Как создать конфликт в коллективе
Хочу поговорить о довольно распространенном способе внести в коллектив раскол и довести людей до конфликта. Ситуация по моим наблюдениям случается очень часто и поделюсь своей видением, как с этой ситуацией работать.
Итак представим ситуацию, что работаете вы себе и работаете, все бы хорошо, но у вас есть проблемы со смежными командами или отделами. Причем проблемы подтвержденные, серьезные и сильно влияющие на вас и вашу команду (возможно с точки зрения качества, возможно вам приходится постоянно сидеть вечерами из-за их ошибок или нерасторопности). Вы пытаетесь выровняться сами, выносите руководству эту ситуацию, но улучшений не видите. Время идет, проблема не решается. Внятно от руководства деталей вы не получаете, конечно, в какой-то момент, эта ситуация приводит к открытому конфликту.
Ситуация очень неприятная и случается часто. Прежде всего хочу сказать, что понимаю, как такое может случаться помимо нежелания руководства работать или вмешиваться в дела. Есть две возможности:
- сейчас человек/команда перегружены и вы оказались не в фокусе, они разбираются шаг за шагом с проблемами и дойдут до вас. Бывает, но обычно такое быстро выясняется и становится проще понимать проблематику.
- есть причины, не позволяющие жестко решить ситуацию, через увольнение, выговоры и т.д. Человека может быть трудно заменить и с этим не хотят связываться, с ним может уйти много людей, боятся идти на риск и т.п.
У меня тоже бывали и бывают ситуации, когда я не могу расстаться с человеком в моменте. Что же я обычно делаю. Те, кому это доставляет неудобства, обычно понимают причины почему мы не расстаемся с человеком (мы либо работаем над улучшением поведения, либо ищем замену, либо завершаем кусок работы и т.д.). Со своей стороны я стараюсь сгладить проблемы, перераспределяя часть несделанного (периодически на себя, если это организационные вопросы), чтобы минимизировать проблемы и не оставлять людей один на один с проблемой. Мое мнение: ваша основная задача, как руководителя, в этой ситуации не только решить проблему, но и дать людям объяснение вашего поведения, чтобы они не дергались, а могли отслеживать процесс улучшения ситуации. Очень плохо, когда люди остаются с проблемой и не понимают, что делать. Еще хуже, если вы на самом деле решаете проблему, но они не знают об этом, ведь люди могут уйти раньше.
Основной мой посыл - решайте проблемы, делитесь информацией с людьми по процессу решения проблем и всем будет работать проще и приятней.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Хочу поговорить о довольно распространенном способе внести в коллектив раскол и довести людей до конфликта. Ситуация по моим наблюдениям случается очень часто и поделюсь своей видением, как с этой ситуацией работать.
Итак представим ситуацию, что работаете вы себе и работаете, все бы хорошо, но у вас есть проблемы со смежными командами или отделами. Причем проблемы подтвержденные, серьезные и сильно влияющие на вас и вашу команду (возможно с точки зрения качества, возможно вам приходится постоянно сидеть вечерами из-за их ошибок или нерасторопности). Вы пытаетесь выровняться сами, выносите руководству эту ситуацию, но улучшений не видите. Время идет, проблема не решается. Внятно от руководства деталей вы не получаете, конечно, в какой-то момент, эта ситуация приводит к открытому конфликту.
Ситуация очень неприятная и случается часто. Прежде всего хочу сказать, что понимаю, как такое может случаться помимо нежелания руководства работать или вмешиваться в дела. Есть две возможности:
- сейчас человек/команда перегружены и вы оказались не в фокусе, они разбираются шаг за шагом с проблемами и дойдут до вас. Бывает, но обычно такое быстро выясняется и становится проще понимать проблематику.
- есть причины, не позволяющие жестко решить ситуацию, через увольнение, выговоры и т.д. Человека может быть трудно заменить и с этим не хотят связываться, с ним может уйти много людей, боятся идти на риск и т.п.
У меня тоже бывали и бывают ситуации, когда я не могу расстаться с человеком в моменте. Что же я обычно делаю. Те, кому это доставляет неудобства, обычно понимают причины почему мы не расстаемся с человеком (мы либо работаем над улучшением поведения, либо ищем замену, либо завершаем кусок работы и т.д.). Со своей стороны я стараюсь сгладить проблемы, перераспределяя часть несделанного (периодически на себя, если это организационные вопросы), чтобы минимизировать проблемы и не оставлять людей один на один с проблемой. Мое мнение: ваша основная задача, как руководителя, в этой ситуации не только решить проблему, но и дать людям объяснение вашего поведения, чтобы они не дергались, а могли отслеживать процесс улучшения ситуации. Очень плохо, когда люди остаются с проблемой и не понимают, что делать. Еще хуже, если вы на самом деле решаете проблему, но они не знают об этом, ведь люди могут уйти раньше.
Основной мой посыл - решайте проблемы, делитесь информацией с людьми по процессу решения проблем и всем будет работать проще и приятней.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Почему таблички “не беспокоить” не работают и почему это хорошо
Многие начинающие лиды тонут в текучке и особенно их допекает то, что вся команда ходит по каждой мелочи к ним (по крайней мере им так кажется). По их мнению, они пробуют все, чтобы к ним не ходили и даже ставят или вешают таблички “не беспокоить”, но это не работает.
Не работает все по простой и понятной причине - вы не выстроили процесс. А это значит, что люди не знают, что им делать с внештатными ситуациями и как идти по процессу. На самом деле, нужно радоваться, если в такой ситуации к вам идут. По крайней мере вы в курсе проблем и вас считают достойным того, чтобы спросить. Кидаться или обижаться на подчиненных в такой ситуации это верный путь испортить с ними отношения и, возможно, потом получить много неприятных сюрпризов, когда до вас в итоге с проблемой не дойдут.
Начну со списка дел, где советую лично подключаться:
- конфликты в команде
- конфликты с внешними командами
- пересмотр договоренностей по задачам
- общение с руководством
- обсуждение сроков
- обсуждение порядка выполнения задач
- приоритезация работ
Чтобы освободить свое время, вы должны выписать себе обычные причины обращения к вам и начать их устранять. Причин может быть много, но давайте я накидаю несколько с решением, чтобы вам было проще.
1. К вам приходят, чтобы вы провели ревью, потому что вы стоите, как обязательный ревьюер. Наверное самое частое из того, что я видел. На прямом контроле можно оставлять только ключевые задачи, для всего остального выделите в команде людей, чьим навыкам вы доверяете (если нет, то учите или нанимайте). Тут вы сами создаете себе и другим проблему, и все решается очень просто. Не тешьте себя иллюзией контроля, все равно с таким подходом качественно вы не сможете все отслеживать.
2. У малоопытных членов команды часто появляются вопросы по новым и сложным задачам, возможно по старым кускам системы. Кроме вас они не знают к кому идти, поэтому они будут ходить к вам. История решается примерно так же, выделите людей, к которым будут ходить до того, как пойдут к вам. Не завязывайте в себе скрытые знания, если что-то знаете только вы, то нужно передать эти знания еще минимум двум людям.
3. Частая проблема бывает с тем, что люди не понимают, как собирать и выкатывать проект. Документация часто бывает неполной или устаревшей. И снова должны быть источники знаний кроме вас, люди должны знать, что сначала обращаться нужно к ним.
Список можно продолжать и продолжать, но, в целом, большинство начинающих лидов на самом деле получают определенное удовольствие от того, что в них нуждаются. Так своя ценность кажется выше. И это все обычно работает не осознанно, но, по сути, человек сам делает себя необходимым и сам от этого страдает, но не может разорвать порочный круг. Поэтому следите, чтобы вы, по возможности, не были единственным источником знаний по своему проекту и не замыкайте на себе ничего, кроме ключевых вопросов.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Многие начинающие лиды тонут в текучке и особенно их допекает то, что вся команда ходит по каждой мелочи к ним (по крайней мере им так кажется). По их мнению, они пробуют все, чтобы к ним не ходили и даже ставят или вешают таблички “не беспокоить”, но это не работает.
Не работает все по простой и понятной причине - вы не выстроили процесс. А это значит, что люди не знают, что им делать с внештатными ситуациями и как идти по процессу. На самом деле, нужно радоваться, если в такой ситуации к вам идут. По крайней мере вы в курсе проблем и вас считают достойным того, чтобы спросить. Кидаться или обижаться на подчиненных в такой ситуации это верный путь испортить с ними отношения и, возможно, потом получить много неприятных сюрпризов, когда до вас в итоге с проблемой не дойдут.
Начну со списка дел, где советую лично подключаться:
- конфликты в команде
- конфликты с внешними командами
- пересмотр договоренностей по задачам
- общение с руководством
- обсуждение сроков
- обсуждение порядка выполнения задач
- приоритезация работ
Чтобы освободить свое время, вы должны выписать себе обычные причины обращения к вам и начать их устранять. Причин может быть много, но давайте я накидаю несколько с решением, чтобы вам было проще.
1. К вам приходят, чтобы вы провели ревью, потому что вы стоите, как обязательный ревьюер. Наверное самое частое из того, что я видел. На прямом контроле можно оставлять только ключевые задачи, для всего остального выделите в команде людей, чьим навыкам вы доверяете (если нет, то учите или нанимайте). Тут вы сами создаете себе и другим проблему, и все решается очень просто. Не тешьте себя иллюзией контроля, все равно с таким подходом качественно вы не сможете все отслеживать.
2. У малоопытных членов команды часто появляются вопросы по новым и сложным задачам, возможно по старым кускам системы. Кроме вас они не знают к кому идти, поэтому они будут ходить к вам. История решается примерно так же, выделите людей, к которым будут ходить до того, как пойдут к вам. Не завязывайте в себе скрытые знания, если что-то знаете только вы, то нужно передать эти знания еще минимум двум людям.
3. Частая проблема бывает с тем, что люди не понимают, как собирать и выкатывать проект. Документация часто бывает неполной или устаревшей. И снова должны быть источники знаний кроме вас, люди должны знать, что сначала обращаться нужно к ним.
Список можно продолжать и продолжать, но, в целом, большинство начинающих лидов на самом деле получают определенное удовольствие от того, что в них нуждаются. Так своя ценность кажется выше. И это все обычно работает не осознанно, но, по сути, человек сам делает себя необходимым и сам от этого страдает, но не может разорвать порочный круг. Поэтому следите, чтобы вы, по возможности, не были единственным источником знаний по своему проекту и не замыкайте на себе ничего, кроме ключевых вопросов.
Максим Шаламов
#руководителю #советы
Можно ли руководителю дружить с командой
Вопрос о дружбе руководителя с командой очень сложный с любой стороны. Рассмотрим варианты, когда вы дружили и пошел рост, и когда будучи руководителем начали сближаться.
Мой опыт
Начну с личного опыта, я нередко сближался с коллегам, как с товарищами. Очень часто это заканчивалось плохо, но оно того стоило для меня по двум причинам:
- я лучше понял мышление большинства людей
- я нашел так реально близких друзей и соратников, это штучная история, но она того стоила. Люди, которым я доверяю и которые всегда могут прямо высказать свое мнение, каким бы оно ни было.
