Ключ в состоянии

Периодически мы доходим до точки, когда старые схемы перестают работать, а привычные решения не приносят результатов. Ощущение, что ты упираешься в стекло. Там за стеклом у других может быть по-другому, а у тебя нет.
Мы стараемся «разобраться», но еще больше застреваем в тревоге и напряжении. Из этих состояний новых дверей не видно — и мы снова воспроизводим одни и те же сценарии.

Тратя огромное количество энергии, мы пытаемся что-то «решить», справиться с ситуацией, найти ответы. Не замечая главного: то состояние, из которого мы живём и принимаем решения, определяет качество этих решений.

Мы привыкли искать решения на уровне действий: работать больше, улучшать текущие навыки, пробовать еще раз. Но любые изменения начинаются внутри. Пока набор привычных внутренних состояний остается прежним - сценарии (наборы выборов) остаются прежними - ситуации повторяются.

Когда внутри нас напряжение и тревога, любые попытки что-то изменить превращаются в борьбу. Мы застреваем в тех же сценариях, не потому что в принципе не можем иначе, а потому что наше внутреннее состояние не позволяет нам увидеть другие варианты.

Ключ не в переосмыслении, хотя оно безусловно имеет значение, не в действиях, хотя без них не обойтись, ключ в состоянии.
Именно поэтому популярность медитации так неуклонно растет. Там меняется состояние.

Поэтому первое что нужно осознать - свое состояние, точнее набор привычных состояний.
Первое к чему нужно приложить волевое усилие - выбрать другое состояние или хотя бы выбрать узнать это другое состояние.

Большинство из нас не знает что такое любовь, радость, изобилие, сила, свобода, удовлетворение, открытость, доверие.
Но прекрасно знают, что такое тяжесть, тревога, напряжение, недостаточность, подавленность, бессилие. Но нет состояния - нет правильных стратегий, потому что стратегия на уровне чувств - это состояние.

Если человек ощущает, что такое любовь - у него будут хорошие отношения.
Если он знает на уровне состояния, что такое изобилие - у него не будет проблем с ресурсами под любую рабочую или личную задачу.
Если у человека устойчивое состояние свободы - он сам создает сценарии жизни по собственному выбору.
Если у него есть доверие к жизни - он ощущает связь с чем-то большим.

Хороших вам состояний!

#СветланаЗайцева

Управленческие блоки (Часть 2)

Блок 2. Полярности - те полюса, между которыми вы по вашему мнению должны делать выбор.

Мы создали полярности во всех сферах нашей жизни. Классическая полярность: Добро-Зло

Вот несколько управленческих полярностей:
Контроль - Доверие
Напряжение - Расслабленность
Самостоятельность - Беспомощность
Действие - Бездействие

Проблема заключается в том, что мы считаем, что должны выбрать какой-то один полюс, а второй маркируем, как плохой, неправильный, небезопасный.

Например, вы считаете, что напряжение - это нормальное рабочее состояние, тогда легкость будет ощущаться вами, как нечто безалаберное или небезопасное. Тогда вы будет напрягать себя и других.
Одной частью себя вы будете понимать, что возможно жить/работать полегче, а действовать и ощущать себя будете напряженно.

Если у вас есть полярность Контроль - Доверие и вы выбираете полюс «Контроль», то вы живете в ощущении
«Если я отпущу контроль все рухнет» и проверяете даже тех, кто на фактах доказал, что может выдавать результат самостоятельно.
Если вы выбираете полюс «Доверие», то контроль будет вам неприятен, вы будете ощущать его как давление на себя и других и с большой вероятностью отпустите то, что отпускать не надо.

Залипая в одном полюсе, мы лишаем себя оптимальной стратегии, не позволяем себе разброс поведения в зависимости от ситуации. Что было бы гораздо полезнее)
Чем больше вы позволяете себе гулять между полюсами, тем более гибкими и эффективными вы будете.

Задание на выходные: найдите у себя полярности и подумайте, при каких условиях противоположный полюс будет полезен.

#СветланаЗайцева

Три стадии переживания проблемы.

Недавно работала с двумя группами руководителей.

