من همه‌ی این تئوری‌ها و مدل‌ها رو گفتم که در نهایت برسم به مدل Job Demands - Resources. این مدل رو آقای بَکر (Bakker) و خانم دمروتی (Demerouti) حدود بیست و دو سال پیش معرفی کردن. اونا با در نظر داشتن مدل‌های قبلی که تا اینجا معرفی کردم، ایده‌ی اصلی‌شون رو اینطوری میگن:

ما در هر شغلی با یک سری تقاضا طرف هستیم و برای انجام‌ اون شغل منابعی در اختیار داریم.
اگر میخوایم که استرس شغلی‌مون کم بشه و زیست خوبی در سازمان داشته باشیم باید بین این تقاضاها و منابع توازن برقرار کنیم.

تعریف اصلی این دو نفر از تقاضاهای شغلی و منابع شغلی رو میتونید در شکلی که از مقاله‌شون هست بخونید:

نیازهای شغلی به جنبه‌های جسمی، روانی، اجتماعی یا سازمانی یک شغل اشاره دارد که به تلاش یا مهارت‌های جسمی یا روانی (شناختی و عاطفی) مداوم نیاز دارند و بنابراین با هزینه‌های فیزیولوژیکی یا روانی خاصی همراه هستند.

منابع شغلی به جنبه‌های جسمی، روانی، اجتماعی یا سازمانی یک شغل اشاره دارد که ممکن است:
- در دستیابی به اهداف کاری مؤثر باشند.
- نیازهای شغلی و هزینه‌های فیزیولوژیکی و روانی مرتبط را کاهش دهند.
- موجب رشد شخصی، یادگیری و توسعه شوند.

خب چند تا نکته درباره‌ی این مدل میمونه که بعدا بهشون اشاره می‌کنم.

#Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

تو شرکتای نرم‌افزاری یه اصطلاحی وجود داره به اسم «بدهی فنی». موضوع اینه که تیم برای این که محصول زودتر ارائه بشه، کدهایی رو استفاده میکنه که تمیز نیستن و استانداردهای لازم رو ندارن، اما «کار رو راه میندازن». اما باید در نظر داشت که بالاخره باید این بدهی رو پس داد، اونم با بهره‌ش!

📖آقای بن هارویتز (Ben Horowitz) که گویا یکی از این خفن‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر در سیلیکون ولی هستن کتابی دارن به اسم «the hard thing about hard things» که این کتاب توسط آریانا قلم و با اسم «سختی کارهای سخت» منتشر شده. تو این کتاب نویسنده از این موضوع بدهی‌های فنی الهام میگیره و درباره‌ی یه سری بدهی صحبت میکنه به اسم بدهی مدیریتی. اما من ترجیح میدم اسم همه‌شون رو بذارم بدهی ساختاری. حالا اینا چی هستن؟

1️⃣داشتن دو پادشاه در یک اقلیم: به صورت ساده یعنی اینکه مدیر در یه موضوع owner و گردن‌گیر قضیه رو مشخص نمیکنه چون میخواد که همه مشارکت داشته باشن یا مثلا میخواد ارجحیت و ارشدیت هیچ کدوم رو به‌صورت صریح تایید نکنه یا میخواد هر دو رو حفظ کنه.
تو این حالت هر دو نفر به نوعی میسوزن (حسادت، احساس بی‌انصافی و بی‌عدالتی، عدم شفافیت و ...) کار هم احتمالا در نهایت تلف میشه و کسی گردن نمی‌گیردش.

2️⃣افراط در جبران خدمات کارمند کلیدی به‌خاطر پیشنهاد کاری دیگه‌ای که داره: تقریبا واضحه، افرادی میان و میگن که آفرهای بهتری دارن و میخوان برن. مدیر هم سعی میکنه اشل سازمان رو زیر پا بذاره و اختلاف رو پر کنه. دقت کنید که نکته‌ی اصلی اینه که مدیر ساختار حقوق و دستمزد رو زیر سوال ببره.
تو اینجا مدیر عملا داره یه روش چانه‌زنی رو در اختیار افراد میذاره. اگر بخواد گوش کنه، هزینه‌هاش رو بالا میبره و اگه گوش نکنه، عدالت سازمانی رو. در نهایت همه به نوعی ناراحت میشن.

