برای درک عمیق مفهوم «لنگرگاه مسیر شغلی» (Career Anchor) بر اساس تعریف ادگار شاین، می‌توانید این مفهوم را در قالب ۵ گام یا نکته‌ی طلایی زیر در نظر بگیرید:

1️⃣لنگرگاه، همون «خودپنداره» شماست: لنگرگاه شغلی در واقع تصویر و درکیه که شما از خودتون دارید. این خودپنداره از ترکیب سه عنصر اساسی ساخته میشه: ۱) درکی که از استعدادها و توانمندی‌های خود دارید، ۲) ارزش‌های اساسی و پایه‌ای‌تون، و از همه مهم‌تر ۳) احساس تکامل‌یافته‌ای از نیازها و انگیزه‌هاتون در محیط کار.

2️⃣فهم اون نیازمند تجربه و زمانه: لنگرگاه شغلی چیزی نیست که از همان روز اولِ ورود به بازار کار از اون آگاه باشید. این مفهوم تنها به مرور زمان و با کسب تجربه عملی در کار و زندگی شکل میگیره و تکمیل میشه.

3️⃣خط قرمز در تصمیم‌گیری‌هاست: هنگامی که این خودپنداره شکل گرفت، مانند یک لنگر و نیروی تثبیت‌کننده عمل میکنه. در واقع لنگرگاه شغلی شما همون ارزش یا انگیزه‌ایه که اگه در شرایطی قرار بگیرید که مجبور به انتخاب باشید، هرگز حاضر نیستید از اون دست بکشید.

4️⃣در زمان بحران‌ها و دوراهی‌ها کشف میشه: بیشتر ما از لنگرگاه شغلی خود بی‌خبریم تا زمانی که مجبور بشیم انتخاب‌های دشواری درباره توسعه فردی، خانواده یا کارمون انجام بدیم. رویارویی با اتفاقاتی مثل پیشنهاد ارتقای شغلی، اخراج، یا جابه‌جایی ما رو وادار میکنه تا با تصویر درونی خود روبه‌رو بشیم و بفهمیم واقعاً چه چیزی برامون اهمیت حیاتی داره.

5️⃣انسجام‌بخشِ «مسیر شغلی درونی» شماست: مسیر شغلی دو جنبه داره: «بیرونی» (نقش‌ها و پست‌های رسمی سازمانی) و «درونی» (احساس ذهنی شما نسبت به اینکه در زندگی کاری خود به چه سمتی میرید). حتی اگه مسیر شغلی بیرونی شما به دلیل تغییرات سازمان‌ها و دنیا دچار دگرگونی‌های شدید بشه، این لنگرگاه شغلیه که به مسیر درونی‌تون معنا میده و اون را در برابر تلاطم‌ها، یکپارچه و منسجم نگه میداره.

🐰 برای مطالعه‌ی بیشتر اینجا رو ببینید.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🗒 فایل اکسل پرسشنامه‌ی استاندارد لنگرگاه‌های شغلی شاین رو آماده کردم:

💚 این پرسش‌نامه ۴۰ تا سوال داره. با پاسخ دادن به سوالات، امتیاز ۸ لنگرگاه شغلی برای شما محاسبه میشه. در نهایت لنگرگاه شغلی اصلی شما + نمودار راداری پروفایل شغلی‌ رو نشون میده.

راهنمای استفاده:

- فایل رو دانلود کنید و با اکسل باز کنید. (اگر نوار زرد Protected View دیدید، روی Enable Editing کلیک کنید)

- به هر جمله امتیاز ۱ تا ۶ بدید. (۱ = اصلاً من نیستم، ۶ = دقیقاً خودم هستم)

- در پایان، برای ۳ جمله‌ای که شدیداً توصیف‌گر شما هستن، در ستون «سه جمله برتر» گزینه‌ی «بله» را انتخاب کنید. (نه بیشتر، نه کمتر!)

- به شیت «نتایج» برید و لنگرگاه غالب و نمودار خودتون رو ببینید.

🟩بهتره فایل رو در کامپیوتر باز کنید. ممکنه موبایل اذیت‌کننده باشه.
🟩برای نمایش زیباتر، فونت وزیر رو قبلش نصب کنید. از اینجا میتونید دانلود کنید. اگر هم نصب نکردید، ایرادی نداره.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

✍️قبلا درباره‌ی جک ولش (Jack Welch) مدیرعامل افسانه‌ای شرکت GE آمریکا نوشتم.