Первая группа - начинающие, вторая - опытные.
И у тех, и у других примерно одинаковый набор управленческих проблем и сложностей: задачи могут выполняться не так и не вовремя, сотрудники иногда сбрасывают ответственность, ситуация выходит из-под контроля и все идет не так, как планировалось…

Но опытные руководители эти проблемы очень остро чувствуют, видят их в деталях, переживают, злятся и хотят с этим что-то сделать, а начинающие - живут в иллюзии, что у них все "под контролем". Я иногда почти попадаюсь в эту ловушку и верю начинающим, что у них все в порядке.

Не попадаюсь только потому, что знаю, что в восприятии любой проблемы есть три стадии 😊

Стадия 1. Иллюзия благополучия
Мы не замечаем, что проблема есть, живем в своем выдуманном благополучном мире. “Как ты оцениваешь работу своей команды?" - "Хорошо, даже отлично!" - "У тебя все задачи выполняются в срок?" - "Ну… не все" - "А как часто ты называешь своему руководителю одни сроки, а потом их нарушаешь, потому что твои сотрудники не сделали?" - "Примерно в половине случаев…". Половина случаев» - это проблема, это точно не "хорошо".

Стадия 2. Лицом к лицу с проблемой
Это - стадия неприятной правды. Вы начинаете отчетливо видеть, что проблема есть. "А что делать, если мои сотрудники меня подводят?…", "А как быть, если я 3 раза сказала, как надо, а он сделал все равно с ошибками". Это стадия переживаний, эмоций, самокопания, но это – то состояние, в котором происходит развитие.

Стадия 3. Превращение проблемы в норму
Если руководитель на стадии 2 не выдержал столкновения с проблемой, если не начал менять свое поведение и учиться, то он перейдет на следующую стадию опасного принятия. Когда проблемы перестает восприниматься как проблема только потому, что "у всех так":
- Бывает так, что ты поставил задачу сотруднику, он за нее взялся, а потом он не справился, и ты теперь делаешь это за него?
- Бывает, конечно, и это нормально, они же не все знают и умеют.

- Часто нарушаете сроки?
- Постоянно, у нас это норма, нельзя же точно назвать сроки, столько всего может произойти.

Чем основательнее руководитель окапывается на стадии 3, тем больше вокруг него "нормы", которая вовсе не норма.

Быстрое развитие происходит только на 2-й стадии

На этой неудобной и потрясающей во всех смыслах стадии )). Я больше всего люблю такие группы: эмоциональные, искренние, иногда возмущенные своей ситуацией, задающие много вопросов и углубляющиеся в детали. Потому что знаю, что скоро они разберутся со своими проблемами.
Не убегайте от этой стадии. Она полезна.

#ЮлияИтти

Управленческие блоки (Часть 3)

Продолжаем серию постов по управленческим блокам. Начало тут: https://t.me/INPROFICO/216

Блок 3: Негативный опыт

Сюда относятся те неприятные события, которые случились с вами за управленческую карьеру и которые вы не смогли себе простить или отпустить.

Например: вы до сих пор вспоминаете ситуацию, в которой на вас было много задач, вам никто не помогал, а только требовали, ресурсов не хватало, а ваш руководитель использовал манипуляции.
Этот опыт не дает вам теперь расти и брать задачи другого уровня, потому что вы не хотите вновь оказаться в ситуации бессилия.
И несмотря на то, что компания, в которой вы сейчас работаете, совсем другая и никаких манипуляций от вышестоящего руководителя нет, вы до сих пор находитесь настороже, чтобы не допустить повторения той ситуации.

Это происходит потому, что вы «слепили» ту компанию с другой компанией.

Из быстрых методов тут помогает разотождествление.
Попробуйте себе проговорить:
То было там и тогда, а это здесь и сейчас. Я разделяю прошлый опыт и эту ситуацию. Та компания называлась…, а эта компания называется… Они совершенно разные. Там вокруг меня были такие люди, а тут совсем другие люди. Там меня обманывали, а тут выдерживают обещания. И т. д.
Чем больше вы найдете различий, тем больше «разлепите» эти ситуации в своем сознании.

Что еще можно слепить вместе?

- локальную ситуацию, где не получилось управлять, и управление в целом и тогда будет «управление это не для меня»

- локальную ошибку (две ошибки) в подборе сотрудников и подбор в целом и получится «я не могу нормально подбирать людей» или «я не могу подбирать нормальных людей», а дальше недалеко и до «нормальных людей на рынке нет».

