даже если что-то не получится, вы пройдете этот этап максимально продуктивно и минимально стрессово для себя (стресс будет в таких релизах в любом случае, но можно сильно минимизировать издержки и увеличить удовлетворенность и производительность). 

Если хотите лучше научиться работать с людьми, то мой учебник для начинающих руководителей как раз даст вам всю необходимую основу.

Максим Шаламов
#руководителю

Самое простое и быстрое решение проблем на проекте

Работа с командой разработки таит в себе множество сложностей и проблем. Они известны всем, кто хоть раз пробовал заказывать разработку технических задач: это и неточное выполнение задачи, и нарушение сроков, и ошибки, из-за которых приходится потом все переделывать, и куча вопросов, которые возникают уже в процессе работы над задачей и могут даже поставить ее выполнение под угрозу. Страдают от этого все, и разработчики, и бизнес. Бизнес, как самая заинтересованная в выполнении сторона, часто пытается давить, ругаться, требовать, но есть одно базовое, простейшее решение, которое без нервотрепки уберет большую часть из этих проблем. И именно это решение почти никто не использует.

А решение это действительно очень простое, а главное с ним можно сделать на ура уже следующую же задачу. Всего лишь нужно начать делать хорошие описания задач. И вот как это работает. Точное описание даст команде возможность поставить более точные сроки, без сюрпризов, которые потом всплывут в середине работы. Хорошее описание сразу покажет все нюансы задачи, и чем оно более полное, тем меньше вопросов возникает в процессе работы над задачей, а значит и меньше ошибок. Если в задаче все однозначно понятно, то меньше вероятность, что разработчик что-то поймет и сделает не так, а значит не нужно будет доделывать и переделывать. И это только основные преимущества.

Научиться хорошо описывать задачи на самом деле просто, но эффект для проекта от этого несопоставимо большой. Мы собрали для вас полное руководство, как это делать, по ссылке. Оно подойдет и для бизнеса, которому нужно избавится от лишних проблем на проекте, и для разработки, чтобы знать, что обязательно проверять, когда тебе приносят задачу и не ругаться потом за изменение сроков.

Не верите, что это реально сработает? Возьмите руководство, прочитайте только первую главу и просто примените это в следующем описании задачи. Вы сразу увидите разницу. А как только вы поймете, как сильно это все меняет, вы сами захотите узнать все остальное. Попробуйте прямо сейчас!

Пониманием этого дало мощный толчок моей карьере

До 25 лет я страдал от установки, что мне все что-то должны. Должны задавать правильные вопросы, должны видеть и ценить потенциал, должны повышать по первой моей мысли. Такой настрой очень сильно демотивировал и не давал мне расти в рамках одной компании. Очевидным решением было упереться и начать работать над своими проблемами. Да, можно много говорить, что другие могли бы быть лучше, но мы можем работать над собой и меняться самому, и этого будет достаточно для роста. 

У меня всегла неплохо получалось собирать команды и запускать сложные проекты, но с руководством и коллегами было много трудностей. У меня было много нетерпимости к людям, если они знают меньше, чем я хотел бы и т.д. Это ужасно ограничивало меня в росте. Впервые я решил не бегать от своих проблем и запросов, а реально поработать над ними в 25 лет. Это было очень сложно и больно, переодически случаются откаты, однако, результаты очень быстро дали о себе знать. Огромное колличество ситуаций перестали решаться через конфликты, работа с коллегами стала конструктивной и мы начали помогать друг другу, от руководтсва я стал получать больше доверия и понимания к своим запросам и проблемам. Это все конвертировалось в карьерный рост и получение более интересных для меня задач и проектов.

Характер и нацеленность на результат никуда не делись, но я учусь управлять и направлять себя, а не ждать, что меня примут таким, какой есть. Осознание того, как работают повышения и рост, помогло перестроить свои запросы и ожидания, а не оставаться в позиции “все должны, а я и так молодец”.
Всегда начинайте с себя, при правильном подходе вы можете очень и очень многое. Не ждите чудес, не требуйте их. Учитесь работать, получать повышения, доносить до коллег и руководства, преподносить свою работу, учитесь видеть запросы и возможности. Растите, пробуйте и все получится.

Больше о том, как драйвить свою карьеры мы разбирали в мини-курсе по борьбе с рутиной. Последний раздел по ситуационному лидерству как раз больше всего поможет ускорить свой рост. Это та техника, которую я сам постоянно использую в своей работе, когда не могу напрямую на что-то повлиять.

Максим Шаламов
#советы

Почему тяжело описывать задачи

Почему вообще столько сложностей возникает вокруг описания задач? Хотелось бы конечно сказать, что PO или заказчику просто лень это делать, но чаще всего все намного сложнее. Даже тем, кто реально готов стараться, сложно. Собственно поэтому мы и сделали свое руководство по описанию задач, которое с этим поможет. Так в чем же причина этих сложностей?