Сейчас конечно я особо не пытаюсь разрывать дистанцию, которая автоматически образуется в парадигме начальник подчиненный. Мне нравится общаться со своими командами, с кем-то больше с кем-то меньше. Но я понимаю, что и я не могу всего сказать и они выбирают слова и формулировки. Это нормально.
Негативные последствия у дружбы с коллегами
Близкие отношения в работе это большое испытание для человеческих качеств. Я видел, как давние друзья переставали общаться, потому что один пошел в рост быстрее, как зависть подчиненного портила отношения, как чрезмерные ожидания руководителя от своего друга мешали и делу и портили отношения. Мы все головой понимаем, что работа это работа, а личное отдельно. Но по факту, это так не работает. Мы остаемся собой везде, и обиды, ожидания, амбиции, зависть и т.д. остаются с нами.
Много неприятных моментов было и лично у меня. Получал упреки, что мол мало работаю, а на виду, как руководитель я. Некоторых ребят начинал выделять под рост, тратил на них больше времени, а они интерпретировали это, как сигнал, что теперь можно и работать поменьше и требовать я должен с них не как со всех.
Все равно люди, которые тебе нравятся и на которых ты делаешь ставку, формируют у тебя лучшее отношение к себе, по-другому не получится. Однако, у меня таким людям с одной стороны хорошо - повышения и бонусы будут их первыми, но, с другой стороны, и плохо - требования мои намного выше, чем к другим. Кого не пугают трудности, остаются довольны, но кому-то это не подходит.
Тема дружбы на работе сложная, и каждый сам решит для себя, чего больше плюсов или минусов. Помните, что это отличная проверка человеческих качеств и ваших тоже. Если не уверены в себе или людях, и не хотите их терять, то не пробуйте.
Максим Шаламов
#руководителю
Вопрос о дружбе руководителя с командой очень сложный с любой стороны. Рассмотрим варианты, когда вы дружили и пошел рост, и когда будучи руководителем начали сближаться.
Мой опыт
Начну с личного опыта, я нередко сближался с коллегам, как с товарищами. Очень часто это заканчивалось плохо, но оно того стоило для меня по двум причинам:
- я лучше понял мышление большинства людей
- я нашел так реально близких друзей и соратников, это штучная история, но она того стоила. Люди, которым я доверяю и которые всегда могут прямо высказать свое мнение, каким бы оно ни было.
Сейчас конечно я особо не пытаюсь разрывать дистанцию, которая автоматически образуется в парадигме начальник подчиненный. Мне нравится общаться со своими командами, с кем-то больше с кем-то меньше. Но я понимаю, что и я не могу всего сказать и они выбирают слова и формулировки. Это нормально.
Негативные последствия у дружбы с коллегами
Близкие отношения в работе это большое испытание для человеческих качеств. Я видел, как давние друзья переставали общаться, потому что один пошел в рост быстрее, как зависть подчиненного портила отношения, как чрезмерные ожидания руководителя от своего друга мешали и делу и портили отношения. Мы все головой понимаем, что работа это работа, а личное отдельно. Но по факту, это так не работает. Мы остаемся собой везде, и обиды, ожидания, амбиции, зависть и т.д. остаются с нами.
Много неприятных моментов было и лично у меня. Получал упреки, что мол мало работаю, а на виду, как руководитель я. Некоторых ребят начинал выделять под рост, тратил на них больше времени, а они интерпретировали это, как сигнал, что теперь можно и работать поменьше и требовать я должен с них не как со всех.
Все равно люди, которые тебе нравятся и на которых ты делаешь ставку, формируют у тебя лучшее отношение к себе, по-другому не получится. Однако, у меня таким людям с одной стороны хорошо - повышения и бонусы будут их первыми, но, с другой стороны, и плохо - требования мои намного выше, чем к другим. Кого не пугают трудности, остаются довольны, но кому-то это не подходит.
Тема дружбы на работе сложная, и каждый сам решит для себя, чего больше плюсов или минусов. Помните, что это отличная проверка человеческих качеств и ваших тоже. Если не уверены в себе или людях, и не хотите их терять, то не пробуйте.
Максим Шаламов
#руководителю
Можно ли расти просто работая
Хотел очень кратко обсудить тему, которая стала часто прослеживаться. Многие стали считать, что карьерный рост, интересные задачи, повышения и т.д. это полностью задача руководителя. Причем я имею ввиду полностью, руководитель должен понять, кто и что хочет, привести его за ручку к росту, помочь или сделать за человека и потом наградить тем, что человек хочет. Со своей стороны люди не готовы даже заявить о своих желаниях роста или других задач.
Мы все понимаем, что рынок сейчас с большой нуждой к специалистам и работу найти можно. Но обычно те, кто так подходят к вопросу, бегают с работы на работу от одних и тех же проблем. Причем сам процесс работы и переходов им не приносит никакого удовлетворения. Однако, остановиться и попробовать что-то изменить в своем подходе обычно никто не готов.
Со стороны руководителей и нанимающих такие люди тоже вызывают большую настороженность. Их конечно нанимают, но важные и ответственные направления им стараются не доверять. В рост особо не вкладываются, потому что понимают, что человек уйдет при первой же проблеме. Даже если не уйдет, поверить, что такой человек вовлекается в решение проблем на важных для компании направлениях мало кто решится.
В итоге, работу вы найдете, но ведь у многих запросы несколько выше, чем просто работа. В своей работе я постоянно пытаюсь что-то выбить для своих ребят и проектов, какие-то вещи и для своего роста (проекты, возможности и т.д.). В этом нет ничего унизительного, ваши желания кроме вас никто не знает. Интересных задач, приоритетных направлений и т.д. не так много, и желающих больше, чем возможностей. Поэтому, если вы чего-то хотите, то проявляйте активность, идите к этому, пытайтесь получить это, заявляйте о готовности вовлекаться (план, как получить повышение мы уже писали раньше). Не бойтесь, не стесняйтесь и не считайте себя лучше всех, тогда все у вас получится.
Максим Шаламов
#советы
Хотел очень кратко обсудить тему, которая стала часто прослеживаться. Многие стали считать, что карьерный рост, интересные задачи, повышения и т.д. это полностью задача руководителя. Причем я имею ввиду полностью, руководитель должен понять, кто и что хочет, привести его за ручку к росту, помочь или сделать за человека и потом наградить тем, что человек хочет. Со своей стороны люди не готовы даже заявить о своих желаниях роста или других задач.
Мы все понимаем, что рынок сейчас с большой нуждой к специалистам и работу найти можно. Но обычно те, кто так подходят к вопросу, бегают с работы на работу от одних и тех же проблем. Причем сам процесс работы и переходов им не приносит никакого удовлетворения. Однако, остановиться и попробовать что-то изменить в своем подходе обычно никто не готов.
Со стороны руководителей и нанимающих такие люди тоже вызывают большую настороженность. Их конечно нанимают, но важные и ответственные направления им стараются не доверять. В рост особо не вкладываются, потому что понимают, что человек уйдет при первой же проблеме. Даже если не уйдет, поверить, что такой человек вовлекается в решение проблем на важных для компании направлениях мало кто решится.
В итоге, работу вы найдете, но ведь у многих запросы несколько выше, чем просто работа. В своей работе я постоянно пытаюсь что-то выбить для своих ребят и проектов, какие-то вещи и для своего роста (проекты, возможности и т.д.). В этом нет ничего унизительного, ваши желания кроме вас никто не знает. Интересных задач, приоритетных направлений и т.д. не так много, и желающих больше, чем возможностей. Поэтому, если вы чего-то хотите, то проявляйте активность, идите к этому, пытайтесь получить это, заявляйте о готовности вовлекаться (план, как получить повышение мы уже писали раньше). Не бойтесь, не стесняйтесь и не считайте себя лучше всех, тогда все у вас получится.
Максим Шаламов
#советы
Стоит ли лезть в личную жизнь сотрудников, если она мешает им работать
Личная жизнь - очень больная тема для большинства из нас, особенно, когда есть проблемы. Ряд семейных проблем или со здоровьем могут полностью замкнуть человека на себе. Конечно это печально скажется на работе.
Стоит ли лезть в личную жизнь подчиненного, чтобы исправить его работоспособность? Мое мнение такое, вы не врач и не друг, поэтому сильно глубоко в такие вещи лезть неправильно. Ваша задача поговорить с человеком и примерно понять его проблему (скорее всего глубоко в детали вас не пустят). В любом случае, нужно обсудить, как сам человек видит себя в работе, заинтересован ли он в ней. После этого нужно понять, проблема имеет краткосрочный характер или длительный. С краткосрочными проблемами можно отпустить человека в отпуск или снизить требования и ожидания к человеку на время. С долгосрочными проблемами сложнее. Пытаться затягивать можно, если специалист вам очень нужен или вы верите, что потом он наверстает. В любом случае, нужно наметить какие-то задачи на это время и срок, в который вы ожидаете, что человек вернется в строй. Тянуть бесконечно обычно плохая стратегия, потому что задачи будут падать на других ребят и это станет коллективной проблемой.
Если у вас хороший контакт, то вы можете что-то посоветовать из своего опыта, но с личными проблемами люди прислушиваются не всегда или обычно далеко не сразу. В любом случае, вам нужно общаться с человеком, понимать проблему и иметь совместный план по ее преодолению (в рамках работы). Не надо обижаться на человека или совершать резкие не обсужденные изменения.
Максим Шаламов
#руководителю
Личная жизнь - очень больная тема для большинства из нас, особенно, когда есть проблемы. Ряд семейных проблем или со здоровьем могут полностью замкнуть человека на себе. Конечно это печально скажется на работе.
Стоит ли лезть в личную жизнь подчиненного, чтобы исправить его работоспособность? Мое мнение такое, вы не врач и не друг, поэтому сильно глубоко в такие вещи лезть неправильно. Ваша задача поговорить с человеком и примерно понять его проблему (скорее всего глубоко в детали вас не пустят). В любом случае, нужно обсудить, как сам человек видит себя в работе, заинтересован ли он в ней. После этого нужно понять, проблема имеет краткосрочный характер или длительный. С краткосрочными проблемами можно отпустить человека в отпуск или снизить требования и ожидания к человеку на время. С долгосрочными проблемами сложнее. Пытаться затягивать можно, если специалист вам очень нужен или вы верите, что потом он наверстает. В любом случае, нужно наметить какие-то задачи на это время и срок, в который вы ожидаете, что человек вернется в строй. Тянуть бесконечно обычно плохая стратегия, потому что задачи будут падать на других ребят и это станет коллективной проблемой.
Если у вас хороший контакт, то вы можете что-то посоветовать из своего опыта, но с личными проблемами люди прислушиваются не всегда или обычно далеко не сразу. В любом случае, вам нужно общаться с человеком, понимать проблему и иметь совместный план по ее преодолению (в рамках работы). Не надо обижаться на человека или совершать резкие не обсужденные изменения.
Максим Шаламов
#руководителю
Важность похвалы
Я уже давно работаю управленцем и чем выше поднимаюсь, тем больше вижу тенденцию к отсутствию похвалы в работе в принципе. Недавно у нас был тренинг, после которого мой руководитель говорил мне, что хвалить не видят смысла, когда рядом зрелая команда и управленцы, нужно фокусироваться на целях и проблемах, а достижение целей само по себе считается похвальным и правильным.