3️⃣نبود فرایند مدیریت عملکرد و ارائه‌ی بازخورد: مدیر نمیخواد با افرادش گفت‌وگوهای سخت داشته باشه، نمیخواد با کسی خداحافظی کنه، دلش میخواد آدم نایسی باشه و مثل این‌ها. اما چیزی که در نهایت تحویل میگیره یه شرکت یا تیم با عملکرد خیلی ضعیف و افتضاحه.

همه‌ی اینا این ویژگی رو دارن که مدیر در نهایت نمیخواسته کار سخت رو انجام بده، میخواد زمان بخره، از گفت‌وگوی صریح میترسه، نتونسته اولویت‌هاش رو شفاف کنه یا اصولی برای تصمیم‌گیری نداره.

#Leadership #Teamwork

✉️@hr_maturity_models

💠من گفتم که اسم این بدهی‌ها رو به جای بدهی مدیریتی میذارم بدهی ساختاری.
حقیقت اینه که ما نمی‌تونیم از یه مدیر معمولی و کم‌تجربه انتظار داشته باشیم که این کارای سخت رو انجام بده و باید ساختاری داشته باشیم که در انجام این کارا کمکش کنه، پشتیبانش باشه و حتی یه جاهایی مجبورش کنه که به این دشواری‌ها تن بده. بنابراین به نظرم برای اینکه مجبور نشیم وام‌های این مدلی با بهره‌ی بالا بگیریم، باید چاره رو در ساختار و فرایند دنبال کنیم.

من به لیست بن هارویتز دو تا بدهی دیگه اضافه می‌کنم:

4️⃣ نگه داشتن آدمی که می‌دونیم شهروند سازمانی خوبی نیست، اما به خاطر اینکه فقط عملکرد خوبی داره، نگهش میداریم.

5️⃣ از ترس اینکه جایگزین مناسبی نداریم، با یه نیروی بد همکاری‌مون رو ادامه میدیم. چون می‌ترسیم کار زمین بمونه. ممکنه با قطع همکاری با اون آدم در کوتاه مدت دچار مشکل بشیم اما ضرری که موندنش برای فرهنگ سازمان داره، مطمئنا اثرات بلندمدت‌تری داره.

هر دوی این‌ها هم بدهی هستند، چون به هر حال تاثیری میذارن که در آینده مدیر باید با هزینه‌ی بیشتر اون‌ها و تسویه کنه. تاثیری که روی فرهنگ سازمانی میذارن، میتونه ضررهای زیادی رو به همراه داشته باشه و به نظرم بدترین بدهی اونه که مدیر مجبور باشه اون رو با فرهنگ سازمانش جبران کنه.

#Leadership #Teamwork

✉️@hr_maturity_models

👤یه اشاره‌ای داشته باشم به آقای هنری فایول (Henri Fayol). ایشون یه مدیر صنعتی بسیار موفق بوده. اواخر عمرش و بعد از بازنشستگی یه شرکت مشاوره مدیریت تاسیس میکنه و در سال ۱۹۱۹ یعنی ۶ سال قبل از مرگش یه کتابی می‌نویسه به اسم General and Industrial Management که در اون کتاب ۱۴ اصل جهان‌روای مدیریت رو معرفی میکنه. این اصول رو شما میتونید در شکل ببینید.

من میخوام درباره‌ی دو تا از این اصول بنویسم: اصل وحدت فرمان (Unity of Command) و اصل زنجیره‌ی سلسله‌مراتب (Scalar Chain)

اصل وحدت فرمان میگه که هر نفر در سازمان فقط و فقط باید یک مدیر داشته باشه و از یه نفر دستور بگیره و به یه نفر پاسخ بده. اصل زنجیره‌ی سلسله‌مراتب هم میگه که یه دستور وقتی میخواد از بالای سازمان بیاد، باید طبق مسیر مشخص‌شده در سلسله‌مراتب بیاد پایین (و بالعکس). یعنی اینطوری نباشه که هر مدیر ارشدی بره با هر کارشناسی صحبت کنه و مثل اینها.

