یه سوال دیگه از این تحقیق:

آیا واقعا به تیم منابع انسانی نیاز داریم؟

پاسخ خودم: احتمالا در یه سازمان ایدئال که مدیران (لیدرها) ایدئالی داره که میتونن تیم‌های ایدئالی رو راهبری کنن، به تیم جداگانه‌ی منابع انسانی نیاز نداریم :)

هم در متون کلاسیک‌تر و هم رویکردهای جدیدتر فعلی، خیلی از کارکردهای تیم‌های منابع انسانی مثل جذب و استخدام، آموزش و توسعه‌ی افراد، مدیریت عملکرد، طراحی مسیر شغلی و پیشرفت در اون به عهده‌ی خود مدیر و رهبر تیم کاری هست و احتمالا در یه مکانیزم درست نباید این کارکردها به یه تیم دیگه برون‌سپاری بشه.

تو نتایج همین پژوهش هم می‌بینیم که مدیر اثربخش قسمت خوبی از زمانش رو به مدیریت منابع انسانی اختصاص میده.

بنابراین احتمالا به جز یه سری موضوعات مثل محاسبه‌ی حقوق و دستمزد، بیمه و مالیات و به‌طور خلاصه کارای اداری مربوط به افراد و با فرض ایدئال بودن شرایط نباید یه تیم منابع انسانی داشته باشیم.

ولی خب در واقعیت و در کف صحنه فاصله‌ی زیادی با این ایدئال‌ها داریم؛
- کمتر سازمانی میتونه ادعا کنه که فرهنگش اینقدر بی‌نقصه که به اچ‌آر نیاز نداشته باشه.
- ساختار سازمانی با فرهنگ و فرایند تطابق نداره و کلی مشکل ازش درمیاد.
- مدیرا به‌طور عمومی فاصله‌ی زیادی با نقطه‌ی مطلوب رهبری دارن.

در نتیجه خدا رو شکر آدمایی مثل من هنوز از نون خوردن نیفتادن :)

#Leadership

✉️@hr_maturity_models

📱داشتم تو یوتیوب چرخ میزدم و این ویدیو رو دیدم.
توضیح مختصر و کوچولویی درباره موضوع ازخودبیگانگی کارل مارکس داده.

مدت زمان: ۱ دقیقه و ۵۷ ثانیه

دیدنش رو توصیه می‌کنم.

اگه موافق باشید احتمالا در آینده بیشتر درباره‌ی موضوعات کانال از یوتیوب فیلم معرفی می‌کنم.

#Organization_Theory #Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

یه لحظه فرض کنید:

درست لحظه‌ای که آماده‌اید یه جلسه‌ی مهم رو شروع کنید و منتظر شروع صحبتا هستید، مدیرتون رو به شما می‌کنه و با جدیت میخواد: «میشه برای مهمونمون چای بیاری؟»
چه حسی بهتون دست میده؟

انگار تجربه‌هایی مثل این برای اکثر افراد بسیار ناخوشایند بوده در حدی که از شدت ناراحتی یک یا دو شب اختلال خواب داشتن (؟).
بیشتر افراد هم ناراحتی خودشون رو اینطوری توصیف کردن که به عزت نفسشون لطمه وارد شده.

این کارها در ادبیات رفتار سازمانی با عنوان illegitimate tasks شناخته میشن.

این کارا از نظر افرادی که ازشون اذیتن، چند تا ویژگی دارن:

1️⃣خارج از محدوده‌ی شرح شغل هستن.

2️⃣غیر ضروری و غیر عقلانین: مثلا فرض کنید که یه اشکال سیستمی وجود داره و شما مجبورید یه سری دیتا رو دستی وارد کنید. یا مثلا مدتیه که شرکت منشی نداره و بخشی از وظایف اون به دیگران منتقل شده.

3️⃣نامنصفانه هستن: من به عنوان کارشناس منابع انسانی یا تحلیلگر یا برنامه‌نویس وظیفه چای ریختن ندارم.