Если вы видите, что на вас влияет прошлый негативный опыт и в одиночку справиться не получается, приходите, поработаем вместе) @sveta_zaytseva

#СветланаЗайцева

Сейчас у нас проходят курс «Код продуктивности» две команды технических специалистов. У них обычная проблема - часто не вписываются в сроки по своим рабочим задачам. Мы начали смотреть, как они планируют и управляют своими задачами и нашли причину.
Они не закладывают время на доработку.
Например, нужно отдать чертеж в производство 30 апреля. Предварительно чертеж нужно показать руководителю и только после его «ок» отдавать.
Так вот, такой специалист планирует: «30 апреля утром принести чертеж руководителю».

А если нужно будет доработать? А если нужно будет доработать 2 раза?

Из-за этого случается «Ну вот, не успел».

Иногда у них еще и руководитель «виноват» в срыве сроков. Мы конечно научим их правильно планировать)

А что здесь может сделать руководитель?

Когда вы ставите сроки выполнения задач своим сотрудникам, обязательно оставляйте время на доработку, не рассчитывайте на идеальное выполнение. Доработка - это часть задачи, а не форс-мажор.

Еще больше про задачи, контроль и ответственность, вы можете узнать на нашем онлайн-курсе «Ключи управления».
Начинаем 4 июня. Записывайтесь здесь: https://inprofico.ru/control-keys

История одного регламента

Однажды хороший человек и руководитель Антон понял: пора. Пора навести порядок, выстроить работу в подразделении, описать стандарты, чтобы каждый понимал — что, когда и как делать. Чтобы было просто, прозрачно и одинаково. И чтобы не приходилось каждый день решать уникальные задачи и вопросы от своих сотрудников.

Антон месяц писал регламенты. Скрупулёзно, дотошно, выверяя логику и каждую формулировку. Оформил красиво, выложил в общую папку и сообщил команде: "С понедельника живём по-новому".
И стал ждать, как всё заработает.

Вот что произошло дальше:

1. Ничего.
Сотрудники работали по-старому. Антон поговорил с каждым, объяснил, зачем всё это, и даже провёл экзамен. На это ушла неделя.

2. Возражения
Сотрудник Семен вышел из отпуска, прочитал регламент и написал письмо: 15 вопросов и 5 пунктов, которые “не соответствуют реальности”. Антону пришлось доработать регламент и еще раз всем объяснить новые правила. На это ушло ещё три недели.

3. Уловка
Один из сотрудников обошёл регламент. Антон сначала психанул, потом удивился, потом спросил, в чем причина. Сотрудник ответил:
«Я не думал, что это про ЭТУ ситуацию. Мы же всегда делали по-другому.»
Еще 2 недели Антон дотошно контролировал выполнение регламентов у этого и других сотрудников, обнаружил много интересного и еще раз провел обучение по регламенту. 

4. Сюрприз
Когда всё вроде заработало, случилась нестандартная ситуация. Его сотрудники самостоятельно "посовещались", решили не беспокоить Антона, опять пошли в разрез с регламентом, в следствие этого сильно "накосячили". И еще 10 дней Антон разгребал последствия этой ошибки и разбирал со своими сотрудниками, что пошло не так.

5. Проверка на прочность
Следующие два месяца прошли спокойно, но каждую неделю кто-то приходил:
“Антон, а если клиент просит вот так?”
“Нет, потому что в регламенте…”
Диалоги были разные: от спокойных до “мы потеряем клиента!”. Антон держался.

6. Исключение
Когда система начала работать, Антону самому пришлось сделать исключение. Ситуация была сложная, решение оправданное… но объяснить он забыл. И команда, глядя на пример, начала творить “исключения” без повода. Минус месяц и куча нервов.

Спустя полгода регламент наконец-то прижился. Команда работала по нему стабильно, Антон стал мудрее. Он понял одну важную вещь:
Написать регламент — это 10% задачи.
Настроить его выполнение и принятие командой — оставшиеся 90%.

Как найти точку А?

Мы все хотим больше, нам хочется лучше, по другому, новых возможностей, новых вероятностей в нашей жизни.
Мы рисуем себе в голове точку Б. И фокусируемся на ней.