به نظرم این دو تا اصل تو سازمان‌های جوون‌تر امروزی دارن به شکل گسترده‌ای نقض میشن. ساختار ماتریسی یا چپتری یا STLای (چیزی که الان دارم در دیوار می‌بینم) و تیم‌های خودسازمان‌ده داره به نوعی اولی رو نقض میکنه و ساختارهای تخت و چابک و این موضوعات دوری از بروکراسی و صمیمیت و ... دارن دومی رو زیر پا میذارن. من هم در سازمان‌هایی که تقریبا به این اصول وفادار بودن کار کردم و هم در سازمان‌هایی که این اصول براشون شوخی زشتیه. چند تا نکته به ذهنم میرسه که به اشتراک میذارمشون:

1️⃣اگر مدیری وجود نداشته باشه، احتمالا فرد با مشقت خیلی زیاد میتونه پیشرفت کنه. به نظرم مدیر یکی از مهم‌ترین عوامل رشد فرد در سازمانه. چون مدیره که آدم رو در جریان اطلاعات سازمان میذاره، بین افراد دیگه در سازمان پروموتش میکنه و راه رشد رو براش مشخص میکنه. منظورم از وجود مدیر، دقیقا خود شخصیت حقیقی مدیره نه کمیته‌ی نظارتی یا شورای مدیران ارشد و ...

2️⃣اگر دو تا مدیر هم وجود داشته باشه، ممکنه باعث بشه که فرد از لحاظ روانی مستهلک بشه. قابل حدس هم خواهد بود که چه اتفاقاتی میتونه بیفته.

3️⃣می‌بینم که مدیرای ارشدتر معمولا میان و به‌صورت مستقیم با عضو تیم یکی از مدیرای زیرمجموعه‌شون ارتباط برقرار میکنن. معمولا هم بعدش این موضوع رو دیدم که مدیر وسطی احساس دور خوردن پیدا میکنه و اون فرد هم احساس میکنه که دیگه لازم نیست با مدیر اصلی خودش هماهنگ باشه. معمولا هم توجیه مدیر ارشدتر اینه که ما یه سازمان با ارتباطات باز هستیم.

من این‌ها رو هم عارضه‌های ساختاری سازمان‌ها میدونم. احتمالا بعدا بیشتر درباره‌ش می‌نویسم.
#Leadership #Teamwork #Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

👤 حالا که به فایول، گولیک و ارویک اشاره کردم، واقعا ناراحت‌کننده است اگر به پدر مدیریت علمی یعنی آقای فردریک وینزلو تیلور اشاره نکنم. زندگی جالبی داشته ایشون. یه مهندس بوده در یک کارخونه‌ی فولادسازی. از اینکه کارا اینقدر بی‌نظم و غیربهینه انجام میشده، بسیار ملول میشده. کلی مطالعه میکنه که مثلا ابعاد دسته‌ی بیل یا کف بیل باید چقدر باشه که هم کارگرا بتونن حجم بیشتری بار بردارن و هم خسته و داغون نشن. آمارهای دقیقش وجود داره که مطالعات این مدلی‌ش باعث شده که درآمد چند برابر بیشتر و هزینه چند برابر کمتر بشه. این کاراش باعث میشه که یه مدتی هم اتحادیه‌های کارگری اون زمان به خونش تشنه باشن.

💬 اون چیزی که الان میخوام در موردش صحبت کنم، یکی از پیش‌فرض‌های بنیادی آقای تیلوره:

مدیر باید بدونه که کار چجوری انجام میشه و محصول چطوری تولید میشه. باید نسبت به جزییات و ریزه‌کاری‌های کاری که افرادش انجام میدن و فرایند تولیدش آگاه و هشیار باشه.