Не знаю правильно ли это в управлении руководителями, но с начинающими так точно нельзя. Да и с ребятами в команде это не приведет ни к чему хорошему. В роли начинающего я такой подход оценил какое-то время назад, сходив на пробные занятия в стрелковый клуб и на скалодром. Оба похода объединяли крайне вялые инструкторы, которые после каждого упражнения говорили “идем дальше” с каменными лицами. При этом не забывая указывать на ошибки, когда делаешь что-то неправильно. Не смотря на то, что я головой понимаю, как это работает, удовольствие от работы с такими инструкторами было крайне сомнительным. Сменив стрелковый клуб, кстати, и попав на позитивного, вовлекающего инструктора, умеющего подбадривать в процессе, я сходил просто прекрасно, получил кучу позитива и продолжу ходить именно к этим ребятам.
К чему это я все? А к тому, какой бы зрелой ни была ваша команда и собеседник, не забывайте хвалить человека за хорошую работу. Как минимум это будет позитивным подкреплением, что очень важно. Второе, человек поймет, что его работу ценят и видят. Забывая хвалить людей, вы ставите их в очень странное положение, когда нет достаточной обратной связи о их работе. Получается, что человека только все время ругают (потому что проблему нужно обсуждать и решать). Таким подходом вы легко можете демотивировать и человека, и команду. У людей сложится впечатление, что вы придираетесь к ним и не видите их работы, а главное не цените их. Джунам и стажерам вы вообще можете отбить желание заниматься данной профессией, сложив впечатление, что они только ошибаются и ничего не делают правильно.
Никогда не забывайте оценивать заслуги людей. Но и не тратьте похвалу, если человек ее не заслужил. Поставьте себя на место человека и вам будет проще понять его ощущения.
Максим Шаламов
#руководителю
Я уже давно работаю управленцем и чем выше поднимаюсь, тем больше вижу тенденцию к отсутствию похвалы в работе в принципе. Недавно у нас был тренинг, после которого мой руководитель говорил мне, что хвалить не видят смысла, когда рядом зрелая команда и управленцы, нужно фокусироваться на целях и проблемах, а достижение целей само по себе считается похвальным и правильным.
Не знаю правильно ли это в управлении руководителями, но с начинающими так точно нельзя. Да и с ребятами в команде это не приведет ни к чему хорошему. В роли начинающего я такой подход оценил какое-то время назад, сходив на пробные занятия в стрелковый клуб и на скалодром. Оба похода объединяли крайне вялые инструкторы, которые после каждого упражнения говорили “идем дальше” с каменными лицами. При этом не забывая указывать на ошибки, когда делаешь что-то неправильно. Не смотря на то, что я головой понимаю, как это работает, удовольствие от работы с такими инструкторами было крайне сомнительным. Сменив стрелковый клуб, кстати, и попав на позитивного, вовлекающего инструктора, умеющего подбадривать в процессе, я сходил просто прекрасно, получил кучу позитива и продолжу ходить именно к этим ребятам.
К чему это я все? А к тому, какой бы зрелой ни была ваша команда и собеседник, не забывайте хвалить человека за хорошую работу. Как минимум это будет позитивным подкреплением, что очень важно. Второе, человек поймет, что его работу ценят и видят. Забывая хвалить людей, вы ставите их в очень странное положение, когда нет достаточной обратной связи о их работе. Получается, что человека только все время ругают (потому что проблему нужно обсуждать и решать). Таким подходом вы легко можете демотивировать и человека, и команду. У людей сложится впечатление, что вы придираетесь к ним и не видите их работы, а главное не цените их. Джунам и стажерам вы вообще можете отбить желание заниматься данной профессией, сложив впечатление, что они только ошибаются и ничего не делают правильно.
Никогда не забывайте оценивать заслуги людей. Но и не тратьте похвалу, если человек ее не заслужил. Поставьте себя на место человека и вам будет проще понять его ощущения.
Максим Шаламов
#руководителю
Как использовать право вето для мотивации руководителей команд
Часто вижу вопрос, как повысить уверенность и вовлеченность своих сотрудников-руководителей. В нормальной структуре руководителей не должно быть слишком много, поэтому индивидуальный подход будет хорошим решением. Но если говорить о чем-то общем, то, на мой взгляд, очень важно дать человеку право принимать решения.
У меня очень простой подход: руководитель по определению может перекрыть любое решение своего подчиненного. На этом строится возможность выстраивания стратегии сверху и использование опыта (которого у руководителя в идеале должно быть много). И тут тем, кто это слышит в первый раз, начинает казаться, что я буду диктовать им по шагам каждый их рабочий день. На самом деле нет. У меня много работы и помимо этого, более того, я считаю, что человек на своем месте должен справляться с работой, либо покидать ее. Поэтому, если я диктую человеку что делать, то это либо новая ситуация для него или есть обстоятельства диктующие такое решение, либо ему пора задуматься над тем, как хорошо он делает свою работу.
Со своими ребятами я всегда стараюсь четко проговорить все детали, где я жду, что они будут решать проблему сами (сообщив мне результаты), а где они идут за согласованием (и даже тут идеально прийти с вариантами решения). Возможность принимать решения, самому решать проблемы и достигать результата очень мотивирует людей, ориентированных на результат и рост.
Тем, кто себя отлично проявляет, я даю право вето на ряд решений. Например, они могут сказать нет на найме кандидата, его переводе или увольнении, даже если я буду считать, что это стоит сделать. С правом вето надо быть очень аккуратным, это позволяет чувствовать себя максимально уверенно, но надо понимать, что не все ситуации подвластны нам и всегда требуется гибкость. Давайте такое только проверенным ребятам и очерчивайте границы. Тут есть важный момент - нельзя потом просто взять и проигнорировать вето своего сотрудника, вы обесцените это, как мотивацию и подорвете доверие к себе.
В заключении скажу, всегда делегируйте людям положенные им задачи, ищите тех, кто будет справляться, а не пытайтесь все проконтролировать сами. Помните, что в управление надо выдвигать тех, кто готов к ответственности и может давать результат.
Больше об управлении людьми, вы найдете в моем учебнике “Тимлид: базовый уровень”. В нем, помимо разбора всех основных умений руководителя команды, я добавил целую главу про делегирование полномочий.
Максим Шаламов
#руководителю
Часто вижу вопрос, как повысить уверенность и вовлеченность своих сотрудников-руководителей. В нормальной структуре руководителей не должно быть слишком много, поэтому индивидуальный подход будет хорошим решением. Но если говорить о чем-то общем, то, на мой взгляд, очень важно дать человеку право принимать решения.
У меня очень простой подход: руководитель по определению может перекрыть любое решение своего подчиненного. На этом строится возможность выстраивания стратегии сверху и использование опыта (которого у руководителя в идеале должно быть много). И тут тем, кто это слышит в первый раз, начинает казаться, что я буду диктовать им по шагам каждый их рабочий день. На самом деле нет. У меня много работы и помимо этого, более того, я считаю, что человек на своем месте должен справляться с работой, либо покидать ее. Поэтому, если я диктую человеку что делать, то это либо новая ситуация для него или есть обстоятельства диктующие такое решение, либо ему пора задуматься над тем, как хорошо он делает свою работу.
Со своими ребятами я всегда стараюсь четко проговорить все детали, где я жду, что они будут решать проблему сами (сообщив мне результаты), а где они идут за согласованием (и даже тут идеально прийти с вариантами решения). Возможность принимать решения, самому решать проблемы и достигать результата очень мотивирует людей, ориентированных на результат и рост.
Тем, кто себя отлично проявляет, я даю право вето на ряд решений. Например, они могут сказать нет на найме кандидата, его переводе или увольнении, даже если я буду считать, что это стоит сделать. С правом вето надо быть очень аккуратным, это позволяет чувствовать себя максимально уверенно, но надо понимать, что не все ситуации подвластны нам и всегда требуется гибкость. Давайте такое только проверенным ребятам и очерчивайте границы. Тут есть важный момент - нельзя потом просто взять и проигнорировать вето своего сотрудника, вы обесцените это, как мотивацию и подорвете доверие к себе.
В заключении скажу, всегда делегируйте людям положенные им задачи, ищите тех, кто будет справляться, а не пытайтесь все проконтролировать сами. Помните, что в управление надо выдвигать тех, кто готов к ответственности и может давать результат.
Больше об управлении людьми, вы найдете в моем учебнике “Тимлид: базовый уровень”. В нем, помимо разбора всех основных умений руководителя команды, я добавил целую главу про делегирование полномочий.
Максим Шаламов
#руководителю
Ловушка незаменимого
Еще в свою бытность разработчиком, встречал нескольких забавных ребят, которые считали себя незаменимыми, а по факту вели мало интересные для компании, но пока еще не закрытые проекты. Все как один писали на Perl. И жизнь у ребят была хороша (по их меркам). Переписывать проекты никто не будет, а пока их надо поддерживать, их не уволят, новых изменений почти нет. Насколько я знаю, проекты в итоге закрыли и куда ребята подались потом мне неизвестно. Но допустим, это случай не самый редкий, особенно в телекомах. Есть много “мертвых” стеков и систем, которые не хотят переписывать: работают и работают.
Но мы поговорим о более обыденной истории. Люди, которые не хотят делиться знаниями, чтобы их нельзя было уволить. В целом, стратегия понятная и работает до определенных пределов. Такие ребята обычно наглеют и леняться до такой степени, что в итоге вылетают за какой-то громкий косяк, который доходит до руководства (например сложат систему надолго и т.д.) и более высокое руководство, не погружаясь в детали их незаменимости, примет решение (видел такое не раз). Либо достанут своего руководителя так сильно, что он примет все возможные риски. Те, кто сидят тихо и не особо создают проблемы, и правда могут сидеть долго, держа в “заложниках” отдел или компанию.
Такие истории плохи в обе стороны, те, кто считают себя незаменимыми очень быстро теряют квалификацию и для них может стать большой проблемой поиск новой работы, когда такое случится.
Для компаний проблема будет в медленном развитии и сложностях с масштабированием, потому что пул задач может решить только один человек.
Лично я стараюсь выявлять таких людей на старте работы с командой. Дальше проводим беседы по необходимости передачи знаний, ставим задачи, выделяем людей, которые будут перенимать знания. Если знания передаются, то никаких проблем нет. Если знания держатся в человеке и он держится за них, то я явно предупреждаю его о грядущих проблемах. Дальше, при отсутствии прогресса, с человеком расстаемся, как бы тяжело это не было на начальных этапах. В этом году я расстался с такими людьми в двух командах, без передачи от них знаний. Сложности были в течении трех месяцев, но оно того стоило, в результате мы ушли от людей с уникальными знаниями.
Незаменимость вещь обманчивая, все когда-то кончается. А если вы руководитель, то это одна из зон повышенного внимания с вашей стороны, от таких зависимостей нужно избавляться.
