تو شرکتای نرم‌افزاری یه اصطلاحی وجود داره به اسم «بدهی فنی». موضوع اینه که تیم برای این که محصول زودتر ارائه بشه، کدهایی رو استفاده میکنه که تمیز نیستن و استانداردهای لازم رو ندارن، اما «کار رو راه میندازن». اما باید در نظر داشت که بالاخره باید این بدهی رو پس داد، اونم با بهره‌ش!

📖آقای بن هارویتز (Ben Horowitz) که گویا یکی از این خفن‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر در سیلیکون ولی هستن کتابی دارن به اسم «the hard thing about hard things» که این کتاب توسط آریانا قلم و با اسم «سختی کارهای سخت» منتشر شده. تو این کتاب نویسنده از این موضوع بدهی‌های فنی الهام میگیره و درباره‌ی یه سری بدهی صحبت میکنه به اسم بدهی مدیریتی. اما من ترجیح میدم اسم همه‌شون رو بذارم بدهی ساختاری. حالا اینا چی هستن؟

1️⃣داشتن دو پادشاه در یک اقلیم: به صورت ساده یعنی اینکه مدیر در یه موضوع owner و گردن‌گیر قضیه رو مشخص نمیکنه چون میخواد که همه مشارکت داشته باشن یا مثلا میخواد ارجحیت و ارشدیت هیچ کدوم رو به‌صورت صریح تایید نکنه یا میخواد هر دو رو حفظ کنه.
تو این حالت هر دو نفر به نوعی میسوزن (حسادت، احساس بی‌انصافی و بی‌عدالتی، عدم شفافیت و ...) کار هم احتمالا در نهایت تلف میشه و کسی گردن نمی‌گیردش.

2️⃣افراط در جبران خدمات کارمند کلیدی به‌خاطر پیشنهاد کاری دیگه‌ای که داره: تقریبا واضحه، افرادی میان و میگن که آفرهای بهتری دارن و میخوان برن. مدیر هم سعی میکنه اشل سازمان رو زیر پا بذاره و اختلاف رو پر کنه. دقت کنید که نکته‌ی اصلی اینه که مدیر ساختار حقوق و دستمزد رو زیر سوال ببره.
تو اینجا مدیر عملا داره یه روش چانه‌زنی رو در اختیار افراد میذاره. اگر بخواد گوش کنه، هزینه‌هاش رو بالا میبره و اگه گوش نکنه، عدالت سازمانی رو. در نهایت همه به نوعی ناراحت میشن.

3️⃣نبود فرایند مدیریت عملکرد و ارائه‌ی بازخورد: مدیر نمیخواد با افرادش گفت‌وگوهای سخت داشته باشه، نمیخواد با کسی خداحافظی کنه، دلش میخواد آدم نایسی باشه و مثل این‌ها. اما چیزی که در نهایت تحویل میگیره یه شرکت یا تیم با عملکرد خیلی ضعیف و افتضاحه.

همه‌ی اینا این ویژگی رو دارن که مدیر در نهایت نمیخواسته کار سخت رو انجام بده، میخواد زمان بخره، از گفت‌وگوی صریح میترسه، نتونسته اولویت‌هاش رو شفاف کنه یا اصولی برای تصمیم‌گیری نداره.

#Leadership #Teamwork

✉️@hr_maturity_models

💠من گفتم که اسم این بدهی‌ها رو به جای بدهی مدیریتی میذارم بدهی ساختاری.
حقیقت اینه که ما نمی‌تونیم از یه مدیر معمولی و کم‌تجربه انتظار داشته باشیم که این کارای سخت رو انجام بده و باید ساختاری داشته باشیم که در انجام این کارا کمکش کنه، پشتیبانش باشه و حتی یه جاهایی مجبورش کنه که به این دشواری‌ها تن بده. بنابراین به نظرم برای اینکه مجبور نشیم وام‌های این مدلی با بهره‌ی بالا بگیریم، باید چاره رو در ساختار و فرایند دنبال کنیم.