اینجا؛ «رویکرد جک ولش در مدیریت عملکرد»
اینجا؛ «مقاله‌ی جک ولش در وال‌استریت ژورنال در دفاع از روشش برای مدیریت عملکرد»

🔹آقای جک ولش علاوه بر ارزیابی و مدیریت عملکرد، درباره‌ی موضوع مسیر شغلی هم صاحبنظر بودن و ایده‌هایی داشتن.

ان‌شاءالله خلاصه‌ی نظرات ایشون رو هم منتشر خواهم کرد.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

مهم‌ترین نکات و دیدگاه‌های جک ولش درباره مسیر شغلی رو میشه در این ۵ نکته کلیدی خلاصه کرد:

1️⃣مسیر شغلی از پیش قابل طراحی نیست و «فرایندی تکرارشونده» است: ولش معتقده که نمی‌تونید مسیر کاری خودتون رو پیشاپیش برنامه‌ریزی کنید. تنها با قرار گرفتن در موقعیت‌های شغلی واقعیه که نقاط قوت، ضعف‌ها و زوایای پنهان مهارت‌ها و شخصیت خودمون رو کشف می‌کنیم.

2️⃣هیچ شغل ایده‌آلی وجود نداره؛ هر شغلی یک «بده‌بستان» (Trade-off) است: اشتباهه که به دنبال شغلی باشیم که تمام ویژگی‌های مطلوب ما رو داشته باشه. منطقی‌ترین نگاه به یک شغل اینه که اون رو بده‌بستان ببینیم و بررسی کنیم که این موقعیت شغلی چه چیزهایی به ما میدن و در مقابل، چه چیزهایی رو از ما میگیره.

3️⃣همکاران اهمیت حیاتی دارن و «باهوش‌ترین فردِ جمع بودن» نشونه خوبی نیست: از دیدگاه ولش، کار کردن در کنار کسانی که از بودن با اونا لذت نمی‌برید، کم‌کم به یک شکنجه تبدیل میشه. علاوه بر این، در محیط کار باید فضایی برای رشد و یادگیری داشته باشید؛ بنابراین اگر از همان روز اول به عنوان خبره‌ترین و برترین فرد وارد جمعی بشید، این زنگ خطره که نشون میده اون محیط دیگه چیزی برای آموختن به شما نداره.

4️⃣شغل شما باید «گزینه‌های بعدی» شما رو در بازار کار گسترش بده: موقعیت شغلی خوب باید برای شما اعتبار بسازه و راه رو برای فرصت‌های جذاب‌تر در آینده باز کنه. شغل خوب باید قابلیت استخدام شما رو در بازار کار بالا ببره.

5️⃣باید «مالکیت شغل» رو در دست داشته باشید و از «محتوای» اون لذت ببرید: شما باید با رضایت قلبی احساس کنید که شغل متعلق به شماست و اون رو صرفاً برای راضی کردن والدین یا دیگران یا به اقتضای اجبار شرایط انتخاب نکردید.
همچنین، کارهای روزمره‌ای که در آن شغل انجام میدید باید ذاتاً برای شما معنادار و جذاب باشه؛ شغلی که فقط برای دریافت حقوق تحمل بشه و منتظر پایان ساعات کاری باشید، در بلندمدت منجر به استهلاک و فرسودگی شما میشه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

قبلا در این کانال در نوشته‌های مختلف درباره‌ی اعتماد و تاثیر موضوعات مختلف بر اون صحبت کردم.

💡اگر بخوایم اعتماد رو در ساده‌ترین، صریح‌ترین و دقیق‌ترین شکل علمی‌اش تعریف کنیم، احتمالا تعریف ما به این صورت خواهد بود:

«اعتماد یعنی آمادگی و تمایل شما برای آسیب‌پذیر بودن در برابر اقدامات فرد یا گروهی دیگه، بر اساس این انتظار مثبت که اون فرد یا گروه، رفتار یا کاری که براتون مهمه رو به درستی انجام میده، حتی زمانی که امکان نظارت یا کنترل مستقیم روی اون رو ندارید.»