Максим Шаламов
#советы #разработчику #руководителю
Еще в свою бытность разработчиком, встречал нескольких забавных ребят, которые считали себя незаменимыми, а по факту вели мало интересные для компании, но пока еще не закрытые проекты. Все как один писали на Perl. И жизнь у ребят была хороша (по их меркам). Переписывать проекты никто не будет, а пока их надо поддерживать, их не уволят, новых изменений почти нет. Насколько я знаю, проекты в итоге закрыли и куда ребята подались потом мне неизвестно. Но допустим, это случай не самый редкий, особенно в телекомах. Есть много “мертвых” стеков и систем, которые не хотят переписывать: работают и работают.
Но мы поговорим о более обыденной истории. Люди, которые не хотят делиться знаниями, чтобы их нельзя было уволить. В целом, стратегия понятная и работает до определенных пределов. Такие ребята обычно наглеют и леняться до такой степени, что в итоге вылетают за какой-то громкий косяк, который доходит до руководства (например сложат систему надолго и т.д.) и более высокое руководство, не погружаясь в детали их незаменимости, примет решение (видел такое не раз). Либо достанут своего руководителя так сильно, что он примет все возможные риски. Те, кто сидят тихо и не особо создают проблемы, и правда могут сидеть долго, держа в “заложниках” отдел или компанию.
Такие истории плохи в обе стороны, те, кто считают себя незаменимыми очень быстро теряют квалификацию и для них может стать большой проблемой поиск новой работы, когда такое случится.
Для компаний проблема будет в медленном развитии и сложностях с масштабированием, потому что пул задач может решить только один человек.
Лично я стараюсь выявлять таких людей на старте работы с командой. Дальше проводим беседы по необходимости передачи знаний, ставим задачи, выделяем людей, которые будут перенимать знания. Если знания передаются, то никаких проблем нет. Если знания держатся в человеке и он держится за них, то я явно предупреждаю его о грядущих проблемах. Дальше, при отсутствии прогресса, с человеком расстаемся, как бы тяжело это не было на начальных этапах. В этом году я расстался с такими людьми в двух командах, без передачи от них знаний. Сложности были в течении трех месяцев, но оно того стоило, в результате мы ушли от людей с уникальными знаниями.
Незаменимость вещь обманчивая, все когда-то кончается. А если вы руководитель, то это одна из зон повышенного внимания с вашей стороны, от таких зависимостей нужно избавляться.
Максим Шаламов
#советы #разработчику #руководителю
Кто такой профессионал и когда им становятся?
Вот есть у нас младшие специалисты, есть средние, есть старшие и ведущие. А кто такой профессионал? В какой момент человек становится профессионалом? Давайте сегодня порассуждаем на эту тему.
Образ профессионала
Мы можем много составлять списки компетенций, мягких навыков и тому подобное. Но, в конечном итоге, все сводится к одному - способности решать проблемы. Профессионал - это не тот, кто хорошо знает свои инструменты, языки программирования и фреймворки, не тот, у кого 10 высших образований, не тот, кто написал много проектов или проработал много лет. Профессионал - это человек, которому ты даешь задачу и с 99,9999% уверенностью знаешь, что он ее выполнит, причем выполнит в срок и с наилучшим качеством. А если не выполнит, то вряд ли бы и кто-то другой справился. И даже если случится апокалипсис, он запустит ваш сайт на мешке картошки и старом проигрывателе.
Что все это значит на практике в нашей профессии?
Давайте рассмотрим основные качества, которые присущи профессионалу. Для примера возьмем разработчика.
Умение находить решения
В принципе хорошая черта для любого исполнителя. Это значит, что человек является полноценным инструментом в решении своих задач. Если, на пример, при выполнении задачи, оказалось, что использующийся фреймворк не дает возможности выполнить условия задачи, то профессионал найдет решение. Доработка ли это будет фреймворка, написание какой-то альтернативы или что-то еще, факт в том, что решение будет найдено и задача будет выполнена.
Качество
Несмотря на умение находить решения, профессионал не оставляет костылей, с которыми невозможно будет продолжать дальнейшую работу над проектом. Он находит лучший из возможных способ внедрить решение, не превращая проект в говнокод. Здесь конечно же все зависит от скорости, с которой нужно выполнить задачу. Тем не менее, профессионал должен уметь находить баланс и думать о качестве в любой ситуации, на любой скорости, на то он и профессионал.
Широкий кругозор и умение вникать в смежные области
Если вы давно работаете, то точно встречались с фразами вроде "проблема не на нашей стороне". Для профессионала это допустимая фраза только в политическом случае, когда нужно заставлять людей работать над их зоной ответственности. В остальном, профессионал будет способен сказать, на чьей именно стороне проблема, примерно сказать в чем она заключается и, при желании и необходимости, разобраться в смежной области, чтобы найти какое-то решение. Грубо говоря, если все, кто только можно, в отпуске, и ваш проект вдруг перестал работать, профессионал найдет проблему и ее решение даже вне зоны своих компетенций. Конечно же решение может быть не такого же качества, как в его зоне ответственности, но он что-нибудь да придумает. Конечно же такое стоит делать только в исключительных случаях, когда нет другого выбора.
Мягкие навыки
Не все проблемы профессионал решает самостоятельно. Брать на себя лишнюю работу это не профессионально. Поэтому он хорошо умеет общаться с коллегами, договариваться, доносить свое мнение, умеет взять нужные части работы и информацию с коллег, хорошо умеет в процессы, потому что без них все развалится, и нарушает их только при острой необходимости.
Обладает даром предвидения
Опыт профессионала помогает ему предотвратить многие ошибки и неправильный выбор действий. Так часто он может предугадать, что что-то пойдет не так уже на этапе постановки задачи и предложить поменять план до наступления проблемы.
На каком уровне человек становится профессионалом
С одной стороны знания и опыт являются неотъемлемой частью профессионализма, поэтому искать профессионалов среди начинающих не стоит. Однако, не каждый синьор является профессионалом. К профессионализму приводят не знания и не рабочий стаж, к нему приводит правильный подход к работе. Правильный подход - главная направляющая профессионала. Хотите узнать какой именно подход? Тогда собираем реакции на этом посте и сделаем продолжение.
Считаете себя профессионалом своего дела? Что бы вы добавили в этот список?
Александра Шаламова
#разное
Вот есть у нас младшие специалисты, есть средние, есть старшие и ведущие. А кто такой профессионал? В какой момент человек становится профессионалом? Давайте сегодня порассуждаем на эту тему.
Образ профессионала
Мы можем много составлять списки компетенций, мягких навыков и тому подобное. Но, в конечном итоге, все сводится к одному - способности решать проблемы. Профессионал - это не тот, кто хорошо знает свои инструменты, языки программирования и фреймворки, не тот, у кого 10 высших образований, не тот, кто написал много проектов или проработал много лет. Профессионал - это человек, которому ты даешь задачу и с 99,9999% уверенностью знаешь, что он ее выполнит, причем выполнит в срок и с наилучшим качеством. А если не выполнит, то вряд ли бы и кто-то другой справился. И даже если случится апокалипсис, он запустит ваш сайт на мешке картошки и старом проигрывателе.
Что все это значит на практике в нашей профессии?
Давайте рассмотрим основные качества, которые присущи профессионалу. Для примера возьмем разработчика.
Умение находить решения
В принципе хорошая черта для любого исполнителя. Это значит, что человек является полноценным инструментом в решении своих задач. Если, на пример, при выполнении задачи, оказалось, что использующийся фреймворк не дает возможности выполнить условия задачи, то профессионал найдет решение. Доработка ли это будет фреймворка, написание какой-то альтернативы или что-то еще, факт в том, что решение будет найдено и задача будет выполнена.
Качество
Несмотря на умение находить решения, профессионал не оставляет костылей, с которыми невозможно будет продолжать дальнейшую работу над проектом. Он находит лучший из возможных способ внедрить решение, не превращая проект в говнокод. Здесь конечно же все зависит от скорости, с которой нужно выполнить задачу. Тем не менее, профессионал должен уметь находить баланс и думать о качестве в любой ситуации, на любой скорости, на то он и профессионал.
Широкий кругозор и умение вникать в смежные области
Если вы давно работаете, то точно встречались с фразами вроде "проблема не на нашей стороне". Для профессионала это допустимая фраза только в политическом случае, когда нужно заставлять людей работать над их зоной ответственности. В остальном, профессионал будет способен сказать, на чьей именно стороне проблема, примерно сказать в чем она заключается и, при желании и необходимости, разобраться в смежной области, чтобы найти какое-то решение. Грубо говоря, если все, кто только можно, в отпуске, и ваш проект вдруг перестал работать, профессионал найдет проблему и ее решение даже вне зоны своих компетенций. Конечно же решение может быть не такого же качества, как в его зоне ответственности, но он что-нибудь да придумает. Конечно же такое стоит делать только в исключительных случаях, когда нет другого выбора.
Мягкие навыки
Не все проблемы профессионал решает самостоятельно. Брать на себя лишнюю работу это не профессионально. Поэтому он хорошо умеет общаться с коллегами, договариваться, доносить свое мнение, умеет взять нужные части работы и информацию с коллег, хорошо умеет в процессы, потому что без них все развалится, и нарушает их только при острой необходимости.
Обладает даром предвидения
Опыт профессионала помогает ему предотвратить многие ошибки и неправильный выбор действий. Так часто он может предугадать, что что-то пойдет не так уже на этапе постановки задачи и предложить поменять план до наступления проблемы.
На каком уровне человек становится профессионалом
С одной стороны знания и опыт являются неотъемлемой частью профессионализма, поэтому искать профессионалов среди начинающих не стоит. Однако, не каждый синьор является профессионалом. К профессионализму приводят не знания и не рабочий стаж, к нему приводит правильный подход к работе. Правильный подход - главная направляющая профессионала. Хотите узнать какой именно подход? Тогда собираем реакции на этом посте и сделаем продолжение.
Считаете себя профессионалом своего дела? Что бы вы добавили в этот список?
Александра Шаламова
#разное
Лучшее враг хорошего. Как сделать так, чтобы инициатива не была наказуема?
Часто можно столкнуться с ситуацией, когда исполнители, из благих намерений, делают вещи, которые в рамках их задачи не ожидаются. Например: “а сделаю ка я рефакторинг проекта” или “поменяю методы, чтобы было удобнее” и т.д. В итоге, мы получаем либо срыв сроков, либо неожиданное поведение функционала, либо новые ошибки, а часто и комбинацию всего перечисленного. Как-то мы принимали дизайн для своего проекта и вместо дизайна лендинга нашего приложения, мы получили наброски персонажа для приложения. И вроде и идея хорошая, но и что делать с этим не понятно. Сроки дизайна лендинга сорваны и сделано не то, что надо было, а вроде идея то была хорошая.
Обычно тут случается неприятный разговор между руководителем / заказчиком и исполнителем. Оба остаются недовольными друг другом, а мотивация исполнителя подрывается.
Что делать руководителю
Ситуация и правда непростая, потому что людей, которые правда хотят делать хорошо, улучшать и развивать проекты, вкладывая сверхусилия, не так и много. Поэтому руководителям я рекомендую проводить разъяснительные беседы, как нужно такие вещи делать. То есть говорим, что рады старанию и вовлечению, но нужно сначала сделать свою запланированную часть, а дополнительные работы обсудить и согласовать, чтобы оно как минимум ничего не сломало и не противоречило заказу.