من به لیست بن هارویتز دو تا بدهی دیگه اضافه می‌کنم:

4️⃣ نگه داشتن آدمی که می‌دونیم شهروند سازمانی خوبی نیست، اما به خاطر اینکه فقط عملکرد خوبی داره، نگهش میداریم.

5️⃣ از ترس اینکه جایگزین مناسبی نداریم، با یه نیروی بد همکاری‌مون رو ادامه میدیم. چون می‌ترسیم کار زمین بمونه. ممکنه با قطع همکاری با اون آدم در کوتاه مدت دچار مشکل بشیم اما ضرری که موندنش برای فرهنگ سازمان داره، مطمئنا اثرات بلندمدت‌تری داره.

هر دوی این‌ها هم بدهی هستند، چون به هر حال تاثیری میذارن که در آینده مدیر باید با هزینه‌ی بیشتر اون‌ها و تسویه کنه. تاثیری که روی فرهنگ سازمانی میذارن، میتونه ضررهای زیادی رو به همراه داشته باشه و به نظرم بدترین بدهی اونه که مدیر مجبور باشه اون رو با فرهنگ سازمانش جبران کنه.

#Leadership #Teamwork

✉️@hr_maturity_models

👤یه اشاره‌ای داشته باشم به آقای هنری فایول (Henri Fayol). ایشون یه مدیر صنعتی بسیار موفق بوده. اواخر عمرش و بعد از بازنشستگی یه شرکت مشاوره مدیریت تاسیس میکنه و در سال ۱۹۱۹ یعنی ۶ سال قبل از مرگش یه کتابی می‌نویسه به اسم General and Industrial Management که در اون کتاب ۱۴ اصل جهان‌روای مدیریت رو معرفی میکنه. این اصول رو شما میتونید در شکل ببینید.

من میخوام درباره‌ی دو تا از این اصول بنویسم: اصل وحدت فرمان (Unity of Command) و اصل زنجیره‌ی سلسله‌مراتب (Scalar Chain)

اصل وحدت فرمان میگه که هر نفر در سازمان فقط و فقط باید یک مدیر داشته باشه و از یه نفر دستور بگیره و به یه نفر پاسخ بده. اصل زنجیره‌ی سلسله‌مراتب هم میگه که یه دستور وقتی میخواد از بالای سازمان بیاد، باید طبق مسیر مشخص‌شده در سلسله‌مراتب بیاد پایین (و بالعکس). یعنی اینطوری نباشه که هر مدیر ارشدی بره با هر کارشناسی صحبت کنه و مثل اینها.

به نظرم این دو تا اصل تو سازمان‌های جوون‌تر امروزی دارن به شکل گسترده‌ای نقض میشن. ساختار ماتریسی یا چپتری یا STLای (چیزی که الان دارم در دیوار می‌بینم) و تیم‌های خودسازمان‌ده داره به نوعی اولی رو نقض میکنه و ساختارهای تخت و چابک و این موضوعات دوری از بروکراسی و صمیمیت و ... دارن دومی رو زیر پا میذارن. من هم در سازمان‌هایی که تقریبا به این اصول وفادار بودن کار کردم و هم در سازمان‌هایی که این اصول براشون شوخی زشتیه. چند تا نکته به ذهنم میرسه که به اشتراک میذارمشون:

1️⃣اگر مدیری وجود نداشته باشه، احتمالا فرد با مشقت خیلی زیاد میتونه پیشرفت کنه. به نظرم مدیر یکی از مهم‌ترین عوامل رشد فرد در سازمانه. چون مدیره که آدم رو در جریان اطلاعات سازمان میذاره، بین افراد دیگه در سازمان پروموتش میکنه و راه رشد رو براش مشخص میکنه. منظورم از وجود مدیر، دقیقا خود شخصیت حقیقی مدیره نه کمیته‌ی نظارتی یا شورای مدیران ارشد و ...