4️⃣با هنجارهای شغلی و سازمانی مخالفن به‌طوری که فرد احساس میکنه تضاد جدی با هویت شغلی‌ش دارن.

به‌طور کلی این وظیفه‌ها یه‌جورین که آدم با خودش اینطوری فکر میکنه که: مدیرم نباید انتظار می‌داشت که این کار رو انجام بدم.

نکته‌ی مهم: همه‌چیز به فضای فرهنگی سازمان، قرارداد روانی بین کارکنان و مدیران، کانتکس و زمینه برمیگرده. ممکنه یه کار برای کسی illegitimate به حساب بیاد، اما برای کس دیگه‌ای نه‌تنها بد نباشه، بلکه ارزش همدلی و احترامش رو هم برسونه.

#Teamwork #Organizational_Wellbeing #Leadership

✉️@hr_maturity_models

من همه‌ی این تئوری‌ها و مدل‌ها رو گفتم که در نهایت برسم به مدل Job Demands - Resources. این مدل رو آقای بَکر (Bakker) و خانم دمروتی (Demerouti) حدود بیست و دو سال پیش معرفی کردن. اونا با در نظر داشتن مدل‌های قبلی که تا اینجا معرفی کردم، ایده‌ی اصلی‌شون رو اینطوری میگن:

ما در هر شغلی با یک سری تقاضا طرف هستیم و برای انجام‌ اون شغل منابعی در اختیار داریم.
اگر میخوایم که استرس شغلی‌مون کم بشه و زیست خوبی در سازمان داشته باشیم باید بین این تقاضاها و منابع توازن برقرار کنیم.

تعریف اصلی این دو نفر از تقاضاهای شغلی و منابع شغلی رو میتونید در شکلی که از مقاله‌شون هست بخونید:

نیازهای شغلی به جنبه‌های جسمی، روانی، اجتماعی یا سازمانی یک شغل اشاره دارد که به تلاش یا مهارت‌های جسمی یا روانی (شناختی و عاطفی) مداوم نیاز دارند و بنابراین با هزینه‌های فیزیولوژیکی یا روانی خاصی همراه هستند.

منابع شغلی به جنبه‌های جسمی، روانی، اجتماعی یا سازمانی یک شغل اشاره دارد که ممکن است:
- در دستیابی به اهداف کاری مؤثر باشند.
- نیازهای شغلی و هزینه‌های فیزیولوژیکی و روانی مرتبط را کاهش دهند.
- موجب رشد شخصی، یادگیری و توسعه شوند.

خب چند تا نکته درباره‌ی این مدل میمونه که بعدا بهشون اشاره می‌کنم.

#Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

تو شرکتای نرم‌افزاری یه اصطلاحی وجود داره به اسم «بدهی فنی». موضوع اینه که تیم برای این که محصول زودتر ارائه بشه، کدهایی رو استفاده میکنه که تمیز نیستن و استانداردهای لازم رو ندارن، اما «کار رو راه میندازن». اما باید در نظر داشت که بالاخره باید این بدهی رو پس داد، اونم با بهره‌ش!

📖آقای بن هارویتز (Ben Horowitz) که گویا یکی از این خفن‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر در سیلیکون ولی هستن کتابی دارن به اسم «the hard thing about hard things» که این کتاب توسط آریانا قلم و با اسم «سختی کارهای سخت» منتشر شده. تو این کتاب نویسنده از این موضوع بدهی‌های فنی الهام میگیره و درباره‌ی یه سری بدهی صحبت میکنه به اسم بدهی مدیریتی. اما من ترجیح میدم اسم همه‌شون رو بذارم بدهی ساختاری. حالا اینا چی هستن؟

1️⃣داشتن دو پادشاه در یک اقلیم: به صورت ساده یعنی اینکه مدیر در یه موضوع owner و گردن‌گیر قضیه رو مشخص نمیکنه چون میخواد که همه مشارکت داشته باشن یا مثلا میخواد ارجحیت و ارشدیت هیچ کدوم رو به‌صورت صریح تایید نکنه یا میخواد هر دو رو حفظ کنه.
تو این حالت هر دو نفر به نوعی میسوزن (حسادت، احساس بی‌انصافی و بی‌عدالتی، عدم شفافیت و ...) کار هم احتمالا در نهایت تلف میشه و کسی گردن نمی‌گیردش.