برای شفافیت بیشتر، در نظر داشته باشیم که این تعریف سه رکن اصلی داره:

1️⃣پذیرش ریسک: اعتماد زمانی معنا پیدا می‌کنه که چیزی برای از دست دادن وجود داشته باشه و شما کنترل کامل روی خروجی نداشته باشید.
2️⃣انتظار مثبت: باور دارید طرف مقابل نیت خیر، صداقت یا تخصص لازم رو داره.
3️⃣عدم نیاز به کنترل: به جای بازرسی و پایش مداوم، روی قول و توانایی اون حساب باز می‌کنید.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

📌 بعضی از همکارانمون رو قبول داریم اما بهشون دل نمیدیم :)

در ادبیات سازمانی، اعتماد به دو لایهٔ کاملاً متفاوت تقسیم میشه:

🧠 اعتماد شناختی (Cognitive Trust) — حساب‌وکتابِ ذهن

🔴ریشه: منطق، شواهد عینی، تخصص و سابقهٔ رفتار.
🔴«آیا کارش قابل‌اتکاست و به تعهداتش عمل میکنه؟»
🔴زمانی ایجاد میشه که: مطمئن بشید طرف مقابل کاربلده، خروجی باکیفیت ارائه میده و میشه روی قولش حساب کرد.

❤️ اعتماد عاطفی (Affective Trust) — پیوند و امنیتِ قلبی

🔹ریشه: احساسات، همدلی، نیت مثبت و توجه انسانی.
🔹«آیا نگران منافع و حالِ من هم هست یا فقط سود خودش رو می‌بینه؟»
🔹زمانی ایجاد میشه که: حس کنید طرف مقابل دلسوز شماست و می‌تونید در تعامل با او احساس امنیت و صمیمیت داشته باشید.

💡در روابط کاری، معمولاً اعتماد شناختی باید زودتر شکل بگیره. افراد ابتدا باید از نظر حرفه‌ای مطمئن بشن که کارتون رو بلدید و قابل‌اتکایید، تا بعد بستر لازم برای رشد اعتماد عاطفی و پیوندهای عمیق‌تر انسانی فراهم بشه.

🐰 برای مطالعه‌ی بیشتر، اینجا رو ببینید.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

📌 پنج دشمن کار تیمی (چرا همه‌چیز از نبودِ اعتماد شروع میشه؟)

ریشهٔ اصلی بیشتر مشکلات تیمی، نبودِ اعتماده. پاتریک لنچیونی در کتاب خودش با اسم «پنج دشمن کار تیمی» نشون میده که وقتی اعتماد نباشه، یک اثر دومینویی و تخریب‌کننده در سازمان شکل می‌گیره که ۵ اختلال زنجیره‌ای ایجاد می‌کنه:

1️⃣نبودِ اعتماد (Absence of Trust)
ریشهٔ اصلی تمام مشکلات تیمی، نبودِ اعتماده. وقتی افراد از بیان ضعف‌ها، اشتباهات و نیاز به کمک بترسن، پشت نقاب محافظه‌کاری میرن و کار تیمی واقعی شکل نمی‌گیره.

2️⃣ ترس از تعارض (Fear of Conflict)
تیمی که اعتماد نداره، از بحث‌های جدی و سازنده فرار می‌کنه. نتیجهٔ این فرار، تظاهر به موافقت، ایجاد یک صلح مصنوعی و پنهان موندن مشکلات واقعی زیر فرشه.

3️⃣ نبودِ تعهد (Lack of Commitment)
وقتی افراد در گفت‌وگوها شرکت نکنن و نظر واقعی‌شون رو نگن، تصمیمات نهایی رو هم صمیمانه نمی‌پذیرن. اونا در ظاهر موافقت می‌کنند، اما در عمل پای کار نمی‌ایستن.

4️⃣ پرهیز از پاسخگویی (Avoidance of Accountability)
بدون تعهد واقعی، اعضای تیم حاضر نمیشن همکاران خودشون رو بابت کم‌کاری یا عملکرد ضعیف بازخواست کنن. همین سکوت، استانداردهای کاریِ کل تیم رو پایین میاره.

5️⃣ بی‌توجهی به نتیجه (Inattention to Results)
وقتی پاسخگویی متقابل وجود نداشته باشه، اهداف جمعیِ تیم فراموش میشن. در این حالت، هر کس فقط روی منافع شخصی، ارتقا یا حفظ جایگاه خودش تمرکز میکنه.