2️⃣اگر دو تا مدیر هم وجود داشته باشه، ممکنه باعث بشه که فرد از لحاظ روانی مستهلک بشه. قابل حدس هم خواهد بود که چه اتفاقاتی میتونه بیفته.

3️⃣می‌بینم که مدیرای ارشدتر معمولا میان و به‌صورت مستقیم با عضو تیم یکی از مدیرای زیرمجموعه‌شون ارتباط برقرار میکنن. معمولا هم بعدش این موضوع رو دیدم که مدیر وسطی احساس دور خوردن پیدا میکنه و اون فرد هم احساس میکنه که دیگه لازم نیست با مدیر اصلی خودش هماهنگ باشه. معمولا هم توجیه مدیر ارشدتر اینه که ما یه سازمان با ارتباطات باز هستیم.

من این‌ها رو هم عارضه‌های ساختاری سازمان‌ها میدونم. احتمالا بعدا بیشتر درباره‌ش می‌نویسم.
#Leadership #Teamwork #Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

👤 حالا که به فایول، گولیک و ارویک اشاره کردم، واقعا ناراحت‌کننده است اگر به پدر مدیریت علمی یعنی آقای فردریک وینزلو تیلور اشاره نکنم. زندگی جالبی داشته ایشون. یه مهندس بوده در یک کارخونه‌ی فولادسازی. از اینکه کارا اینقدر بی‌نظم و غیربهینه انجام میشده، بسیار ملول میشده. کلی مطالعه میکنه که مثلا ابعاد دسته‌ی بیل یا کف بیل باید چقدر باشه که هم کارگرا بتونن حجم بیشتری بار بردارن و هم خسته و داغون نشن. آمارهای دقیقش وجود داره که مطالعات این مدلی‌ش باعث شده که درآمد چند برابر بیشتر و هزینه چند برابر کمتر بشه. این کاراش باعث میشه که یه مدتی هم اتحادیه‌های کارگری اون زمان به خونش تشنه باشن.

💬 اون چیزی که الان میخوام در موردش صحبت کنم، یکی از پیش‌فرض‌های بنیادی آقای تیلوره:

مدیر باید بدونه که کار چجوری انجام میشه و محصول چطوری تولید میشه. باید نسبت به جزییات و ریزه‌کاری‌های کاری که افرادش انجام میدن و فرایند تولیدش آگاه و هشیار باشه.

یه کم این حرف رو از زاویه‌ی دید خودم بررسی می‌کنم. اگر شما هم نکته‌ای به ذهنتون میرسه لطفا کامنت بذارید:

🔸یه بخشی از این آگاهی از تجربه میاد، اینکه مدیر خودش قبلا جای اون افراد بوده باشه و بتونه اون‌ها و کاری که انجام میدن رو درک کنه. اینجاست که اهمیت رشد تدریجی و گام‌به‌گام مشخص میشه. خیلی از هم‌سن‌های خودم رو می‌بینم که مثلا در سال دوم کاری‌شون به خودشون عنوان مدیر دادن یا در این پوزیشن قرار گرفتن. قضاوتی درباره‌ی شایستگی‌شون ندارم اما احتمالا یه بخش مهمی از تجربیات ارزنده‌ی کار کارشناسی رو از دست میدن.

🔸یه بخش دیگه از داشتن زبان مشترک میاد. زبان مشترک قسمت خوبیش سمت تحصیلاته. یه بخش دیگه‌ش هم اینه که آدم سعی کنه موضوعات فنی سازمان رو بفهمه. الان میتونم یکی از مدیرای سابقم در مپنا رو درک کنم که چرا سعی می‌کرد تا جایی که میتونه از توربین و پره توربین و ژنراتور و نیروگاه و ... سر در بیاره و به ما هم توضیحش بده. فهمیدن این چیزا هم یکی از روش‌های خوبش walking around و صحبت با آدم‌ها هست.