2️⃣افراط در جبران خدمات کارمند کلیدی به‌خاطر پیشنهاد کاری دیگه‌ای که داره: تقریبا واضحه، افرادی میان و میگن که آفرهای بهتری دارن و میخوان برن. مدیر هم سعی میکنه اشل سازمان رو زیر پا بذاره و اختلاف رو پر کنه. دقت کنید که نکته‌ی اصلی اینه که مدیر ساختار حقوق و دستمزد رو زیر سوال ببره.
تو اینجا مدیر عملا داره یه روش چانه‌زنی رو در اختیار افراد میذاره. اگر بخواد گوش کنه، هزینه‌هاش رو بالا میبره و اگه گوش نکنه، عدالت سازمانی رو. در نهایت همه به نوعی ناراحت میشن.

3️⃣نبود فرایند مدیریت عملکرد و ارائه‌ی بازخورد: مدیر نمیخواد با افرادش گفت‌وگوهای سخت داشته باشه، نمیخواد با کسی خداحافظی کنه، دلش میخواد آدم نایسی باشه و مثل این‌ها. اما چیزی که در نهایت تحویل میگیره یه شرکت یا تیم با عملکرد خیلی ضعیف و افتضاحه.

همه‌ی اینا این ویژگی رو دارن که مدیر در نهایت نمیخواسته کار سخت رو انجام بده، میخواد زمان بخره، از گفت‌وگوی صریح میترسه، نتونسته اولویت‌هاش رو شفاف کنه یا اصولی برای تصمیم‌گیری نداره.

#Leadership #Teamwork

✉️@hr_maturity_models

💠من گفتم که اسم این بدهی‌ها رو به جای بدهی مدیریتی میذارم بدهی ساختاری.
حقیقت اینه که ما نمی‌تونیم از یه مدیر معمولی و کم‌تجربه انتظار داشته باشیم که این کارای سخت رو انجام بده و باید ساختاری داشته باشیم که در انجام این کارا کمکش کنه، پشتیبانش باشه و حتی یه جاهایی مجبورش کنه که به این دشواری‌ها تن بده. بنابراین به نظرم برای اینکه مجبور نشیم وام‌های این مدلی با بهره‌ی بالا بگیریم، باید چاره رو در ساختار و فرایند دنبال کنیم.

من به لیست بن هارویتز دو تا بدهی دیگه اضافه می‌کنم:

4️⃣ نگه داشتن آدمی که می‌دونیم شهروند سازمانی خوبی نیست، اما به خاطر اینکه فقط عملکرد خوبی داره، نگهش میداریم.

5️⃣ از ترس اینکه جایگزین مناسبی نداریم، با یه نیروی بد همکاری‌مون رو ادامه میدیم. چون می‌ترسیم کار زمین بمونه. ممکنه با قطع همکاری با اون آدم در کوتاه مدت دچار مشکل بشیم اما ضرری که موندنش برای فرهنگ سازمان داره، مطمئنا اثرات بلندمدت‌تری داره.

هر دوی این‌ها هم بدهی هستند، چون به هر حال تاثیری میذارن که در آینده مدیر باید با هزینه‌ی بیشتر اون‌ها و تسویه کنه. تاثیری که روی فرهنگ سازمانی میذارن، میتونه ضررهای زیادی رو به همراه داشته باشه و به نظرم بدترین بدهی اونه که مدیر مجبور باشه اون رو با فرهنگ سازمانش جبران کنه.