💬 نظر شخصی من:

راستش به نظرم این مدل چیز خیلی خاصی نیست. لنچیونی یه چیز بدیهی رو خوب مدل‌سازی کرده و خوب هم فروخته. اگه یه تیم یه ساعت وقت بذاره و درباره‌ی اعتماد جدی فکر کنه، احتمالاً خودش به همین نتایج می‌رسه.

ولی یه نکته هست. سؤال اصلی این نیست که تیم می‌تونه به این نتایج برسه یا نه. سؤال اینه که اصلاً اون تیم این یه ساعت رو می‌ذاره؟ ارزش این‌جور مدل‌ها بیشتر از این‌که توی محتواشون باشه، توی زبان مشترکیه که می‌سازن.

وقتی مدیری می‌گه «ما توی لایه‌ی دوم گیر کردیم»، داره چیزی رو می‌گه که بدون این چارچوب، گفتنش سخت‌تر و پرهزینه‌تر بود. مدل به مسئله اسم می‌ده و از حالت شخصی درش میاره.

پس شاید ارزش لنچیونی توی کشف چیز جدید نباشه. توی اینه که حرف زدن درباره‌ی یه چیز سخت رو راحت‌تر کرده.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

❓ چرا دکترای مدیریت نمی‌خونم؟

این سؤال رو زیاد از خودم پرسیدم و هر بار هم دلایل پایین رو مرور می‌کنم.

1⃣دکترا خوندن خیلی سخته. هر کسی ارشد خونده، می‌دونه پایان‌نامه چقدر زمان می‌بره و چقدر خسته‌کننده‌ست. حالا همون پروسه رو تبدیل کن به چند سال. اگه مشغولیت‌های جدی به غیر از درس داشته باشی، دکترا خوندن به رنجی واقعی تبدیل میشه.

سؤال من اینه: در برابر این همه انرژی و رنج، چی گیرم میاد؟ مدرک دکترا ارزش داره. لقب دکتر هم ارزش داره. اما وقتی همه‌چیز رو کنار هم می‌ذارم، به نظرم نمی‌صرفه.

2⃣فضای دانشگاه‌های مدیریت در ایران از فضای واقعی بازار فاصله داره. خیلی از پروژه‌های اساتید، بیشتر کسب‌وکاره تا تولید علم. هر استاد یک مدل یا استاندارد جدید معرفی میکنه، اما واقعاً چه دردی از کار ایران رو حل کرده؟ چه چیزی به کارمندها و مدیران اضافه شده؟ من گزارش روشنی از این تأثیر نمی‌بینم.

خیلی از این پروژه‌ها هم هدفشون حل مسئله نیست. هدفشون فروش یک محصول آماده به سازمانه. کنار این، همایش و گردهمایی هم زیاده که انگار بیشتر برای دستاوردسازی مدیران دولتی و خصولتی‌عه، نه حل مسئله واقعی.

3⃣بین برخی اساتید، یک نوع غرور علمی هست. انگار فکر می‌کنن هر سازمانی باید توی قالب آماده‌ی اونا جا بگیره. خیلی وقت‌ها هم به‌روز نیستن. نمی‌دونن توی دنیای واقعی چه خبره. دلیل اصلی‌ش اینه که خودشون زمان کمی در سازمان بودن و شاید تعداد روزهای کمی کارمندی کرده باشن. درباره‌ی هر موضوعی از جامعه‌شناسی تا فلسفه و سیاست هم صحبت می‌کنند و نظر قرص و محکم دارند.

به نظر من، وظیفه‌ی اصلی استاد دانشگاه، گسترش علمه. نه فقط گرفتن پروژه‌. ارتباط با صنعت خوبه. اما باید هم مسئله‌ی سازمان حل بشه، هم علم جلو بره.

🟢در مقابل، وقتی توی سازمان باشی، توی پروژه‌ی واقعی باشی، فرهنگ سازمان رو از نزدیک ببینی، درد واقعیش رو بهتر می‌شناسی. این یادگیری، برای من از خیلی از کلاس‌های دکترا باارزش‌تره.

پ.ن: این یک نگاه شخصیه. حتماً استاد و دانشگاهی هست که این حرف درباره‌ش صدق نمی‌کنه. ولی تجربه‌ی من از فضای غالب، همینه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

توی هر رابطه‌ی کاری، دو مدل قرارداد وجود داره:

🟩قرارداد کار
همون قرارداد رسمیه که امضا می‌شه. توش از حقوق، مسئولیت‌ها و پرداخت حرف زده شده. البته توی فضای کار ایران خیلی وقت‌ها همین قرارداد هم درست اجرا نمی‌شه؛ که خب این دیگه یک سطح پایین‌تر از استانداردِ حداقلیه.