🔸یه بخش دیگه‌ش هم از مطالعه‌ی تحلیل‌های کلان صنعتی که آدم در اون کار میکنه به دست میاد. روندها چیا هستن، رقبا کیا هستن، بازارمون چه ویژگی‌هایی داره، مشتری‌هامون چی میخوان و چیزایی مثل این ...

این موضوع هم ریزه‌کاری‌های زیادی داره. اگر وقت داشتید، کامنت بذارید یه کم درباره‌ش صحبت کنیم.

#Organization_Theory #Leadership

✉️@hr_maturity_models

🌙 عید مبارک.

❓من تو این پست به بدهی ساختاری اشاره کردم. یه سوالی که میتونه پیش بیاد اینه که ساختار سازمانی چیه؟ وقتی داریم درباره‌‌ش صحبت می‌کنیم، منظورمون چیه؟

🎁هم برای اینکه سکوت اعضا در این کانال رو بشکنم و هم به بهانه‌ سال نو و عید فطر و ... در صورتی که کامنت بذارید و نظر خودتون رو درباره‌ی این موضوع بنویسید، به یک نفر به قید قرعه، هدیه تقدیم میشه. هدیه هم نسخه‌ی الکترونیک (طاقچه) کتاب سختی کارهای سخت همین آقای بن هارویتزه که آریانا قلم منتشر کرده.

🕗 مهلت شرکت تا فردا شب ساعت ۲۱ هست. اگر تعریف ساختار رو از جایی آوردید، لطفا منبعش هم بگید که یه چیزی یاد بگیریم دور هم.

✉️@hr_maturity_models

چارچوب ابعاد فرهنگ آقای هافستد (Hofstede) معمولا جزو اولین چیزاییه که دانشجوهای مدیریت در مطالعه‌ی فرهنگ باهاش آشنا میشن. احتمالا دلیلش اینه که چارچوب سرراست‌تریه و پشتوانه‌ی داده‌‌ی بیشتری داره. هافستد در این چارچوب تمرکزش رو گذاشته روی فرهنگ ملی.

💬 اصل مطالعات هافستد هم از IBM شروع شده. مدیر دپارتمانی بوده به اسم تحقیقات پرسنل. با توجه به ابعاد گسترده‌ی IBM و چند ملیتی بودن اون، هافستد با آدم‌های مختلف شرکت در کشورهای مختلف صحبت میکرده تا بتونه به مدیرای ارشد شرکت فهم بهتری از فرهنگ سازمانی رو ارائه بده. این مصاحبه‌ها شده سنگ بنای چارچوبش و شش بعدی که در اون بررسی میشه. توضیح بیشتری درباره‌ی این ابعاد نمیدم. توی شکل تعریف شدن.

🌍 پیمایش هافستد برای به‌روز نگه داشتن نتیجه‌ها هنوز توسط مؤسسه‌ی مشاوره مدیریتی که با پسرش تاسیس کرده، انجام میشه. البته خودش چهار پنج سالی هست که فوت کرده. برای اینکه بتونید ایران رو با سایر کشورها در این ابعاد فرهنگی مقایسه کنید، این سایت رو ببینید. این سایت هم هست.

#Culture

✉️@hr_maturity_models

دو نفر از دوستان کامنت گذاشتن که هدیه ناقابل با افتخار به هر دو نفر تقدیم شد.

برم سر اصل مطلب و تعریفی که خودم در ذهنم از ساختار داشتم رو ارائه کنم. قبلش باید بگم که من اصل موضوع این تعریف رو از آقای استفان رابینز گرفتم و چیزهایی رو به اون اضافه کردم.

به نظرم میشه ساختار سازمانی رو اینطوری تعریف کرد: یه توافق اجرایی جمعی که بر اساس اون سه تا بعد مهم پیچیدگی، رسمیت و تمرکز در سازمان مشخص میشه و هدف از این هم اجرای استراتژیه. حالا باید توضیح بدم که هر کدوم از این سه تا چه تعریفی دارن:

1️⃣ پیچیدگی: این بعد از ساختار سازمانی میاد و به سوالایی مثل این‌ها پاسخ میده: وظایف در سطوح مختلف چطوری تقسیم میشه؟ چند رده‌ی مختلف شغلی وجود داره؟ چه دسته‌بندی‌های تخصصی باید در شرکت داشته باشیم؟ چه گروه‌های شغلی داریم؟ و ...