#Leadership #Teamwork

✉️@hr_maturity_models

👤یه اشاره‌ای داشته باشم به آقای هنری فایول (Henri Fayol). ایشون یه مدیر صنعتی بسیار موفق بوده. اواخر عمرش و بعد از بازنشستگی یه شرکت مشاوره مدیریت تاسیس میکنه و در سال ۱۹۱۹ یعنی ۶ سال قبل از مرگش یه کتابی می‌نویسه به اسم General and Industrial Management که در اون کتاب ۱۴ اصل جهان‌روای مدیریت رو معرفی میکنه. این اصول رو شما میتونید در شکل ببینید.

من میخوام درباره‌ی دو تا از این اصول بنویسم: اصل وحدت فرمان (Unity of Command) و اصل زنجیره‌ی سلسله‌مراتب (Scalar Chain)

اصل وحدت فرمان میگه که هر نفر در سازمان فقط و فقط باید یک مدیر داشته باشه و از یه نفر دستور بگیره و به یه نفر پاسخ بده. اصل زنجیره‌ی سلسله‌مراتب هم میگه که یه دستور وقتی میخواد از بالای سازمان بیاد، باید طبق مسیر مشخص‌شده در سلسله‌مراتب بیاد پایین (و بالعکس). یعنی اینطوری نباشه که هر مدیر ارشدی بره با هر کارشناسی صحبت کنه و مثل اینها.

به نظرم این دو تا اصل تو سازمان‌های جوون‌تر امروزی دارن به شکل گسترده‌ای نقض میشن. ساختار ماتریسی یا چپتری یا STLای (چیزی که الان دارم در دیوار می‌بینم) و تیم‌های خودسازمان‌ده داره به نوعی اولی رو نقض میکنه و ساختارهای تخت و چابک و این موضوعات دوری از بروکراسی و صمیمیت و ... دارن دومی رو زیر پا میذارن. من هم در سازمان‌هایی که تقریبا به این اصول وفادار بودن کار کردم و هم در سازمان‌هایی که این اصول براشون شوخی زشتیه. چند تا نکته به ذهنم میرسه که به اشتراک میذارمشون:

1️⃣اگر مدیری وجود نداشته باشه، احتمالا فرد با مشقت خیلی زیاد میتونه پیشرفت کنه. به نظرم مدیر یکی از مهم‌ترین عوامل رشد فرد در سازمانه. چون مدیره که آدم رو در جریان اطلاعات سازمان میذاره، بین افراد دیگه در سازمان پروموتش میکنه و راه رشد رو براش مشخص میکنه. منظورم از وجود مدیر، دقیقا خود شخصیت حقیقی مدیره نه کمیته‌ی نظارتی یا شورای مدیران ارشد و ...

2️⃣اگر دو تا مدیر هم وجود داشته باشه، ممکنه باعث بشه که فرد از لحاظ روانی مستهلک بشه. قابل حدس هم خواهد بود که چه اتفاقاتی میتونه بیفته.

3️⃣می‌بینم که مدیرای ارشدتر معمولا میان و به‌صورت مستقیم با عضو تیم یکی از مدیرای زیرمجموعه‌شون ارتباط برقرار میکنن. معمولا هم بعدش این موضوع رو دیدم که مدیر وسطی احساس دور خوردن پیدا میکنه و اون فرد هم احساس میکنه که دیگه لازم نیست با مدیر اصلی خودش هماهنگ باشه. معمولا هم توجیه مدیر ارشدتر اینه که ما یه سازمان با ارتباطات باز هستیم.

من این‌ها رو هم عارضه‌های ساختاری سازمان‌ها میدونم. احتمالا بعدا بیشتر درباره‌ش می‌نویسم.
#Leadership #Teamwork #Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

👤 حالا که به فایول، گولیک و ارویک اشاره کردم، واقعا ناراحت‌کننده است اگر به پدر مدیریت علمی یعنی آقای فردریک وینزلو تیلور اشاره نکنم. زندگی جالبی داشته ایشون. یه مهندس بوده در یک کارخونه‌ی فولادسازی. از اینکه کارا اینقدر بی‌نظم و غیربهینه انجام میشده، بسیار ملول میشده. کلی مطالعه میکنه که مثلا ابعاد دسته‌ی بیل یا کف بیل باید چقدر باشه که هم کارگرا بتونن حجم بیشتری بار بردارن و هم خسته و داغون نشن. آمارهای دقیقش وجود داره که مطالعات این مدلی‌ش باعث شده که درآمد چند برابر بیشتر و هزینه چند برابر کمتر بشه. این کاراش باعث میشه که یه مدتی هم اتحادیه‌های کارگری اون زمان به خونش تشنه باشن.