Бизнес (PO) и вообще любой заказчик, хорошо разбирается в своей области. Если это недвижимость, то в недвижимости, если машины, то в машинах, но вот в технической стороне бизнес подкован слабее. Поэтому то, что разработке кажется элементарным, людям целыми днями за компьютером не проводящим это не так уж и очевидно.

Как пример, заказчик хочет сделать кнопку подписки. У него в голове есть только это действие, ему нужно, чтобы человек подписался. Он наверное делал это сам когда-нибудь, но он даже не помнит, что там в интерфейсе происходило - нажал и забыл. Какая там валидация у поля, какие сообщения об успехе или ошибке могут быть, нужна ли галочка "согласен на обработку данных" и так далее. Это все просто не приходит в голову, потому что с этой стороны систему ты не знаешь. И это совершенно нормально! У каждого своя сфера, в которой он максимально силен.

В итоге заказчику ясно одно "я хочу кнопку подписаться" - все! И многие задачи на разработку именно так и выглядят. Одна фраза "сделай название фичи". А у разработчика при первом же взгляде на эту задачу появляется уйма вопросов.

Что можно сделать, если вы совсем не знаете, как поставить задачу и с чего вообще начать, мы описали в первой главе руководства. Пользуйтесь сами и делитесь со своими заказчиками. Кстати, не думайте, что если вы по задачам все время работаете, то вы сами умеете задачи описывать. Я тут недавно в очередной раз писала ТЗ для проекта, десять раз ловина себя на "ну это же очевидно". Но это уже совсем другая история.

Александра Шаламова
#agile_который_работает

Руководители команд получают, как разработчики, тогда зачем вообще весь этот головняк?

В чем я вижу проблему роста в руководители из ИТ? Во-первых, из того, что я вижу, многим действительно нравится то, чем они занимаются. И в итоге рост в руководителя сопрежен, в том числе, и с отказом от того, что тебе нравилось и в чем ты хорош. Поэтому многие цепляются долго за сохранение всех видов компетенций в ущерб новой работе. Второе, у нас в ИТ первое время по зарплате ты особо не выигрываешь и так будет какое-то время, возможно продолжительное. То есть денежная мотивация включается на позициях выше руководителя команды. И вообще, нормально иметь сотрудников получающих больше тебя, если они этого стоят. Плюсом на тебя падает ответственность за проект и команду, спрос растет, а выхлоп не так впечатляет (все это, если ты правда чем-то руководишь и за что-то отвечаешь, а не просто пишешь код, имея красивую лычку).

Так и зачем тогда вообще разработчику идти в руководители? Лично для меня основной ответ один: ты начинаешь влиять на все большее количество вещей. Да, я помню то удовольствие, которое получал, сделав целый сервис за несколько дней и он сразу начал приносить пользу пользователям и компании. Но теперь я могу повлиять на то, чтобы работали куда более масштабные проекты, они росли и приносили пользу людям и компании. Я могу собирать команды и людей, с которыми мне нравится работать, в которых мне интересно вкладываться и которые помогают мне расти. Ты видишь больше возможностей, доверия, но и ответственности. Это для меня самое главное в работе руководителя.

Вторичным конечно можно всегда брать истории долгосрочного построения карьеры, отсюда больше денег, звучнее позиции, больше людей в подчинении и т.д.

Главное нужно понимать, зачем ты вообще хочешь быть руководителем и что ты должен делать. Тогда все будет не напрасно.

А если вы уже решили для себя, что управление командой это ваше, но еще не знаете, с чего начать, то рекомендую наш учебник для начинающих руководителей.

Максим Шаламов
#разработчику #руководителю

Даже те, кто отлично пишет постановку задач, забывает об этом

У меня были коллеги PO, которые хорошо ставили задачи. Это правда редкость, и такое нужно ценить. Но даже для них есть одна вещь, которую вообще на практике почти невозможно встретить. А ведь это один из ключевых способов гарантировать, что до пользователя дойдет функционал именно в том виде, который был задуман.

Если вы хотите получить точное выполнение функционала, то мало просто описать, что вы хотите увидеть в задаче. Нужно ещё подумать о том, как эту задачу принять, чтобы удостовериться, что функционал действительно удовлетворяет всем требованиям. И как раз это почти все забывают сделать на практике. В итоге, задачи принимаются "на глазок", а потом оказывается, что самое главное та и сделать забыли и проверить, что оно сделано не подумали.

Как же этого избежать? Думайте уже при постановке задачи, как вы будете ее принимать. Как именно это делать, мы подробно рассказываем в руководстве по описанию задач. Там вы научитесь прямо идеальному, правильному варианту, который гарантирует, что задача не дойдет до пользователя, если исполнитель что-то упустит при разработке. Обязательно научитесь это делать, если хотите добиться точного выполнения своих задач от любых исполнителей, будь то ваш подчиненный или коллега из соседнего отдела.

Александра Шаламова
#agile_который_работает