🟩قرارداد روانی (Psychological Contract)
یک قرارداد نانوشته که خودِ فرد توی ذهنش می‌سازه. ممکنه سازمان اصلاً درباره‌ش حرفی نزده باشه و ادعایی هم نداشته باشه. ولی توی ذهن کارمند شکل گرفته که «سازمان باید فلان کار رو بکنه» یا «باید فلان فرهنگ رو داشته باشه».

این قرارداد دوم از اولی مهم‌تره. چون جای تفسیر داره، جای خطا داره، و می‌تونه ذهنیت آدم رو نسبت به کل سازمان به‌هم بریزه.

قراردادهای روانی خودشون دو دسته‌ان:

▫️تبادلی (Transactional)
کوتاه‌مدت‌تر و بیشتر هزینه‌ای. مثلاً فرد انتظار داره حقوقش سر ماه واریز بشه و تأخیر نخوره یا انتظار داره مزایای سازمان منصفانه تقسیم بشه.

▫️رابطه‌ای (Relational)
اینجا فرد عاطفه و رابطه‌ی شخصی‌ش رو وارد می‌کنه و انتظار حمایت‌های بلندمدت داره. یا فکر میکنه اونقدری که اون به سازمان وفادار بوده، سازمان هم باید به اون وفادار باشه یا سازمان باید اون حساب ویژه‌ای روی رشد و توسعه‌ی اون فرد باز کنه.

😡 به نظرم اصل ماجرا اینجاست و کلاً اساس رفتار سازمانی هم همینه: ما توی سازمان یک واقعیت داریم، و یک ادراک از واقعیت.

مهم‌تر از خودِ واقعیت، اینه که آدم‌ها اون داده‌های محیطی رو توی ذهنشون چطور تفسیر می‌کنن و چه گزاره‌هایی از توش می‌سازن.

بحث قرارداد روانی هم دقیقاً همینه. اینکه توی قرارداد چی نوشته شده یا مدیر چی گفته، مهمه و جای خودش رو داره. ولی باید ببینیم اون فرد، به‌عنوان عضوی از سازمان، چه انتظار روانی‌ای برای خودش از کار در سازمان ساخته.

اگه این رو نبینیم، بعداً از یه نارضایتی‌ای سر درمیاریم که فکر می‌کنیم بی‌دلیله. در حالی که دلیلش یه قرارداد بوده که در ذهن افراد نوشته شده.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

📌 تجربه‌ی کارکنان (People Experience)، برگزاری جشن تولد نیست.

توی خیلی از تیم‌های اچ‌آر ایرانی، یک برداشت غلط جا افتاده: فردی با عنوان people experince specialist استخدام میشه و کارش میشه جشن تولد گرفتن، ایونت برگزار کردن، پک هدیه آماده کردن، دورهمی چیدن. یک نفر میاد و کل نقشش خلاصه میشه در یک سری کار اجرایی و ظاهری.

🟣در حالی که تجربه‌ی کارکنان جوهره‌ی اچ‌آره.

پیپل اکسپرینس از جلسه‌ی مصاحبه شروع می‌شه. اینکه مصاحبه درست پیش بره، نتیجه‌ش شفاف باشه. بعدش آفر، آنبوردینگ، آموزش، ارزیابی عملکرد، فیدبک‌های عملکردی، چالش با لیدرشیپ، چالش با فرهنگ شرکت، و در نهایت آف‌بوردینگ.

▪️تمام این‌ها پیپل اکسپرینسه و خلاصه کردن این مفهوم در چند تا کار نمایشی، به نظرم خیانت به مفهومه.

دلیل این اتفاق هم مشخصه. توی سال‌های اخیر هر کسی با هر پیش‌زمینه‌ی تحصیلی و هر تجربه‌ای وارد اچ‌آر شده و گفته من اچ‌آری‌ام. در حالی که اچ‌آر علم داره، تخصص داره، روش علمی داره.

ولی انجام اون کارهای تخصصی سخته و دیده هم نمی‌شه. اون ایونته که دیده می‌شه. توی لینکدین می‌نویسی امروز تولد فلانی رو گرفتیم، امروز این کار رو کردیم. بقیه می‌گن چه اچ‌آر خوبی، این آدم چقدر فعاله. در حالی که اچ‌آر این نیست.