💬 اون چیزی که الان میخوام در موردش صحبت کنم، یکی از پیش‌فرض‌های بنیادی آقای تیلوره:

مدیر باید بدونه که کار چجوری انجام میشه و محصول چطوری تولید میشه. باید نسبت به جزییات و ریزه‌کاری‌های کاری که افرادش انجام میدن و فرایند تولیدش آگاه و هشیار باشه.

یه کم این حرف رو از زاویه‌ی دید خودم بررسی می‌کنم. اگر شما هم نکته‌ای به ذهنتون میرسه لطفا کامنت بذارید:

🔸یه بخشی از این آگاهی از تجربه میاد، اینکه مدیر خودش قبلا جای اون افراد بوده باشه و بتونه اون‌ها و کاری که انجام میدن رو درک کنه. اینجاست که اهمیت رشد تدریجی و گام‌به‌گام مشخص میشه. خیلی از هم‌سن‌های خودم رو می‌بینم که مثلا در سال دوم کاری‌شون به خودشون عنوان مدیر دادن یا در این پوزیشن قرار گرفتن. قضاوتی درباره‌ی شایستگی‌شون ندارم اما احتمالا یه بخش مهمی از تجربیات ارزنده‌ی کار کارشناسی رو از دست میدن.

🔸یه بخش دیگه از داشتن زبان مشترک میاد. زبان مشترک قسمت خوبیش سمت تحصیلاته. یه بخش دیگه‌ش هم اینه که آدم سعی کنه موضوعات فنی سازمان رو بفهمه. الان میتونم یکی از مدیرای سابقم در مپنا رو درک کنم که چرا سعی می‌کرد تا جایی که میتونه از توربین و پره توربین و ژنراتور و نیروگاه و ... سر در بیاره و به ما هم توضیحش بده. فهمیدن این چیزا هم یکی از روش‌های خوبش walking around و صحبت با آدم‌ها هست.

🔸یه بخش دیگه‌ش هم از مطالعه‌ی تحلیل‌های کلان صنعتی که آدم در اون کار میکنه به دست میاد. روندها چیا هستن، رقبا کیا هستن، بازارمون چه ویژگی‌هایی داره، مشتری‌هامون چی میخوان و چیزایی مثل این ...

این موضوع هم ریزه‌کاری‌های زیادی داره. اگر وقت داشتید، کامنت بذارید یه کم درباره‌ش صحبت کنیم.

#Organization_Theory #Leadership

✉️@hr_maturity_models

🌙 عید مبارک.

❓من تو این پست به بدهی ساختاری اشاره کردم. یه سوالی که میتونه پیش بیاد اینه که ساختار سازمانی چیه؟ وقتی داریم درباره‌‌ش صحبت می‌کنیم، منظورمون چیه؟

🎁هم برای اینکه سکوت اعضا در این کانال رو بشکنم و هم به بهانه‌ سال نو و عید فطر و ... در صورتی که کامنت بذارید و نظر خودتون رو درباره‌ی این موضوع بنویسید، به یک نفر به قید قرعه، هدیه تقدیم میشه. هدیه هم نسخه‌ی الکترونیک (طاقچه) کتاب سختی کارهای سخت همین آقای بن هارویتزه که آریانا قلم منتشر کرده.

🕗 مهلت شرکت تا فردا شب ساعت ۲۱ هست. اگر تعریف ساختار رو از جایی آوردید، لطفا منبعش هم بگید که یه چیزی یاد بگیریم دور هم.

✉️@hr_maturity_models