Что делать исполнителю
Исполнителям я бы посоветовал не забывать, что все таки наша основная цель - решать поставленные задачи. Непредсказуемое поведение, срывы сроков и тому подобное все равно будет идти в минус и вам, и проекту, для которого вы стараетесь. Хотите сделать больше - обсудите, что и как вы будете делать и вперед. Не делайте неприятных сюрпризов команде, заказчику и руководству, тогда ваши усилия принесут много пользы и вам и проекту.
Максим Шаламов
#советы
Часто можно столкнуться с ситуацией, когда исполнители, из благих намерений, делают вещи, которые в рамках их задачи не ожидаются. Например: “а сделаю ка я рефакторинг проекта” или “поменяю методы, чтобы было удобнее” и т.д. В итоге, мы получаем либо срыв сроков, либо неожиданное поведение функционала, либо новые ошибки, а часто и комбинацию всего перечисленного. Как-то мы принимали дизайн для своего проекта и вместо дизайна лендинга нашего приложения, мы получили наброски персонажа для приложения. И вроде и идея хорошая, но и что делать с этим не понятно. Сроки дизайна лендинга сорваны и сделано не то, что надо было, а вроде идея то была хорошая.
Обычно тут случается неприятный разговор между руководителем / заказчиком и исполнителем. Оба остаются недовольными друг другом, а мотивация исполнителя подрывается.
Что делать руководителю
Ситуация и правда непростая, потому что людей, которые правда хотят делать хорошо, улучшать и развивать проекты, вкладывая сверхусилия, не так и много. Поэтому руководителям я рекомендую проводить разъяснительные беседы, как нужно такие вещи делать. То есть говорим, что рады старанию и вовлечению, но нужно сначала сделать свою запланированную часть, а дополнительные работы обсудить и согласовать, чтобы оно как минимум ничего не сломало и не противоречило заказу.
Что делать исполнителю
Исполнителям я бы посоветовал не забывать, что все таки наша основная цель - решать поставленные задачи. Непредсказуемое поведение, срывы сроков и тому подобное все равно будет идти в минус и вам, и проекту, для которого вы стараетесь. Хотите сделать больше - обсудите, что и как вы будете делать и вперед. Не делайте неприятных сюрпризов команде, заказчику и руководству, тогда ваши усилия принесут много пользы и вам и проекту.
Максим Шаламов
#советы
Движущая сила профессионала
Видим, что тема профессионализма вам интересна, поэтому продолжаем. Сегодня поговорим об основной движущей силе профессионала и о том, почему недостаточно просто работать, чтобы им стать.
Почему знаний и опыта недостаточно
Для начала зададимся вопросом, почему недостаточно просто работать и набираться опыта, чтобы стать профессионалом? Начнем со знаний. Несомненно глубокие знания своей области это один из признаков профессионала. Однако, знания сами по себе дают только возможность ими блеснуть при случае и отвечать красиво на собеседованиях. Когда дело доходит до практики, не каждый человек может умело применить имеющиеся знания. Тут может быть много причин: неумение встроить теоретическое решение в реальную систему, проблемы с дисциплиной, неумение работать, сильная неуверенность в себе, высокий уровень перфекционизма и т.д. Лично знаю людей, которые, имея хорошую техническую базу, буквально не могут сделать простейшую задачу.
Но с опытом умение работать и применять знания приходит, не так ли, значит надо просто подождать? Нет, к сожалению, это не так. Неправильное действие, повторенное 100500 раз, лишь закрепит неправильное поведение. Оно войдет в привычку и выковырять его из себя будет уже совсем непросто.
Самое важное качество, без которого не стать профессионалом
Вялый и безынициативный человек никогда не станет профессионалом. Сколько бы его не пинали руководители. Поэтому главное, без чего не получится даже начать путь к профессионализму, это сильная внутренняя мотивация, желание добиться результата во что бы то ни стало, довести дело до конца, и сделать это так, чтобы самому было чем гордиться.
При этом источников такой мотивации может быть много. Это может быть сильно развитое эго, которое требует самореализации и быть первым из первых, это может быть детская травма, заставляющая всегда добиваться целей, например, в детстве вас очень плохой человек называл ни на что неспособным и вы чувствуете себя обязанным постоянно доказывать, что он не прав, это может быть желание подняться на уровень выше своих родителей и купить маме дом, о котором она мечтает, это может быть перфекционизм, из-за которого у вас просто идет кровь из глаз от плохо сделанной задачи и т.д. Вариантов может быть много, и даже совокупность нескольких причин, но суть одна - у вас есть внутреннее стремление, которое заставляет вас подрываться каждый день и без каких-либо внешних мотиваторов переть вперед, пока не добьетесь хорошего результата.
Сам по себе профессиональный подход базируется на основе стремления достичь результата. Это является топливом. А сам профессиональный подход выстраивает ограничения и направляющую, чтобы это топливо на своей тяге не сбросило вас в кювет, а вело прямо по дороге к цели. Отсюда идет и хороший кругозор и умение решать проблемы. Стремление добиться результата проводит через препятствия, вне зависимости от того, в чьей зоне ответственности эти препятствия находятся. Человек, желающий добиться результата, найдет возможности получить все, что ему для этого нужно, и осуществить задуманное. Обзаведитесь такой мотивацией и вас уже никто не сможет остановить.
В следующий раз мы обсудим те направляющие, которые не дают пустить энергию внутренней мотивации в неправильное русло, а четко ведут по пути к профессионализму.
#разное
Видим, что тема профессионализма вам интересна, поэтому продолжаем. Сегодня поговорим об основной движущей силе профессионала и о том, почему недостаточно просто работать, чтобы им стать.
Почему знаний и опыта недостаточно
Для начала зададимся вопросом, почему недостаточно просто работать и набираться опыта, чтобы стать профессионалом? Начнем со знаний. Несомненно глубокие знания своей области это один из признаков профессионала. Однако, знания сами по себе дают только возможность ими блеснуть при случае и отвечать красиво на собеседованиях. Когда дело доходит до практики, не каждый человек может умело применить имеющиеся знания. Тут может быть много причин: неумение встроить теоретическое решение в реальную систему, проблемы с дисциплиной, неумение работать, сильная неуверенность в себе, высокий уровень перфекционизма и т.д. Лично знаю людей, которые, имея хорошую техническую базу, буквально не могут сделать простейшую задачу.
Но с опытом умение работать и применять знания приходит, не так ли, значит надо просто подождать? Нет, к сожалению, это не так. Неправильное действие, повторенное 100500 раз, лишь закрепит неправильное поведение. Оно войдет в привычку и выковырять его из себя будет уже совсем непросто.
Самое важное качество, без которого не стать профессионалом
Вялый и безынициативный человек никогда не станет профессионалом. Сколько бы его не пинали руководители. Поэтому главное, без чего не получится даже начать путь к профессионализму, это сильная внутренняя мотивация, желание добиться результата во что бы то ни стало, довести дело до конца, и сделать это так, чтобы самому было чем гордиться.
При этом источников такой мотивации может быть много. Это может быть сильно развитое эго, которое требует самореализации и быть первым из первых, это может быть детская травма, заставляющая всегда добиваться целей, например, в детстве вас очень плохой человек называл ни на что неспособным и вы чувствуете себя обязанным постоянно доказывать, что он не прав, это может быть желание подняться на уровень выше своих родителей и купить маме дом, о котором она мечтает, это может быть перфекционизм, из-за которого у вас просто идет кровь из глаз от плохо сделанной задачи и т.д. Вариантов может быть много, и даже совокупность нескольких причин, но суть одна - у вас есть внутреннее стремление, которое заставляет вас подрываться каждый день и без каких-либо внешних мотиваторов переть вперед, пока не добьетесь хорошего результата.
Сам по себе профессиональный подход базируется на основе стремления достичь результата. Это является топливом. А сам профессиональный подход выстраивает ограничения и направляющую, чтобы это топливо на своей тяге не сбросило вас в кювет, а вело прямо по дороге к цели. Отсюда идет и хороший кругозор и умение решать проблемы. Стремление добиться результата проводит через препятствия, вне зависимости от того, в чьей зоне ответственности эти препятствия находятся. Человек, желающий добиться результата, найдет возможности получить все, что ему для этого нужно, и осуществить задуманное. Обзаведитесь такой мотивацией и вас уже никто не сможет остановить.
В следующий раз мы обсудим те направляющие, которые не дают пустить энергию внутренней мотивации в неправильное русло, а четко ведут по пути к профессионализму.
#разное
У нас появился Boosty
Ребят, сегодня завели boosty для нашего канала. Там вы сможете получать все посты и видео на сутки раньше, чем в телеграм и YouTube, ну и просто поддержать нашу работу рублем. Пост про направляющие профессионала, который появится здесь в среду, уже доступен на boosty.
А еще мы начали выкладывать туда наши обучающие материалы, так что теперь вы сможете купить их не только на нашем сайте, но и на boosty. Сейчас уже доступны:
- Экстренная помощь при выгорании.
- Учебник "Тимлид: базовый уровень"
- Чеклист для ввода нового разработчика в проект
- Чеклист для организации тимбилдинга
Остальные выложим постепенно.
Ждем наших самым верных читателей, присоединяйтесь!
https://boosty.to/itbesedka
Ребят, сегодня завели boosty для нашего канала. Там вы сможете получать все посты и видео на сутки раньше, чем в телеграм и YouTube, ну и просто поддержать нашу работу рублем. Пост про направляющие профессионала, который появится здесь в среду, уже доступен на boosty.
А еще мы начали выкладывать туда наши обучающие материалы, так что теперь вы сможете купить их не только на нашем сайте, но и на boosty. Сейчас уже доступны:
- Экстренная помощь при выгорании.
- Учебник "Тимлид: базовый уровень"
- Чеклист для ввода нового разработчика в проект
- Чеклист для организации тимбилдинга
Остальные выложим постепенно.
Ждем наших самым верных читателей, присоединяйтесь!
https://boosty.to/itbesedka
Мы тут готовим предновогодний материал по работе со сроками и нам нужна ваша помощь. Расскажите, какие причины обычно мешают вам или вашей команде уложиться в сроки?
Anonymous Poll
35%
сроки были поставлены сверху, меня не спросили
44%
неправильная оценка сроков мной или командой
54%
меняются условий задачи по ходу выполнения
29%
коллеги слишком поздно заканчивают свою часть работы в совместных задачах
21%
проект в плохом состоянии, сложно вносить изменения
15%
не умею организовывать собственную работу, не понимаю куда уходит время
33%
слишком много побочных задач или встреч, все время уходит на них
21%
не хватает технических знаний
2%
а я молодец, я всегда укладываюсь в сроки
2%
другая причина, напишу в комментариях
Профессиональный подход: направляющие, ведущие к профессионализму
В прошлый раз мы с вами обсудили движущую силу, ведущую человека по пути к профессионализму, а теперь давайте рассмотрим направляющие.