2️⃣ رسمیت: به این موضوع اشاره می‌کنه که شغل‌های مختلف در سازمان چقدر استاندارد شدن. مثلا چقدر شرح شغل‌ها در سازمان دقیق هستن، چقدر رویه و فرایند داریم برای موضوعات مختلف، آزادی رفتار در سازمان چقدره، چقدر کنترل وجود داره روی عملکرد افراد و ...

3️⃣ تمرکز: سوال اصلی اینجا اینه که تصمیم‌گیری‌های سازمانی چقدر در یک نقطه‌ی سازمان متمرکزه؟ آیا همه‌ی افراد در تصمیم‌گیری نقش دارند یا همه‌ی تصمیم‌ها توسط یه گروه گرفته میشه یا اصلا یک شخص؟ درباره‌ی مسائل مختلف با چه مکانیزمی تصمیم می‌گیریم؟ در حقیقت این بعد ساختار این موضوع رو مشخص میکنه پراکندگی اختیار تصمیم‌گیری در سازمان چقدره. برای موضوعات مختلف، پاسخ به این سوال هم متفاوته.

با این تعریف میتونیم جملات زیر رو که ممکنه در محل کارمون بشنیوم، نوعی عارضه‌ی ساختاری ببینیم:

✈️کسی این موضوع رو گردن نمیگیره. مشخص نیست مسئولش کیه.
✈️در شرح وظایف من نیست که این کار رو انجام بدم ولی همه ازم انتظار دارن.
✈️نردبان شغلی مسیر شفافی رو برای ارتقای من مشخص نکرده.
✈️فلانی چون از جواب دادن به مدیراش میترسه تصمیمی نمیگیره.
✈️برای انجام بهمان کار، هنوز تو اتوماسیون تیکتی تعریف نشده.


#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

❌ شاید یکی از دلایلی که افراد ستادی در سازمان و به‌خصوص تیم‌های منابع انسانی، جدی گرفته نمیشن همین موارد باشه.

اکثر ستادی‌ها درک دقیقی از کسب‌وکار ندارن بنابراین نمیتونن نیازهای افراد رو بشناسن و در نهایت این اتفاق میفته که اکثر تیم‌های منابع انسانی وقتشون رو صرف یه سری موضوعات کلیشه‌ای و فرم میکنن.

در بدترین حالت هم منابع انسانی تبدیل به واحد شوآف و نمایش میشه و تنها وظیفه‌ش میشه برگزاری جشن و دورهمی، خریدن هدیه برای افراد و انجام امور اداری روزمره. این کارا نه تنها بد نیستن بلکه لازمن اما ابدا کافی هم نیستن.

پی‌نوشت: این پست کانال را در لینکدین منتشر کردم و این نقد منطقی را دریافت کردم👇

#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

🗡قبلا در جایی درباره‌ی یه استراتژی مذاکره به اسم شمشیر سامورایی خونده بودم. ایده‌ی اصلی اینه که یه سامورایی به هیچ وجه شمشیرش رو از غلاف بیرون نمیاره، مگر اینکه مطمئن باشه میخواد ازش استفاده کنه.
در مذاکره هم شما باید بدونید که چه زمانی میخواین حرف یا رفتار برگشت‌ناپذیری بگید یا انجام بدید و اصولا بدونید که شمشیر سامورایی‌تون چیه.