به نظرم این تصور رو باید کلاً از سازمان‌های ایرانی حذف کنیم.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

بدون شرح؛ درباره‌ی «تعهد سازمانی» ❤️‍🔥
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🟣عارضه‌ی پنهانِ ارزیابی عملکردِ بد

قبلاً توی کانال گفتم که ارزیابی عملکرد لازمه و اجراش نشونه‌ی بلوغ مدیریتی و فرهنگی سازمانه. سر این حرف هستم. ولی مثل هر پرکتیس دیگه‌ای، نمی‌شه گفت همه‌چیزش مثبته و اجراش نقص نداره.

🟢یکی از عارضه‌های اجرای بدش اینه: انگیزه‌های درونی آدم‌ها رو تبدیل به انگیزه‌ی بیرونی می‌کنه.

یه نفر رو تصور کنید که داره کارش رو انجام می‌ده، ازش لذت می‌بره، با مدیرش رابطه‌ی خوبی داره و نرم و پیوسته رشد می‌کنه. حالا اگه فرهنگ ارزیابی عملکرد رو بد جا بندازیم، ارزیابی تبدیل می‌شه به یه مایل‌استون برای ارتقا و پاداش و افزایش حقوق.
از اینجا به بعد، اون آدم منتظر دوره‌ی ارزیابیه. نه برای اینکه بفهمه کجای کاره، برای اینکه بفهمه ارتقا می‌گیره یا نه.

🔴یه راه‌حل دم‌دستی اینه که سازمان صریح بگه ارزیابی عملکرد لزوماً به ارتقا و پاداش ختم نمی‌شه. یعنی فرآیند ارتقا و پاداش رو از فرآیند ارزیابی عملکرد جدا کنه.

ولی دو نکته هست که نباید ازش فرار کرد:

۱- تئوری‌های زیادی می‌گن آدم‌ها لزوماً به‌خاطر پول و پاداش بیرونی کار نمی‌کنن. ولی توی کشوری مثل ایران، با این وضعیت اقتصادی و تورم، انگیزاننده‌های بیرونی خیلی پررنگ‌تر می‌شن.

۲- آدم‌ها دوست دارن ارزیابی بشن چون می‌خوان توی نردبان شغلی بالا برن. و این آخرش یه مسئله‌ی مادیه. انگیزاننده‌های درونی سر جاشون هستن، ولی توی موضوعی مثل ارزیابی عملکرد، اون بیرونی‌ها وزن بیشتری دارن.

پس شاید مسئله این نباشه که پول رو از معادله حذف کنیم. مسئله اینه که ارزیابی رو طوری طراحی نکنیم که فقط دروازه‌‌ای برای رسیدن به حقوق بیشتر نباشه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

📃 برای مطالعه‌ی بیشتر درباره‌ی «قراردادهای روانی» کانال مخزن و این سه مقاله رو مطالعه بفرمایید.

🆔@HumanInOrg_Docs

🔠چرا ترک سازمان هر سال گرون‌تر میشه؟

قبلاً درباره‌ی سه نوع تعهد سازمانی نوشتم: عاطفی، مستمر و هنجاری. گفتیم تعهد در اصل یک حالت روانیه که نشون می‌ده فرد نسبت به رابطه‌ش با سازمان چه احساس یا طرز فکری داره.

حالا می‌خوام یه نکته‌ی تکمیلی درباره‌ی تعهد مستمر (Continuance Commitment) اضافه کنم؛ همون حالتی که فرد نه چون دوست داره، بلکه چون نیاز داره در سازمان می‌مونه.

🔈 هاوارد بکر توی مقاله‌ای در سال ۱۹۶۰ از مفهومی استفاده می‌کنه به اسم شرط‌بندی جانبی (Side Bet).

منطقش اینه: وقتی وارد یه سازمان می‌شید، خودِ موندن توی اون سازمان شرط‌بندی اصلی شماست. قمار اصلی همینه. ولی کار کردن توی اون سازمان، به‌مرور یه سری شرط‌بندی جانبی هم می‌سازه.

هرچی حقوقتون بالاتر می‌ره، یه شرط‌بندی جانبیه. هرچی جایگاهتون ارتقا پیدا می‌کنه، یه شرط‌بندی جانبیه. هر مهارت خاصی که یاد می‌گیرید و فقط توی همین سازمان معنا داره، یه شرط‌بندی جانبیه. حتی اگه خونه‌تون رو عوض کنید که به محل کار نزدیک‌تر باشه، این هم یکی از اون‌هاست.