Осознанность и критический подход
Итак, мы обсудили, что не хотим закреплять неправильные действия, а значит нам нужно их у себя находить и убирать. Для этого нужно постоянно анализировать свою собственную работу, находить недостатки своих решений и думать, как в следующий раз сделать лучше. Мозг - штука хитрая, и со временем мы все начинаем делать на автомате, не замечая, что мы делаем и почему. Вырваться из этой ловушки поможет осознанность. И в работе над задачей, и в общении с коллегами, - во всем осознанность поможет отловить момент принятия решения. Например, вы делаете новую задачу и, не думая, используете типовое решение, библиотеку или структуру, которую используете обычно. А может к нам приходит владелец продукта со срочными правками, мы откладываем текущую задачу и, не задумываясь, беремся за правки, потому что так делаем всегда. Это моменты, в которые нужно остановится и понять, что мы действуем на автомате.
Дальше к каждому такому моменту применяем критическое мышление. Подвергаем сомнению сложившийся у нас образ действия. Анализируем новую задачу и реально думаем над тем, а правда ли обычное решение к ней тоже подойдет. Останавливаем коллегу со срочными правками и начинаем задавать осмысленные вопросы, что зачем, почему, кто это согласовал. Постепенно привыкая действовать более осознанно, мы начинаем выбирать более правильный образ действия, приучая себя действовать так всегда.
Умение задаваться вопросами и находить на них ответы
Еще один важный момент, помогающий достичь профессионализма - умение задаваться вопросами и находить на них ответы. Умение задаваться вопросами пересекается с осознанностью, но уходит немного глубже. При этом подходе мы не просто делаем задачи, мы углубляетесь в причины проблем и принятия решений. Почему это работает так? Как мы к этому пришли? Почему мы никогда не укладываемся в сроки? Почему раз за разом в этом блоке кода возникают ошибки, что сделать, чтобы это не повторялось? А можно сделать лучше? Кстати, список таких типовых вопросов к коду мы разбирали в нашем мини-курсе по борьбе с рутиной.
Но одних вопросов мало. Самое главное это пытаться найти на них ответ. Сначала это может быть сложно, не понятно куда двигаться и где искать ответ. Но, чем глубже мы погружаемся, тем больше узнаем, тем больше растут знания и опыт. При каждом следующем вопросе старт поиска будет все ближе и ближе к ответу, потому что в прошлый раз мы уже многое узнали.
Умение определять приоритеты
Как при всем этом не упороться и не начать тратить больше времени на поиск ответов и вопросов, чем на работу? Ведь есть люди максимально интересующиеся всем вокруг, которые так увлекаются, что никогда не доводят задачу до конца. Конечно это ложный путь и к профессионализму он не приведет. Проводником для нас тут становится умение определять важность и приоритеты. Мы ищет ответы не на случайные вопросы, мы определяем важное и нужное именно сейчас, именно для текущий своей задачи. Это здорово, если вы вдруг просто захотели узнать, как работают события в вашем фреймворке, сделаете это в свое свободное время. А вот если именно в вашей задаче есть проблема с событиями, они работают не так, как нужно и приводят к ошибке, то между решением вставить костыль и реально разобраться, что на самом деле к этому поведению приводит, исправив саму причину ситуации, более профессионально будет выбрать второе. Время тоже должно тратится осознанно, у углубления в тему должна быть причина, и такие задачи должны делаться в соответствии с их приоритетами. Попутно это приучит вас видеть главное и побочное, важное и не существенное, что тоже поможет стать профессионалом.
Используя эти подходы вы превратите ваш опыт не просто в накопленные года, а в вашего помощника в обретении профессионализма.
Александра Шаламова
#советы
В прошлый раз мы с вами обсудили движущую силу, ведущую человека по пути к профессионализму, а теперь давайте рассмотрим направляющие.
Осознанность и критический подход
Итак, мы обсудили, что не хотим закреплять неправильные действия, а значит нам нужно их у себя находить и убирать. Для этого нужно постоянно анализировать свою собственную работу, находить недостатки своих решений и думать, как в следующий раз сделать лучше. Мозг - штука хитрая, и со временем мы все начинаем делать на автомате, не замечая, что мы делаем и почему. Вырваться из этой ловушки поможет осознанность. И в работе над задачей, и в общении с коллегами, - во всем осознанность поможет отловить момент принятия решения. Например, вы делаете новую задачу и, не думая, используете типовое решение, библиотеку или структуру, которую используете обычно. А может к нам приходит владелец продукта со срочными правками, мы откладываем текущую задачу и, не задумываясь, беремся за правки, потому что так делаем всегда. Это моменты, в которые нужно остановится и понять, что мы действуем на автомате.
Дальше к каждому такому моменту применяем критическое мышление. Подвергаем сомнению сложившийся у нас образ действия. Анализируем новую задачу и реально думаем над тем, а правда ли обычное решение к ней тоже подойдет. Останавливаем коллегу со срочными правками и начинаем задавать осмысленные вопросы, что зачем, почему, кто это согласовал. Постепенно привыкая действовать более осознанно, мы начинаем выбирать более правильный образ действия, приучая себя действовать так всегда.
Умение задаваться вопросами и находить на них ответы
Еще один важный момент, помогающий достичь профессионализма - умение задаваться вопросами и находить на них ответы. Умение задаваться вопросами пересекается с осознанностью, но уходит немного глубже. При этом подходе мы не просто делаем задачи, мы углубляетесь в причины проблем и принятия решений. Почему это работает так? Как мы к этому пришли? Почему мы никогда не укладываемся в сроки? Почему раз за разом в этом блоке кода возникают ошибки, что сделать, чтобы это не повторялось? А можно сделать лучше? Кстати, список таких типовых вопросов к коду мы разбирали в нашем мини-курсе по борьбе с рутиной.
Но одних вопросов мало. Самое главное это пытаться найти на них ответ. Сначала это может быть сложно, не понятно куда двигаться и где искать ответ. Но, чем глубже мы погружаемся, тем больше узнаем, тем больше растут знания и опыт. При каждом следующем вопросе старт поиска будет все ближе и ближе к ответу, потому что в прошлый раз мы уже многое узнали.
Умение определять приоритеты
Как при всем этом не упороться и не начать тратить больше времени на поиск ответов и вопросов, чем на работу? Ведь есть люди максимально интересующиеся всем вокруг, которые так увлекаются, что никогда не доводят задачу до конца. Конечно это ложный путь и к профессионализму он не приведет. Проводником для нас тут становится умение определять важность и приоритеты. Мы ищет ответы не на случайные вопросы, мы определяем важное и нужное именно сейчас, именно для текущий своей задачи. Это здорово, если вы вдруг просто захотели узнать, как работают события в вашем фреймворке, сделаете это в свое свободное время. А вот если именно в вашей задаче есть проблема с событиями, они работают не так, как нужно и приводят к ошибке, то между решением вставить костыль и реально разобраться, что на самом деле к этому поведению приводит, исправив саму причину ситуации, более профессионально будет выбрать второе. Время тоже должно тратится осознанно, у углубления в тему должна быть причина, и такие задачи должны делаться в соответствии с их приоритетами. Попутно это приучит вас видеть главное и побочное, важное и не существенное, что тоже поможет стать профессионалом.
Используя эти подходы вы превратите ваш опыт не просто в накопленные года, а в вашего помощника в обретении профессионализма.
Александра Шаламова
#советы
❗️ВНИМАНИЕ АНОНС ❗️
Марафон "Успеть до Нового Года"!
На улицах уже начали появляться первые огни и елки, девушки присматривают миленькие платья для новогодней вечеринки, а в воздухе витает праздник. Но все это проходит мимо вас, если до новогодних каникул над вами висит дедлайн, в который вам кровь из носу нужно успеть. Да и кому придет в голову думать об игристом в теплом кругу семьи, когда под угрозой весь продукт, честь отдела, годовая премия, повышение и несчастная последняя нервная клетка.
Мы и сами ни раз бывали в подобной ситуации и из последних сил катили релизы в праздники, пропуская все веселье. Но в этом году пришло время все изменить! 11 декабря мы запускаем бесплатный марафон по работе со сроками "Успеть до Нового Года". Разберем, как заканчивать свои задачи вовремя, не срывая дедлайнов. Будет 4 основные темы, в каждой из которых будет несколько разделов:
- Как заранее определить, что вы не успеваете задачу в срок
- Как поставить точные сроки
- Что можно сделать прямо сейчас, чтобы все таки успеть
- Ускоряем соседний отдел, который вас тормозит
К каждой теме мы выпустим:
1. Видео с объяснением темы;
2. Текстовый разбор для тех, кому удобнее читать;
3. Секретные бонусы, которые помогут еще мощнее прокачать тему.
Настраивайтесь на плодотворную работу и не забудьте позвать коллег, чтобы учиться вместе. А мы пошли готовить остатки материалов. Нужно еще многое успеть.
PS: Если поднакидайте нам огоньков к посту, мы увидим, что не зря стараемся и будем работать еще активнее)
#марафон2023
Марафон "Успеть до Нового Года"!
На улицах уже начали появляться первые огни и елки, девушки присматривают миленькие платья для новогодней вечеринки, а в воздухе витает праздник. Но все это проходит мимо вас, если до новогодних каникул над вами висит дедлайн, в который вам кровь из носу нужно успеть. Да и кому придет в голову думать об игристом в теплом кругу семьи, когда под угрозой весь продукт, честь отдела, годовая премия, повышение и несчастная последняя нервная клетка.
Мы и сами ни раз бывали в подобной ситуации и из последних сил катили релизы в праздники, пропуская все веселье. Но в этом году пришло время все изменить! 11 декабря мы запускаем бесплатный марафон по работе со сроками "Успеть до Нового Года". Разберем, как заканчивать свои задачи вовремя, не срывая дедлайнов. Будет 4 основные темы, в каждой из которых будет несколько разделов:
- Как заранее определить, что вы не успеваете задачу в срок
- Как поставить точные сроки
- Что можно сделать прямо сейчас, чтобы все таки успеть
- Ускоряем соседний отдел, который вас тормозит
К каждой теме мы выпустим:
1. Видео с объяснением темы;
2. Текстовый разбор для тех, кому удобнее читать;
3. Секретные бонусы, которые помогут еще мощнее прокачать тему.
Настраивайтесь на плодотворную работу и не забудьте позвать коллег, чтобы учиться вместе. А мы пошли готовить остатки материалов. Нужно еще многое успеть.
PS: Если поднакидайте нам огоньков к посту, мы увидим, что не зря стараемся и будем работать еще активнее)
#марафон2023
Почему нельзя просто сорвать сроки? Какие могут быть последствия?
Бывают ситуации, когда невозможно уложиться в сроки. Правильное поведение в такой ситуации: выставить реальные сроки, всем озвучить и, пытаясь оптимизировать затраты, все же напоминать о реалиях на любых встречах. Так делать правильно хоть и часто сложно. Многие просто берут сроки, не споря (даже если можно было просто назвать реальные сроки без споров), и потом, по факту, говорят, что не укладываются в дедлайн. Меня часто спрашивают, понятно, что это не правильно, но как это воспринимаешь ты или более высокое руководство? Какие долгосрочные последствия?