🔍 یکی از این شمشیرا تو مذاکرات کاری و سازمانی به نظرم اخراجه. وقتی شما وارد جلسه میشی که به طرف مقابل اعلام کنی که قراره اخراج بشه باید بدونی که هیچ راه برگشتی نداری، باید کاملا مطمئن باشی که این بهترین تصمیمیه که اتخاذ شده. هیچ پشیمونی بعدا پذیرفته نیست. ممکنه طرف مقابل بخواد بهش فرصت دوباره داده بشه، التماس یا حتی گریه کنه، اما هیچ کدوم رو نباید قبول کنی. به‌خاطر همین میگم که شمشیر ساموراییه. برگشت‌ناپذیره چون دیگه با اعلام تصمیم به اون فرد، حجم زیادی از سرخوردگی، طردشدگی و ناکافی بودن رو تجربه میکنه که اگه دوباره بمونه یا از استرس زیاد اذیت میشه یا رفتارهای مخرب از خودش نشون میده.

😔اعلام اخراج بسیار سخته. وقتی در پارادایس‌هاب بودم و خودم مجبور میشدم با آدما خداحافظی کنم، بسیار عذاب می‌کشیدم. حتی معمولا شب‌ها از شدت اورتینک خوابم نمی‌برد. به این فکر می‌کردم که آیا تصمیممون درست بود، آیا هیچ راه دیگه‌ای وجود نداشت؟
الان هم که در مصاحبه‌های خروج با این موارد برخورد می‌کنم ناراحت میشم و به فکر فرومیرم که آیا نمیشد شرایط طوری پیش بره که این اتفاق نیفته؟ کجا اشتباه کردیم؟

#Culture

✉️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🎬پیرامون موضوع اخراج یه فیلم سینمایی هست به اسم up in the air. فکر می‌کنم ترجمه‌ی فارسی‌ش میشه «پا در هوا». جورج کلونی نقش اول فیلمه و امتیاز imdb نسبتا بالایی داره: 7.4

🧳درباره‌ی یک متخصص اخراج و تعدیله. فردی که شرکت‌های دیگه بهش پول میدن تا بیاد و در جلسه‌ی اخراج افراد شرکت کنه و به اون‌ها خبر خداحافظی رو بده.
در دوران دانشجویی که فیلم رو دیدم، فازم این بود که چه شغلای مسخره‌ای وجود داره اما الان احساس می‌کنم که شغل بسیار سخت و پیچیده‌ایه.

✉️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

😓کاملا مشخصه که با پایان تعطیلات، کمتر میتونم این کانال رو آپدیت کنم :)

🔸با توجه به بحث‌های قبلی که درباره‌ی نگرش‌ها و همینطور رویکردهای مختلف در بررسی موضوعات سازمانی داشتم، به نظرم خوب اومد که کتاب آقای گرت مورگان (Gareth Morgan) به اسم تصاویر سازمان (Images of Organization) رو هم معرفی کنم که اولین بار در سال ۱۹۸۶ منتشر شد.

📖میشه گفت جزو کتاب‌های مرجع تئوری‌های مدیریتیه. مورگان در این کتاب میاد و استعاره‌هایی رو به سازمان منسوب میکنه. یعنی سازمان رو به پدیده‌های دیگه تشبیه میکنه. نظر مورگان اینه که وقتی میخوای موضوع سازمانی رو تحلیل کنی باید همه‌ی این استعاره‌ها رو به‌صورت همزمان در نظر داشته باشی تا تحلیلت از اون پدیده‌ی سازمانی، تحلیل جامع‌تری باشه.
اگر فقط یکی از این لنزهای استعاری رو به چشم داشته باشی، احتمالا تفسیر اشتباهی از پدیده‌ها پیدا میکنی. مورگان معتقده که استعاره‌ها باعث میشن جنبه‌های پنهان سازمان رو ببینیم و از زوایای نو به اون نگاه کنیم.

حالا این استعاره‌ها چیا هستن؟

➕سازمان، ماشینه: کارایی، نظم، تمرکز و کنترل براش مهمه.