یه کم این حرف رو از زاویه‌ی دید خودم بررسی می‌کنم. اگر شما هم نکته‌ای به ذهنتون میرسه لطفا کامنت بذارید:

🔸یه بخشی از این آگاهی از تجربه میاد، اینکه مدیر خودش قبلا جای اون افراد بوده باشه و بتونه اون‌ها و کاری که انجام میدن رو درک کنه. اینجاست که اهمیت رشد تدریجی و گام‌به‌گام مشخص میشه. خیلی از هم‌سن‌های خودم رو می‌بینم که مثلا در سال دوم کاری‌شون به خودشون عنوان مدیر دادن یا در این پوزیشن قرار گرفتن. قضاوتی درباره‌ی شایستگی‌شون ندارم اما احتمالا یه بخش مهمی از تجربیات ارزنده‌ی کار کارشناسی رو از دست میدن.

🔸یه بخش دیگه از داشتن زبان مشترک میاد. زبان مشترک قسمت خوبیش سمت تحصیلاته. یه بخش دیگه‌ش هم اینه که آدم سعی کنه موضوعات فنی سازمان رو بفهمه. الان میتونم یکی از مدیرای سابقم در مپنا رو درک کنم که چرا سعی می‌کرد تا جایی که میتونه از توربین و پره توربین و ژنراتور و نیروگاه و ... سر در بیاره و به ما هم توضیحش بده. فهمیدن این چیزا هم یکی از روش‌های خوبش walking around و صحبت با آدم‌ها هست.

🔸یه بخش دیگه‌ش هم از مطالعه‌ی تحلیل‌های کلان صنعتی که آدم در اون کار میکنه به دست میاد. روندها چیا هستن، رقبا کیا هستن، بازارمون چه ویژگی‌هایی داره، مشتری‌هامون چی میخوان و چیزایی مثل این ...

این موضوع هم ریزه‌کاری‌های زیادی داره. اگر وقت داشتید، کامنت بذارید یه کم درباره‌ش صحبت کنیم.

#Organization_Theory #Leadership

✉️@hr_maturity_models

🌙 عید مبارک.

❓من تو این پست به بدهی ساختاری اشاره کردم. یه سوالی که میتونه پیش بیاد اینه که ساختار سازمانی چیه؟ وقتی داریم درباره‌‌ش صحبت می‌کنیم، منظورمون چیه؟

🎁هم برای اینکه سکوت اعضا در این کانال رو بشکنم و هم به بهانه‌ سال نو و عید فطر و ... در صورتی که کامنت بذارید و نظر خودتون رو درباره‌ی این موضوع بنویسید، به یک نفر به قید قرعه، هدیه تقدیم میشه. هدیه هم نسخه‌ی الکترونیک (طاقچه) کتاب سختی کارهای سخت همین آقای بن هارویتزه که آریانا قلم منتشر کرده.

🕗 مهلت شرکت تا فردا شب ساعت ۲۱ هست. اگر تعریف ساختار رو از جایی آوردید، لطفا منبعش هم بگید که یه چیزی یاد بگیریم دور هم.

✉️@hr_maturity_models

چارچوب ابعاد فرهنگ آقای هافستد (Hofstede) معمولا جزو اولین چیزاییه که دانشجوهای مدیریت در مطالعه‌ی فرهنگ باهاش آشنا میشن. احتمالا دلیلش اینه که چارچوب سرراست‌تریه و پشتوانه‌ی داده‌‌ی بیشتری داره. هافستد در این چارچوب تمرکزش رو گذاشته روی فرهنگ ملی.

💬 اصل مطالعات هافستد هم از IBM شروع شده. مدیر دپارتمانی بوده به اسم تحقیقات پرسنل. با توجه به ابعاد گسترده‌ی IBM و چند ملیتی بودن اون، هافستد با آدم‌های مختلف شرکت در کشورهای مختلف صحبت میکرده تا بتونه به مدیرای ارشد شرکت فهم بهتری از فرهنگ سازمانی رو ارائه بده. این مصاحبه‌ها شده سنگ بنای چارچوبش و شش بعدی که در اون بررسی میشه. توضیح بیشتری درباره‌ی این ابعاد نمیدم. توی شکل تعریف شدن.

🌍 پیمایش هافستد برای به‌روز نگه داشتن نتیجه‌ها هنوز توسط مؤسسه‌ی مشاوره مدیریتی که با پسرش تاسیس کرده، انجام میشه. البته خودش چهار پنج سالی هست که فوت کرده. برای اینکه بتونید ایران رو با سایر کشورها در این ابعاد فرهنگی مقایسه کنید، این سایت رو ببینید. این سایت هم هست.