Тут нужно понимать, что все зависит от ситуации. Чем крупнее компания, тем сильнее она опирается на метрики и цели, которые стоят у конкретных руководителей. Цели спускаются более мелкими кусками, на руководителей звена ниже. Каждая цель вашей команды / продукта в итоге влияет на большую цель. Многие цели нельзя закрыть частично. Например, происходит переход с легаси системы на новую, новую делает несколько команд. Обычно если одна не успевает, то это ведет к тому, что не засчитывается цель в целом, потому что, обычно, вывести из эксплуатации легаси нельзя. То, что вы подводите свое руководство это понятно, но пользователи продолжат работать на легаси (обычно переход затеян для улучшения работы пользователей), смежным командам свои цели тоже могут не засчитать (такое бывает чаще, чем кажется), могут быть не достигнуты бизнес показатели из-за этого ну и т. д. Соответственно, небольшой проваленный кусок может снежным комом потянуть за собой очень много вещей. Большинство людей не задумываются об этом и очень скептически относятся к своим целям. Ну казалось бы у нас не самый важный функционал, ничего страшного. Но на практике работает это не так. В двух системах скорее всего работать никто не будет по многим причинам и техническим и бизнесовым. Поэтому я всегда рассказываю своим ребятам о том, кто и что от них зависит и советую и вам такие вещи знать.
В итоге, самое плохое часто даже не срыв сроков, а то, что он произойдет неожиданно. Никто не сможет проработать варианты, обойти проблему или усилить вашу команду. Соответственно, это будет большим стрессом для всех. Но что же может случится конкретно для вас?
Тут все зависит от руководства и ситуации, может от ничего до увольнения. Чаще идут более мягкие наказания. Отмена премий (если они есть), отмена повышений для всей команды или определенных ее участников. Это быстрые эффекты. В отложенных эффектах я бы отметил отсутствие доверия к вам и вашей команде, то есть вам будут стараться не поручать ничего важного и интересного, а также будут заниматься вашим ростом и развитием в последнюю очередь.
В целом, не попадать в сроки, спущенные сверху, это нормально, ненормально, когда вы знаете и молчите об этом. Сказать прямо и честно, что не успеваете это часть работы (у меня есть много историй про это, если будет интерес к этому, то поделюсь).
Заранее понять, что вы не успеваете в сроки это тоже отдельная задача, которую мы будем разбирать на нашем марафоне по работе со сроками, стартующем 11 декабря. Там же разберем, что можно сделать, чтобы уложиться в сроки, если уже не успеваете. Зовите своих коллег и подчиненных присоединиться к марафону, информация будет очень полезная и важная для всех.
Максим Шаламов
#разработчику #руководителю
Бывают ситуации, когда невозможно уложиться в сроки. Правильное поведение в такой ситуации: выставить реальные сроки, всем озвучить и, пытаясь оптимизировать затраты, все же напоминать о реалиях на любых встречах. Так делать правильно хоть и часто сложно. Многие просто берут сроки, не споря (даже если можно было просто назвать реальные сроки без споров), и потом, по факту, говорят, что не укладываются в дедлайн. Меня часто спрашивают, понятно, что это не правильно, но как это воспринимаешь ты или более высокое руководство? Какие долгосрочные последствия?
Тут нужно понимать, что все зависит от ситуации. Чем крупнее компания, тем сильнее она опирается на метрики и цели, которые стоят у конкретных руководителей. Цели спускаются более мелкими кусками, на руководителей звена ниже. Каждая цель вашей команды / продукта в итоге влияет на большую цель. Многие цели нельзя закрыть частично. Например, происходит переход с легаси системы на новую, новую делает несколько команд. Обычно если одна не успевает, то это ведет к тому, что не засчитывается цель в целом, потому что, обычно, вывести из эксплуатации легаси нельзя. То, что вы подводите свое руководство это понятно, но пользователи продолжат работать на легаси (обычно переход затеян для улучшения работы пользователей), смежным командам свои цели тоже могут не засчитать (такое бывает чаще, чем кажется), могут быть не достигнуты бизнес показатели из-за этого ну и т. д. Соответственно, небольшой проваленный кусок может снежным комом потянуть за собой очень много вещей. Большинство людей не задумываются об этом и очень скептически относятся к своим целям. Ну казалось бы у нас не самый важный функционал, ничего страшного. Но на практике работает это не так. В двух системах скорее всего работать никто не будет по многим причинам и техническим и бизнесовым. Поэтому я всегда рассказываю своим ребятам о том, кто и что от них зависит и советую и вам такие вещи знать.
В итоге, самое плохое часто даже не срыв сроков, а то, что он произойдет неожиданно. Никто не сможет проработать варианты, обойти проблему или усилить вашу команду. Соответственно, это будет большим стрессом для всех. Но что же может случится конкретно для вас?
Тут все зависит от руководства и ситуации, может от ничего до увольнения. Чаще идут более мягкие наказания. Отмена премий (если они есть), отмена повышений для всей команды или определенных ее участников. Это быстрые эффекты. В отложенных эффектах я бы отметил отсутствие доверия к вам и вашей команде, то есть вам будут стараться не поручать ничего важного и интересного, а также будут заниматься вашим ростом и развитием в последнюю очередь.
В целом, не попадать в сроки, спущенные сверху, это нормально, ненормально, когда вы знаете и молчите об этом. Сказать прямо и честно, что не успеваете это часть работы (у меня есть много историй про это, если будет интерес к этому, то поделюсь).
Заранее понять, что вы не успеваете в сроки это тоже отдельная задача, которую мы будем разбирать на нашем марафоне по работе со сроками, стартующем 11 декабря. Там же разберем, что можно сделать, чтобы уложиться в сроки, если уже не успеваете. Зовите своих коллег и подчиненных присоединиться к марафону, информация будет очень полезная и важная для всех.
Максим Шаламов
#разработчику #руководителю
Съемки марафона
Только что закончила запись первого дня марафона. Первый мой подобный опыт, надеюсь формат вам зайдет.
У вас возможно возникает вопрос, почему большую часть постов пишет Максим, а на видео всегда только я? Все очень просто: Максим сейчас в офисе, как и в любой рабочий день, и редко может выкроить время для подготовки материала. Поэтому весь наш общий опыт рассказываю вам в видео я, а чисто его авторские посты вы всегда можете найти здесь. Ещё немаловажный в этом деле факт, что все детство Максим сидел за книгами, а я бегала по выступлениям в музыкальной школе, поэтому вроде как считаюсь человеком более к работе лицом подготовленным 😄 хотя, скажу честно, я волнуюсь каждый раз, когда смотрю на камеру и начинаю забывать собственные мысли 🙈 но продолжаю для вас стараться)
Хотите больше закулисья подготовки наших материалов?) О чем было бы интересно узнать? А я пошла монтировать все, что тут натворила)
#закулисье
Только что закончила запись первого дня марафона. Первый мой подобный опыт, надеюсь формат вам зайдет.
У вас возможно возникает вопрос, почему большую часть постов пишет Максим, а на видео всегда только я? Все очень просто: Максим сейчас в офисе, как и в любой рабочий день, и редко может выкроить время для подготовки материала. Поэтому весь наш общий опыт рассказываю вам в видео я, а чисто его авторские посты вы всегда можете найти здесь. Ещё немаловажный в этом деле факт, что все детство Максим сидел за книгами, а я бегала по выступлениям в музыкальной школе, поэтому вроде как считаюсь человеком более к работе лицом подготовленным 😄 хотя, скажу честно, я волнуюсь каждый раз, когда смотрю на камеру и начинаю забывать собственные мысли 🙈 но продолжаю для вас стараться)
Хотите больше закулисья подготовки наших материалов?) О чем было бы интересно узнать? А я пошла монтировать все, что тут натворила)
#закулисье
Почему руководитель не хочет повышать разработчика?
Кажется, что делаешь все, работаешь лучше других, но тебя все равно не повышают. Сидишь на одной и той же зарплате и должности, пока не найдешь новую работу, где сразу дают больше. Так в чем же дело? Разберем несколько возможных причин.
Вы не превосходите ожидания от вашей позиции
Повышают не за хорошую работу, а за то, что ты перерос свою текущую позицию или зарплату и готов оправдывать более высокую. Если вы просто выполняете свою работу хорошо, то вы просто окупаете свою текущую зарплату. Чтобы получить заветное повышение, нужно показать руководителю, и тем, кто будет принимать решение о вашем повышении, что вы готовы к новой роли, что вы можете работать на новом уровне. Ваше руководство должно быть готово тратить новую сумму на вас и доверить вам новые обязанности, это должно быть для них оправдано. Грубо говоря, если им дороже обойдется ваш уход в другую компанию, потому что такого, как вы, им и искать и растить очень долго, то им проще будет вас повысить, чем рисковать остаться с кем-то, кто не справляется.
Вы изначально пришли на более высокий оклад
Еще одна причина, по которой вас могут не хотеть повышать, изначально слишком высокая зарплата, которая превышает обычную на вашей должности. Может быть вас переоценили на собеседовании или просто слишком хотели вас получить, поэтому дали зарплату выше, чем обычно. Это может полностью устраивает руководство, но еще больше оно дать уже не готово. Здесь также можно посоветовать расти и перебираться на новый уровень, где еще более высокая зарплата будет нормальной.
Нарушение сроков и целей
Проблема, которая вроде и очевидна, но ее может быть сложно заметить. Допустим вы работает в целом хорошо, иногда делаете больше, чем от вас ждут. Но при этом вы периодически сильно срываете сроки выполнения своих задач, не выполняете поставленных целей, при этом не предупреждая руководство заранее, иногда складываете продакшен или делаете что-то в обход общепринятых инструкций. Такие промахи, даже когда они случаются не так часто, могут перечеркивать всю хорошую работу до этого. В итоге, последующие победы просто компенсируют желание уволить работника после провала, но не доводят до возможности повысить. Если вы хотите добиться повышения, то работайте над своим умением укладываться в сроки и выполнять поставленные цели. Как раз этому мы будем учиться на нашем марафоне на следующей неделе, так что обязательно посмотрите все материалы, чтобы не оказаться в такой незавидной ситуации.
#разработчику
Кажется, что делаешь все, работаешь лучше других, но тебя все равно не повышают. Сидишь на одной и той же зарплате и должности, пока не найдешь новую работу, где сразу дают больше. Так в чем же дело? Разберем несколько возможных причин.
Вы не превосходите ожидания от вашей позиции
Повышают не за хорошую работу, а за то, что ты перерос свою текущую позицию или зарплату и готов оправдывать более высокую. Если вы просто выполняете свою работу хорошо, то вы просто окупаете свою текущую зарплату. Чтобы получить заветное повышение, нужно показать руководителю, и тем, кто будет принимать решение о вашем повышении, что вы готовы к новой роли, что вы можете работать на новом уровне. Ваше руководство должно быть готово тратить новую сумму на вас и доверить вам новые обязанности, это должно быть для них оправдано. Грубо говоря, если им дороже обойдется ваш уход в другую компанию, потому что такого, как вы, им и искать и растить очень долго, то им проще будет вас повысить, чем рисковать остаться с кем-то, кто не справляется.