Мы задаем себе вопрос: какие для этого нужны ресурсы?

Навыки? Знания? Состояния? Мышление?

Но почему-то часть людей до этой точки Б так и не доходит.

Мы топчемся на месте с небольшими вариациями, удивляясь почему годы идут, а у нас нет серьёзных изменений: Дорогая моя точка Б, когда же я доберусь до тебя?

Проблема в том, что намечая точку Б, большинство людей, отворачивается от реальной точки А.
А пока мы в иллюзиях, то строим свой путь не оттуда.

Это как купить билет из Москвы в Испанию, находясь в Вологде.
Может быть поэтому часть из нас регулярно пропускают свой рейс? Просто он отправляется не оттуда?

Только посмотрев на правду, приняв ее, уйдя от иллюзий и самоуспокоения можно получить видимый сдвиг в своей жизни.

Если вы готовы, попробуйте:
1. События
Опишите точку в которой вы находитесь, напишите и плюсы и минусы.
Напишите чем вы довольны и чем не довольны. Возьмите одну сферу или несколько разных.
Работа, реализация, отношение с самим собой…

Не играйте в игру «зато», она уводит вас от правды.
2. Чувства
Какие у вас самые частые эмоции в течение дня?
Раздражение, тревога или может быть зависть.
Может быть это радость, спокойствие, вдохновение.
Не оценивайте их как плохие или хорошие. Просто признайте их.
Чувства показывают, как вам сейчас в этой ситуации.

3. Тело
Спокойно подышите несколько минут, а потом уловите, что происходит в теле когда вы думаете о своей работе, реализации или оцениваете себя.
Что вы чувствуете? Тяжеть, напряжение, давление,
или может быть легкость, ощущение полёта, прилив сил.

Максимально честно зафиксируйте, события, чувства и ощущения в теле.

Даже маленький шаг в правду, уже очень много значит. Даже маленький сдвиг от иллюзий уже многое меняет.
Если вы сейчас были честны с собой, то определили точку в которой находитесь.

Это точка А - реальная ситуация, настоящее начало вашего пути.

Именно отсюда можно намечать путь к точке Б

Из реальной точки А понятно, какие нужны ресурсы, справитесь вы сами или нужна чья-то помощь. Какая именно помощь нужна, чему именно нужно учиться, если ключевые проблемы тут и тут.

Возможно решением будет узко направленный тренинг с конкретными инструментами или сейчас больше подойдет работа с психологом.

А может быть нужно поговорить с руководителем, снизить нагрузку, пойти в отпуск и ничему пока не учиться, просто отсыпаться, восстанавливаться.

По воскресеньям в 10:00 мы проводим бесплатные групповые экспресс разборы «Точка А».
Если вы хотите узнать точку А в сфере карьеры, реализации, своего бизнеса, пишите в личку @sveta_zaytseva, я забронирую для вас место

Почти в любой компании есть люди «НО..».
Про них говорят немного, смущенно отводя глаза.
- Ваня, конечно, засранец, НО очень талантливый
- Саша у нас обычно план не выполняет, НО человек он хороший, душевный
- Марина на письма не отвечает, пока генерального директора в копию не поставишь, НО у нее колоссальный опыт работы
- Да, Лена бывает резковата, и люди от нее уходят, НО… она работает с основания компании…
- Да, Максим меня несколько раз подвел, НО он очень старается и работает по ночам.

Где-то в глубине души мы знаем, что эти люди нам не нравятся. И не признаемся себе в этом, потому что думаем, что у каждого – свои индивидуальные особенности, и нужно быть лояльным, и принимать каждого, и «идеальных людей нет»..

Мы миримся с «засранцами» и игнором в почте. Мы «развиваем» неэффективного Сашу и отправляем Лену на тренинг по коммуникации.

Примечательно, что со временем темная сторона «НО» у таких людей становится все очевидней и оправдывать ее становится все сложнее.

Доверяйте себе. Если есть устойчивое «НО», признайтесь себе, что вам не нравится этот человек и не продолжайте с ним работать.

Потому что вокруг так много людей без «Но», с которыми вы можете работать без всяких компромиссов. Просто позвольте себе и другим жить без «засранцев» )).