➕سازمان، ارگانیزم (موجود زنده) هست: با محیط تعامل داره، از منابع استفاده میکنه، رشد میکنه و میمیره. هم‌چنین ممکنه در انتخاب طبیعی حذف بشه.

➕سازمان، سیستم سیاسیه که روابط قدرت و بازی‌های سیاسی در اون مهمه.

➕سازمان، جریانی سیال و منعطفه. اتفاقات اون پیش‌بینی‌ناپذیرن.

➕سازمان، فرهنگه.

➕سازمان، ابزار تسلط روی آدم‌هاست. آدم‌ها در سازمان‌ها استثمار میشن.

➕سازمان، زندان روحه. خلاقیت و نوآوری رو در افراد میکشه و ذهنشون رو به کلیشه‌ها و مادیات سوق میده.

➕سازمان، عملکری مثل مغز داره. داده‌ها میان، پردازش میشن و خروجی‌ش میشه تصمیم‌ها و اقدامات.

#Organization_Theory #Culture

✉️@hr_maturity_models

✍️گزارش پیمایش حقوق و دستمزد جاب ویژن برای سال ۱۴۰۴

این گزارش چند تا نکته‌ی تامل‌برانگیز داره:

1️⃣دانشگاه محل تحصیل و نوعش (سراسری یا آزاد یا ...) مؤلفه‌ی مهمی در ایجاد اختلاف درآمد در افراد نیست. (در حقیقت کمترین تاثیر رو داره!)

2️⃣به دلایل مختلف، درآمد زنان ۲۸٪ کمتر از مردانه.

3️⃣سطح ارشدیت مهم‌ترین عامل برای افزایش حقوقه. در حالی که مؤلفه‌ی سابقه‌ی کاری تا جایی مؤثره و از میانه‌ی شغل به بعد بی‌تاثیر میشه.

✉️@hr_maturity_models

این متن رو که می‌نوشتم و درباره‌ی زندان روح توضیح دادم، یاد مپنا افتادم. سوءبرداشت نشه، نه اینکه مپنا رو دوست نداشته باشم یا خاطرات بدی از اونجا داشته باشم، بلکه اتفاقا همیشه گفتم که کار کردن در مپنا باعث شد که بیشتر و بهتر با پدیده‌ی سازمان آشنا شم و چیزای زیادی درباره‌ی این موضوع یاد گرفتم.

بیشتر یادش افتادم به‌خاطر واژه‌ی زندان و ارتباط اون با حسی که حراست و نگهبانی ورودی برج مپنا بهم میداد.

ورودی از این مدل‌های مترویی بود که برای خروج از ساختمون یا ورود به اون باید کارت میکشیدی تا در باز بشه. فرض کن مثلا پنج دقیقه می‌خواستی از ساختمون خارج بشی که هوایی عوض کنی یا خوراکی بخری برای خودت یا ... باید کارت می‌کشیدی. آخر ماه هم این پنج دقیقه‌ها تجمیع میشد و میشد مثلا ۷۰ دقیقه و باید این زمان رو مرخصی ساعتی می‌گرفتی و مدیرت هم تایید می‌کرد تا کارکردت کامل رد شه.

می‌دونم که دارم این موضوع رو طوری میگم که مسخره به نظر بیاد اما بعدها که مدل ساعات کاری‌م شناور و بسیار منعطف شد، مزیتای ساعت کاری سختگیرانه مثل مپنا بیشتر به چشمم اومد.

مهم‌ترینش اینه که تعادل کار و زندگی‌ت حفظ میشه، راس یه ساعتی وارد میشی و راس ساعت معقولی هم کار رو می‌بوسی و میذاری کنار و میری به زندگی خودت میرسی، ورزش میکنی، مطالعه میکنی، میری کلاس آموزشی یا اصلا میری سراغ شغل دومت :)

پی‌نوشت: با توجه به تفاسیری که داشتم احتمالا حدس می‌زنید که به غیر از شرایط ویژه‌ی کرونا، دورکاری هم بی‌معنا بود.

✉️@hr_maturity_models