همه‌ی این‌ها به اون شرط‌بندی اصلی وصلن. و اگه سازمان رو ترک کنید، همه‌شون با هم از دست می‌رن.

▫️اینجاست که فرد مجبور می‌شه بمونه. و احتمالاً فقط در حد حفظ جایگاه خودش تلاش می‌کنه؛ به اندازه‌ای که اون شرط‌بندی اصلی زنده بمونه.

نکته‌ی مهم‌تر اینه که این وضعیت انباشتیه. هر سرمایه‌گذاری جدیدی که توی سازمان می‌کنید، یه شرط‌بندی جانبی تازه‌ست که هزینه‌ی رفتن رو بالاتر می‌بره.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🗞در صورتی که تمایل دارید درباره‌ی این موضوع بیشتر بخونید در کانال مخزن، مقاله بکر با عنوان «یادداشت‌هایی درباره‌ی مفهوم تعهد» رو مطالعه کنید.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

📌توی رفتار سازمانی نظریه‌ای داریم به اسم خودتعیین‌گری (Self-Determination Theory).

حرف اصلی‌ش اینه: انسان‌ها ذاتاً موجوداتی فعال، کنجکاو و متمایل به رشدن. برای شکوفایی و یادگیری هم به یه سری ماده‌ی مغذی در محیطشون نیاز دارن.

نظریه‌های قدیمی‌تر انسان رو مثل خمیر می‌دیدن؛ چیزی که می‌شه با ضربه‌ها و محرک‌های محیطی شکلش داد.
کانتریبیوشن اصلی این نظریه اینه که می‌گه نه، انسان خمیر نیست. انسان مثل دونه‌ایه که توی یه محیط کاشته می‌شه. برای رشد کردن، باید بهش مواد مغذی داد.

اون سه ماده‌ی مغذی  این‌ها هستن:

1️⃣خودمختاری (Autonomy)
فرد بدونه کارهاش رو با اراده و حق انتخاب خودش انجام می‌ده، نه از روی اجبار و فشار.

2️⃣شایستگی (Competence)
احساس توانمندی و اثربخشی در مواجهه با چالش‌ها و انجام کارها.

3️⃣پیوند (Relatedness)
احساس تعلق، دوست داشته شدن و مورد مراقبت قرار گرفتن توسط دیگران.

قسمت دوم نظریه هم، بحث کیفیت انگیزه‌ست.

قبلاً توی پست ارزیابی عملکرد درباره‌ی انگیزه‌ی درونی و بیرونی نوشتم. اون بحث در واقع بازتابی از همین نظریه بود. ولی یه اصلاح مهم اینجا لازمه:

⬅️اصل موضوع این نیست که انگیزه بیرونی (Extrinsic) هست یا درونی (Intrinsic). اصل موضوع کیفیت انگیزه‌ست.
سؤال درست اینه: اون رفتاری که فرد داره انجام می‌ده، چقدر خودمختارانه‌ست و از میل و باور قلبی خودشه؟ و چقدر کنترل‌شده‌ست؟ یعنی تحت فشار، از روی ترس، برای گرفتن پاداش، یا به‌خاطر احساس گناه.

⏹این تمایز از تمایز درونی/بیرونی دقیق‌تره. چون یه آدم می‌تونه کاری رو برای دلیل بیرونی انجام بده ولی کاملاً باهاش همراه باشه. و یه آدم دیگه می‌تونه کاری رو ظاهراً از سر علاقه انجام بده ولی زیر فشار درونی باشه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

📰 اگر میخواید درباره‌ی نظریه‌ی «خودتعیین‌گری» (Self-Determination) بیشتر بخونید، حتما این مقاله از ایده‌پردازان اصلی نظریه یعنی Edward Deci و Richard Ryan رو مطالعه بفرمایید.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

توی فضای سازمان‌ها این بحث زیاد مطرح می‌شه. فردی وارد میشه و قراره مدتی اونجا کار کنه. حالا مسئولیت رشد و توسعه‌ش با کیه؟ معمولاً سه تا گزینه روی میزه: منابع انسانی، مدیر مستقیم، خود فرد.