#Culture

✉️@hr_maturity_models

دو نفر از دوستان کامنت گذاشتن که هدیه ناقابل با افتخار به هر دو نفر تقدیم شد.

برم سر اصل مطلب و تعریفی که خودم در ذهنم از ساختار داشتم رو ارائه کنم. قبلش باید بگم که من اصل موضوع این تعریف رو از آقای استفان رابینز گرفتم و چیزهایی رو به اون اضافه کردم.

به نظرم میشه ساختار سازمانی رو اینطوری تعریف کرد: یه توافق اجرایی جمعی که بر اساس اون سه تا بعد مهم پیچیدگی، رسمیت و تمرکز در سازمان مشخص میشه و هدف از این هم اجرای استراتژیه. حالا باید توضیح بدم که هر کدوم از این سه تا چه تعریفی دارن:

1️⃣ پیچیدگی: این بعد از ساختار سازمانی میاد و به سوالایی مثل این‌ها پاسخ میده: وظایف در سطوح مختلف چطوری تقسیم میشه؟ چند رده‌ی مختلف شغلی وجود داره؟ چه دسته‌بندی‌های تخصصی باید در شرکت داشته باشیم؟ چه گروه‌های شغلی داریم؟ و ...

2️⃣ رسمیت: به این موضوع اشاره می‌کنه که شغل‌های مختلف در سازمان چقدر استاندارد شدن. مثلا چقدر شرح شغل‌ها در سازمان دقیق هستن، چقدر رویه و فرایند داریم برای موضوعات مختلف، آزادی رفتار در سازمان چقدره، چقدر کنترل وجود داره روی عملکرد افراد و ...

3️⃣ تمرکز: سوال اصلی اینجا اینه که تصمیم‌گیری‌های سازمانی چقدر در یک نقطه‌ی سازمان متمرکزه؟ آیا همه‌ی افراد در تصمیم‌گیری نقش دارند یا همه‌ی تصمیم‌ها توسط یه گروه گرفته میشه یا اصلا یک شخص؟ درباره‌ی مسائل مختلف با چه مکانیزمی تصمیم می‌گیریم؟ در حقیقت این بعد ساختار این موضوع رو مشخص میکنه پراکندگی اختیار تصمیم‌گیری در سازمان چقدره. برای موضوعات مختلف، پاسخ به این سوال هم متفاوته.

با این تعریف میتونیم جملات زیر رو که ممکنه در محل کارمون بشنیوم، نوعی عارضه‌ی ساختاری ببینیم:

✈️کسی این موضوع رو گردن نمیگیره. مشخص نیست مسئولش کیه.
✈️در شرح وظایف من نیست که این کار رو انجام بدم ولی همه ازم انتظار دارن.
✈️نردبان شغلی مسیر شفافی رو برای ارتقای من مشخص نکرده.
✈️فلانی چون از جواب دادن به مدیراش میترسه تصمیمی نمیگیره.
✈️برای انجام بهمان کار، هنوز تو اتوماسیون تیکتی تعریف نشده.


#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

❌ شاید یکی از دلایلی که افراد ستادی در سازمان و به‌خصوص تیم‌های منابع انسانی، جدی گرفته نمیشن همین موارد باشه.

اکثر ستادی‌ها درک دقیقی از کسب‌وکار ندارن بنابراین نمیتونن نیازهای افراد رو بشناسن و در نهایت این اتفاق میفته که اکثر تیم‌های منابع انسانی وقتشون رو صرف یه سری موضوعات کلیشه‌ای و فرم میکنن.

در بدترین حالت هم منابع انسانی تبدیل به واحد شوآف و نمایش میشه و تنها وظیفه‌ش میشه برگزاری جشن و دورهمی، خریدن هدیه برای افراد و انجام امور اداری روزمره. این کارا نه تنها بد نیستن بلکه لازمن اما ابدا کافی هم نیستن.

پی‌نوشت: این پست کانال را در لینکدین منتشر کردم و این نقد منطقی را دریافت کردم👇

#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models