Вы изначально пришли на более высокий оклад
Еще одна причина, по которой вас могут не хотеть повышать, изначально слишком высокая зарплата, которая превышает обычную на вашей должности. Может быть вас переоценили на собеседовании или просто слишком хотели вас получить, поэтому дали зарплату выше, чем обычно. Это может полностью устраивает руководство, но еще больше оно дать уже не готово. Здесь также можно посоветовать расти и перебираться на новый уровень, где еще более высокая зарплата будет нормальной.
Нарушение сроков и целей
Проблема, которая вроде и очевидна, но ее может быть сложно заметить. Допустим вы работает в целом хорошо, иногда делаете больше, чем от вас ждут. Но при этом вы периодически сильно срываете сроки выполнения своих задач, не выполняете поставленных целей, при этом не предупреждая руководство заранее, иногда складываете продакшен или делаете что-то в обход общепринятых инструкций. Такие промахи, даже когда они случаются не так часто, могут перечеркивать всю хорошую работу до этого. В итоге, последующие победы просто компенсируют желание уволить работника после провала, но не доводят до возможности повысить. Если вы хотите добиться повышения, то работайте над своим умением укладываться в сроки и выполнять поставленные цели. Как раз этому мы будем учиться на нашем марафоне на следующей неделе, так что обязательно посмотрите все материалы, чтобы не оказаться в такой незавидной ситуации.
#разработчику
Расписание марафона "Успеть до Нового Года"
На фото незримый, но постоянный, участник команды помогает отцентровать камеру 😼
Итак уже в понедельник первый день нашего марафона по работе со сроками, поэтому пора посмотреть на точное расписание. В каждом дне марафона будет основная тема и дополнительный материал для более глубокого погружения.
11 декабря
Тема: "Как заранее определить, что вы не успеваете задачу в срок"
Дополнительный материал на Boosty: "Как проводить декомпозицию задач для лучшего планирования"
14 декабря
Тема: "Как поставить точные сроки, в которые сможешь уложиться"
Дополнительный материал на Boosty: "Экспертная оценка сроков для долгосрочного планирования"
19 декабря
Тема: "Как все таки уложиться в сроки, если ты уже не успеваешь"
Дополнительные материалы на Boosty:
- "Как убедить бизнес и руководство изменить состав релиза и что делать, если они не согласны"
- "Пример, как СТО выкидывает лишнее из релиза"
21 декабря
Тема: "Что делать, если не успеваешь в сроки из-за соседнего отдела?"
Дополнительный материал на Boosty: "Как доказать, что проблема на стороне соседнего отдела и добиться ее решения"
Все ссылки на видео и текстовые материалы мы будем выкладывать в Telegram и в тоже время видео будут выходить на YouTube и Дзен. На Boosty все будет выходить на день раньше и с дополнительными материалами. Кстати, первый день на Boosty уже доступен прямо сейчас 🤫
На фото незримый, но постоянный, участник команды помогает отцентровать камеру 😼
Итак уже в понедельник первый день нашего марафона по работе со сроками, поэтому пора посмотреть на точное расписание. В каждом дне марафона будет основная тема и дополнительный материал для более глубокого погружения.
11 декабря
Тема: "Как заранее определить, что вы не успеваете задачу в срок"
Дополнительный материал на Boosty: "Как проводить декомпозицию задач для лучшего планирования"
14 декабря
Тема: "Как поставить точные сроки, в которые сможешь уложиться"
Дополнительный материал на Boosty: "Экспертная оценка сроков для долгосрочного планирования"
19 декабря
Тема: "Как все таки уложиться в сроки, если ты уже не успеваешь"
Дополнительные материалы на Boosty:
- "Как убедить бизнес и руководство изменить состав релиза и что делать, если они не согласны"
- "Пример, как СТО выкидывает лишнее из релиза"
21 декабря
Тема: "Что делать, если не успеваешь в сроки из-за соседнего отдела?"
Дополнительный материал на Boosty: "Как доказать, что проблема на стороне соседнего отдела и добиться ее решения"
Все ссылки на видео и текстовые материалы мы будем выкладывать в Telegram и в тоже время видео будут выходить на YouTube и Дзен. На Boosty все будет выходить на день раньше и с дополнительными материалами. Кстати, первый день на Boosty уже доступен прямо сейчас 🤫
Первая тема марафона "Успеть до Нового Года"
Как определить, что не укладываешься в сроки?
Видео: https://youtu.be/6BiMIvM4Z4s
Дополнительная тема "Как проводить декомпозицию задач для лучшего планирования"
Очень критичная проблема работы со сроками то, что большинство разработчиков и отделов в целом не умеют вовремя определить, что не успевают закончить задачу или целый релиз вовремя. Понимание, что мы пришли к дедлайну ни с чем, приходит слишком поздно, чтобы можно было что-то исправить. В результате, время упущено, начинаются конфликты с бизнесом и коллегами, репутация команды подорвана, появляются различные риски для проекта вплоть до юридических.
Поэтому первое, что нам нужно сделать, это как можно раньше стараться определить, что мы не укладываемся в сроки. Есть несколько подходов, которые помогут вам это сделать.
Правильно сформулированная цель и приоритеты
Самая важная вещь, которая должна быть определена в любой задаче или релизе: это цель. Цель отражает самое главное, чего команда должна достичь по итогам планируемых работ. Она необходима, чтобы сфокусировать команду на самом главном. При возникновении любых вопросов или изменений, команда должна обращаться к своей цели и думать о том, чтобы выполнить ее в первую очередь. При возникновении форс-мажорных ситуаций, цель поможет определить, на чем должна фокусироваться команда.
Также нам крайне важно понимать приоритеты задач, если их несколько. При составлении работ для любого релиза, сразу после состава работ и цели, узнаем у бизнеса приоритеты задач. Опять же, если что-то пошло не по плану, вы будете знать, на чем концентрироваться в первую очередь. Мы еще поговорим подробнее о роли приоритетов в третьей теме марафона. Пока важно понимать, что чем более высокого приоритет задачи или подзадачи начинаются задерживаться, тем сильнее пора бить тревогу.
Этапы работы и декомпозиция
Если у вас есть только одна огромная задача, которую нужно сделать, и всего два состояния “сделано” и “не сделано”, то вам будет крайне сложно определить заранее расхождение со сроками. Очень важно разбивать задачу на более маленькие части, и оценивать каждую часть отдельно. Затем по этим частям планировать этапы работы. Вы должны добиться четкого понимания, что у вас есть N этапов работы, на первом этапе должен быть готов вот этот набор задач, на втором вот этот и так далее. Ориентируясь на набор задач в каждом этапе определяем сроки, в которые будет закончен этот этап.
А дальше мы обязательно сверяемся к концу каждого этапа (а лучше немного заранее), на сколько мы попали в запланированное время. И если вы не уложились в сроки готовности первого этапа, то это уже звоночек, что вы начинаете отставать. Обязательно проведите ретроспективу и разберитесь в причинах появления отставания и постарайтесь их устранить (как эффективно проводить ретро мы очень подробно рассказывали в книге “Гибкие методологии на практике”). Ни в коем случае не бойтесь, что потратите время на ретроспективу и заберете его у разработки, потому что запущенные проблемы имеют свойство накапливаться и ломать в итоге все сроки совершенно. Таким образом мы проводим каждый этап разработки. Это уже само по себе поможет вам определить, когда вы начали отставать от сроков. Такое деление на этапы может показаться банальным решением, о котором знает каждый, но на деле, о нем постоянно забывают даже самые опытные команды.
Если больше хотите узнать о том, как правильно проводить декомпозицию на практике, то на Boosty мы подготовили дополнительный материал на эту тему "Как проводить декомпозицию задач для лучшего планирования".
Продолжение в следующем посте ⬇️
Как определить, что не укладываешься в сроки?
Видео: https://youtu.be/6BiMIvM4Z4s
Дополнительная тема "Как проводить декомпозицию задач для лучшего планирования"
Очень критичная проблема работы со сроками то, что большинство разработчиков и отделов в целом не умеют вовремя определить, что не успевают закончить задачу или целый релиз вовремя. Понимание, что мы пришли к дедлайну ни с чем, приходит слишком поздно, чтобы можно было что-то исправить. В результате, время упущено, начинаются конфликты с бизнесом и коллегами, репутация команды подорвана, появляются различные риски для проекта вплоть до юридических.
Поэтому первое, что нам нужно сделать, это как можно раньше стараться определить, что мы не укладываемся в сроки. Есть несколько подходов, которые помогут вам это сделать.
Правильно сформулированная цель и приоритеты
Самая важная вещь, которая должна быть определена в любой задаче или релизе: это цель. Цель отражает самое главное, чего команда должна достичь по итогам планируемых работ. Она необходима, чтобы сфокусировать команду на самом главном. При возникновении любых вопросов или изменений, команда должна обращаться к своей цели и думать о том, чтобы выполнить ее в первую очередь. При возникновении форс-мажорных ситуаций, цель поможет определить, на чем должна фокусироваться команда.
Также нам крайне важно понимать приоритеты задач, если их несколько. При составлении работ для любого релиза, сразу после состава работ и цели, узнаем у бизнеса приоритеты задач. Опять же, если что-то пошло не по плану, вы будете знать, на чем концентрироваться в первую очередь. Мы еще поговорим подробнее о роли приоритетов в третьей теме марафона. Пока важно понимать, что чем более высокого приоритет задачи или подзадачи начинаются задерживаться, тем сильнее пора бить тревогу.
Этапы работы и декомпозиция
Если у вас есть только одна огромная задача, которую нужно сделать, и всего два состояния “сделано” и “не сделано”, то вам будет крайне сложно определить заранее расхождение со сроками. Очень важно разбивать задачу на более маленькие части, и оценивать каждую часть отдельно. Затем по этим частям планировать этапы работы. Вы должны добиться четкого понимания, что у вас есть N этапов работы, на первом этапе должен быть готов вот этот набор задач, на втором вот этот и так далее. Ориентируясь на набор задач в каждом этапе определяем сроки, в которые будет закончен этот этап.
А дальше мы обязательно сверяемся к концу каждого этапа (а лучше немного заранее), на сколько мы попали в запланированное время. И если вы не уложились в сроки готовности первого этапа, то это уже звоночек, что вы начинаете отставать. Обязательно проведите ретроспективу и разберитесь в причинах появления отставания и постарайтесь их устранить (как эффективно проводить ретро мы очень подробно рассказывали в книге “Гибкие методологии на практике”). Ни в коем случае не бойтесь, что потратите время на ретроспективу и заберете его у разработки, потому что запущенные проблемы имеют свойство накапливаться и ломать в итоге все сроки совершенно. Таким образом мы проводим каждый этап разработки. Это уже само по себе поможет вам определить, когда вы начали отставать от сроков. Такое деление на этапы может показаться банальным решением, о котором знает каждый, но на деле, о нем постоянно забывают даже самые опытные команды.
Если больше хотите узнать о том, как правильно проводить декомпозицию на практике, то на Boosty мы подготовили дополнительный материал на эту тему "Как проводить декомпозицию задач для лучшего планирования".
Продолжение в следующем посте ⬇️