🥳نظر من اینه که مسئول اصلی رشد هر آدم در مسیر شغلی‌ش، بدون شک خودشه.

اگه یه سال بگذره و ببینم مهارتی کسب نکردم، تجربه‌ای نیندوختم و اون‌طور که باید توی مسیر توسعه‌ی شخصیم گام برنداشتم، تنها کسی که می‌تونم یقه‌ش رو بگیرم خودمم.

پس نقش مدیر و منابع انسانی چی می‌شه؟

▫️مدیر باید این مسیر رو برای افراد تیمش تسهیل کنه. یعنی خودش ذهنیت رشد داشته باشه، با هدف‌گذاری درست و تعریف انتظارات روشن و دادن فیدبک درست، به آدم‌ها کمک کنه.
و مهم‌تر از همه، جلوی پای تیمش سنگ نندازه و محدودشون نکنه.

▫️منابع انسانی دو تا مسئولیت داره.
اول اینکه سیستمی بسازه که تسهیل‌گر آموزش و توسعه باشه: معرفی موقعیت‌ها، کارگاه‌ها، دوره‌های خوب، و ترویج استفاده از بودجه‌ی آموزشی.
دوم اینکه لیدرها رو پایش کنه؛ ببینه که اون‌ها توی رابطه‌ی درستی با آدم‌هاشون هستن و خودشون مخل این موضوع نیستن.

⁉️ حالا «سیستم‌سازی» چیه دقیقاً؟ این واژه خیلی وقت‌ها یه حرف قشنگ باقی می‌مونه. توی پست بعدی با یه مصداق مشخص بازش می‌کنم.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

منابع انسانی باید سیستم رشد رو توی سازمان جا بندازه. حالا باید شفاف کنیم منظور از سیستم‌سازی چیه.

چون الان هر جا HR یا هر واحد ستادی دیگه‌ای کم میاره، می‌گه کار ما ساخت سیستمه. ولی نمی‌گه سیستم‌سازی یعنی چی.

بذارید از تعریف کلی‌تر شروع کنم. سیستم‌سازی کسب‌وکار یعنی به اون فعالیتی که داری انجام می‌دی چنان ساختار و سامانی بدی که:

🔷فرآیندها شفاف بشن و ورودی-خروجی‌ها بهتر کنترل بشن،
🔷کارایی و بهره‌وری بالا بره،
🔷کیفیت محصول و خدمات یکنواخت بشه،
🔷وابستگی عملیاتی کسب‌وکار به افراد و مدیران کم بشه،
🔷وقت و منبع مدیران آزاد بشه تا به تصمیم‌های مهم‌تر فکر کنن.

حالا وقتی می‌گیم سیستم‌سازی آموزش، منظور چیه؟

یعنی آدم‌ها درگیر موضوعات فرعی آموزش نباشن. بدونن هدف از آموزش چیه، چطور باید آموزش ببینن، و کدوم آموزش براشون ارزش افزوده می‌سازه.
منابع انسانی باید مسئول مشخص کردن اینها باشه و فرآیندش رو سامان بده.

⬅️ مثالش بودجه‌ی آموزشیه.

فرض کنید سازمان مشخص می‌کنه هر نفر سالانه فلان مقدار بودجه‌ی آموزشی داره. تجربه نشون داده که تقریباً هیچ‌کس ازش استفاده نمی‌کنه. چون آدم‌ها نمی‌دونن این بودجه رو با توجه به شغلشون کجا خرج کنن، کدوم تأمین‌کننده خوبه، کدوم آموزش‌دهنده خوبه.

حالا فرض کنید منابع انسانی برعکسش رو انجام بده و بگه فقط توی این دوره‌های مشخص می‌تونید خرجش کنید. اینجا آدم‌ها می‌گن ما به این موضوع علاقه نداریم یا اصلاً توی شرح کار ما نیست.

پس سیستم‌سازی یعنی مدلی طراحی کنی که چهار تا شرط هم‌زمان برقرار باشه:

🟩بودجه‌ی آموزشی روی مبنای درست خرج بشه.
🟩خود فرد راضی باشه.
🟩لیدرش راضی باشه که واقعاً توانمند شده و باری از دوش تیم برداشته.
🟩به نفع سازمان باشه؛ نه اینکه فقط یه بودجه‌ای سوزونده شده باشه.

اگه یکی از این چهار تا نباشه، اون چیزی که ساختیم سیستم نیست.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg