سوال: مدیری که به‌سرعت در سلسله‌مراتب سازمانی پیشرفت میکنه، الزاماً همون کسیه که بهترین عملکرد رو داره؟
تو یه تحقیق، این سؤال رو مطرح کردن و تفاوت بین زمان‌های دو نوع مدیر رو بررسی کردن. فقط قبلش نیازه تعریفمون از «موفق» و «اثربخش» رو مشخص کنیم.

- مدیر موفق: کسی که تند و سریع ترفیع می‌گیره و پله‌های سازمانی رو بالا میره.
- مدیر اثربخش: کسی که واقعا عملکرد سازمان رو بهبود می‌ده و تغییرات مثبتی ایجاد می‌کنه.

اونا توی این پژوهش دیدن که مدیرا چهار دسته فعالیت اصلی دارن:

• فعالیت‌های سنتی مدیریتی (تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی، کنترل)
• ارتباطات درون تیمی و کاغذبازی‌های روزمره (هماهنگی‌ها)
• مدیریت منابع انسانی (انگیزه دادن، حل تعارض، آموزش و توسعه)
• شبکه‌سازی (ارتباطات بیرونی، سیاسی‌بازی، ائتلاف‌سازی)

حالا نکته جالب اینجاست که مدیر موفق بیشتر وقتش رو صرف شبکه‌سازی و ارتباطات بیرون از تیم می‌کنه (احتمالا برای اینکه خودش رو بیشتر نشون بده به دیگرون)،
اما مدیر اثربخش زمان زیادی رو روی ارتباطات داخل تیمش و مدیریت منابع انسانی میذاره (تا احتمالا تعهد و انگیجمنت افرادش رو زیاد کنه.)

میتونید جزییات بیشتر این زمان‌گذاری‌ها رو در شکل پایین ببینید.

این فقط یه بخشه از نتایج این تحقیق. دفعه‌ی بعد نکات دیگه‌ای هم که درباره‌ی این تحقیق به ذهنم میرسه خواهم گفت.
#Teamwork #Leadership
✉️@hr_maturity_models

اولین موضوعی که میشه درباره‌ش صحبت کرد اینه که اگر هدفمون از پله‌های سازمان بالا رفتنه، به هر حال نیاز به شوآف کارمون داریم.

اینکه یه جا بشینیم و وظایفمون رو خیلی عالی انجام بدیم، مطمئنا لازمه اما کافی نیست. احتمالا باید سعی کنیم که رابطه‌ی خوبی با همه‌ی افراد سازمان و به‌خصوص اونایی که از ما ارشدتر هستن بسازیم و نتایج کارامون رو به اونا نشون بدیم. این شوآف کردن هم البته هنریه. شخصا اکثر افراد اهل شوآفی که دیدم، اینقدر مبالغه کردن که دیگه بعد از مدتی کسی جدی‌شون نگرفته یا اصلا کارشون اثر منفی گذاشته.

نکته‌ی دیگه اینکه حسن خلق، معاشرت و خوش‌صحبتی میتونن بعضی وقتا تسهیلگرای خوبی در پیشبرد اهداف و کارامون باشن. این دیگه ربطی به سازمان و غیر سازمان هم نداره :)

متاسفانه یا خوش‌بختانه بعضی جنبه‌های دارک هم مثل ائتلاف‌سازی و امتیاز دادن و امتیاز گرفتن در بازی‌های سازمانی وجود داره. فعلا مسیر مستقیم رو بریم و مسیرای میانبر رو بذاریم برای وقتش.

✉️@hr_maturity_models

حالا منظور از Traditional Management که تو شکل بهش اشاره شده چیه؟

منظورش فعالیت‌های کلاسیکیه که بعضی صاحبنظرای مدیریت، اوایل قرن بیستم به اونا اشاره کردن.

برای مثال گولیک (Gulick) و ارویک (Urwick) تو دهه‌ی ۳۰ میلادی به سرواژه P.O.S.D.Co.R.B اشاره کردن که از واژگان زیر ساخته شده و هر کدوم به یه دسته از فعالیت‌ها اشاره دارن:
Planning - برنامه‌ریزی
Organizing - سازمان‌دهی
Staffing - تامین و به‌کارگیری نیروی انسانی
Directing - هدایت افراد
Coordinating - هماهنگی‌های سازمانی
Reporting - گزارش‌دهی
Budgeting - بودجه‌بندی

اون موقعا رویکرد غالب و پرطرفدار، مدیریت علمی بوده و آدمایی مثل هنری فایول، فردیک تیلور و ... پرچمدارش بودن.
یکی از پیشفرض‌های مدیریت علمی اینه که همیشه یه «بهترین» روش، اصل یا وظیفه‌ وجود داره که در نظر داشتن اون و انجامش باعث بهینگی میشه.

قبلا در این کانال گفتم، بعدا هم احتمالا بهش اشاره می‌کنم که این رویکردها چطور منسوخ یا تکمیل شدن.
#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

یه سوال دیگه از این تحقیق:

آیا واقعا به تیم منابع انسانی نیاز داریم؟

پاسخ خودم: احتمالا در یه سازمان ایدئال که مدیران (لیدرها) ایدئالی داره که میتونن تیم‌های ایدئالی رو راهبری کنن، به تیم جداگانه‌ی منابع انسانی نیاز نداریم :)

هم در متون کلاسیک‌تر و هم رویکردهای جدیدتر فعلی، خیلی از کارکردهای تیم‌های منابع انسانی مثل جذب و استخدام، آموزش و توسعه‌ی افراد، مدیریت عملکرد، طراحی مسیر شغلی و پیشرفت در اون به عهده‌ی خود مدیر و رهبر تیم کاری هست و احتمالا در یه مکانیزم درست نباید این کارکردها به یه تیم دیگه برون‌سپاری بشه.

تو نتایج همین پژوهش هم می‌بینیم که مدیر اثربخش قسمت خوبی از زمانش رو به مدیریت منابع انسانی اختصاص میده.

بنابراین احتمالا به جز یه سری موضوعات مثل محاسبه‌ی حقوق و دستمزد، بیمه و مالیات و به‌طور خلاصه کارای اداری مربوط به افراد و با فرض ایدئال بودن شرایط نباید یه تیم منابع انسانی داشته باشیم.

ولی خب در واقعیت و در کف صحنه فاصله‌ی زیادی با این ایدئال‌ها داریم؛
- کمتر سازمانی میتونه ادعا کنه که فرهنگش اینقدر بی‌نقصه که به اچ‌آر نیاز نداشته باشه.
- ساختار سازمانی با فرهنگ و فرایند تطابق نداره و کلی مشکل ازش درمیاد.
- مدیرا به‌طور عمومی فاصله‌ی زیادی با نقطه‌ی مطلوب رهبری دارن.

در نتیجه خدا رو شکر آدمایی مثل من هنوز از نون خوردن نیفتادن :)

#Leadership

✉️@hr_maturity_models

📱داشتم تو یوتیوب چرخ میزدم و این ویدیو رو دیدم.
توضیح مختصر و کوچولویی درباره موضوع ازخودبیگانگی کارل مارکس داده.

مدت زمان: ۱ دقیقه و ۵۷ ثانیه

دیدنش رو توصیه می‌کنم.

اگه موافق باشید احتمالا در آینده بیشتر درباره‌ی موضوعات کانال از یوتیوب فیلم معرفی می‌کنم.

#Organization_Theory #Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

یه لحظه فرض کنید:

درست لحظه‌ای که آماده‌اید یه جلسه‌ی مهم رو شروع کنید و منتظر شروع صحبتا هستید، مدیرتون رو به شما می‌کنه و با جدیت میخواد: «میشه برای مهمونمون چای بیاری؟»
چه حسی بهتون دست میده؟

انگار تجربه‌هایی مثل این برای اکثر افراد بسیار ناخوشایند بوده در حدی که از شدت ناراحتی یک یا دو شب اختلال خواب داشتن (؟).
بیشتر افراد هم ناراحتی خودشون رو اینطوری توصیف کردن که به عزت نفسشون لطمه وارد شده.

این کارها در ادبیات رفتار سازمانی با عنوان illegitimate tasks شناخته میشن.

این کارا از نظر افرادی که ازشون اذیتن، چند تا ویژگی دارن:

1️⃣خارج از محدوده‌ی شرح شغل هستن.

2️⃣غیر ضروری و غیر عقلانین: مثلا فرض کنید که یه اشکال سیستمی وجود داره و شما مجبورید یه سری دیتا رو دستی وارد کنید. یا مثلا مدتیه که شرکت منشی نداره و بخشی از وظایف اون به دیگران منتقل شده.

3️⃣نامنصفانه هستن: من به عنوان کارشناس منابع انسانی یا تحلیلگر یا برنامه‌نویس وظیفه چای ریختن ندارم.

4️⃣با هنجارهای شغلی و سازمانی مخالفن به‌طوری که فرد احساس میکنه تضاد جدی با هویت شغلی‌ش دارن.

به‌طور کلی این وظیفه‌ها یه‌جورین که آدم با خودش اینطوری فکر میکنه که: مدیرم نباید انتظار می‌داشت که این کار رو انجام بدم.

نکته‌ی مهم: همه‌چیز به فضای فرهنگی سازمان، قرارداد روانی بین کارکنان و مدیران، کانتکس و زمینه برمیگرده. ممکنه یه کار برای کسی illegitimate به حساب بیاد، اما برای کس دیگه‌ای نه‌تنها بد نباشه، بلکه ارزش همدلی و احترامش رو هم برسونه.

#Teamwork #Organizational_Wellbeing #Leadership

✉️@hr_maturity_models

من همه‌ی این تئوری‌ها و مدل‌ها رو گفتم که در نهایت برسم به مدل Job Demands - Resources. این مدل رو آقای بَکر (Bakker) و خانم دمروتی (Demerouti) حدود بیست و دو سال پیش معرفی کردن. اونا با در نظر داشتن مدل‌های قبلی که تا اینجا معرفی کردم، ایده‌ی اصلی‌شون رو اینطوری میگن:

ما در هر شغلی با یک سری تقاضا طرف هستیم و برای انجام‌ اون شغل منابعی در اختیار داریم.
اگر میخوایم که استرس شغلی‌مون کم بشه و زیست خوبی در سازمان داشته باشیم باید بین این تقاضاها و منابع توازن برقرار کنیم.

تعریف اصلی این دو نفر از تقاضاهای شغلی و منابع شغلی رو میتونید در شکلی که از مقاله‌شون هست بخونید:

نیازهای شغلی به جنبه‌های جسمی، روانی، اجتماعی یا سازمانی یک شغل اشاره دارد که به تلاش یا مهارت‌های جسمی یا روانی (شناختی و عاطفی) مداوم نیاز دارند و بنابراین با هزینه‌های فیزیولوژیکی یا روانی خاصی همراه هستند.

منابع شغلی به جنبه‌های جسمی، روانی، اجتماعی یا سازمانی یک شغل اشاره دارد که ممکن است:
- در دستیابی به اهداف کاری مؤثر باشند.
- نیازهای شغلی و هزینه‌های فیزیولوژیکی و روانی مرتبط را کاهش دهند.
- موجب رشد شخصی، یادگیری و توسعه شوند.

خب چند تا نکته درباره‌ی این مدل میمونه که بعدا بهشون اشاره می‌کنم.

#Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

تو شرکتای نرم‌افزاری یه اصطلاحی وجود داره به اسم «بدهی فنی». موضوع اینه که تیم برای این که محصول زودتر ارائه بشه، کدهایی رو استفاده میکنه که تمیز نیستن و استانداردهای لازم رو ندارن، اما «کار رو راه میندازن». اما باید در نظر داشت که بالاخره باید این بدهی رو پس داد، اونم با بهره‌ش!

📖آقای بن هارویتز (Ben Horowitz) که گویا یکی از این خفن‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر در سیلیکون ولی هستن کتابی دارن به اسم «the hard thing about hard things» که این کتاب توسط آریانا قلم و با اسم «سختی کارهای سخت» منتشر شده. تو این کتاب نویسنده از این موضوع بدهی‌های فنی الهام میگیره و درباره‌ی یه سری بدهی صحبت میکنه به اسم بدهی مدیریتی. اما من ترجیح میدم اسم همه‌شون رو بذارم بدهی ساختاری. حالا اینا چی هستن؟

1️⃣داشتن دو پادشاه در یک اقلیم: به صورت ساده یعنی اینکه مدیر در یه موضوع owner و گردن‌گیر قضیه رو مشخص نمیکنه چون میخواد که همه مشارکت داشته باشن یا مثلا میخواد ارجحیت و ارشدیت هیچ کدوم رو به‌صورت صریح تایید نکنه یا میخواد هر دو رو حفظ کنه.
تو این حالت هر دو نفر به نوعی میسوزن (حسادت، احساس بی‌انصافی و بی‌عدالتی، عدم شفافیت و ...) کار هم احتمالا در نهایت تلف میشه و کسی گردن نمی‌گیردش.

2️⃣افراط در جبران خدمات کارمند کلیدی به‌خاطر پیشنهاد کاری دیگه‌ای که داره: تقریبا واضحه، افرادی میان و میگن که آفرهای بهتری دارن و میخوان برن. مدیر هم سعی میکنه اشل سازمان رو زیر پا بذاره و اختلاف رو پر کنه. دقت کنید که نکته‌ی اصلی اینه که مدیر ساختار حقوق و دستمزد رو زیر سوال ببره.
تو اینجا مدیر عملا داره یه روش چانه‌زنی رو در اختیار افراد میذاره. اگر بخواد گوش کنه، هزینه‌هاش رو بالا میبره و اگه گوش نکنه، عدالت سازمانی رو. در نهایت همه به نوعی ناراحت میشن.

3️⃣نبود فرایند مدیریت عملکرد و ارائه‌ی بازخورد: مدیر نمیخواد با افرادش گفت‌وگوهای سخت داشته باشه، نمیخواد با کسی خداحافظی کنه، دلش میخواد آدم نایسی باشه و مثل این‌ها. اما چیزی که در نهایت تحویل میگیره یه شرکت یا تیم با عملکرد خیلی ضعیف و افتضاحه.

همه‌ی اینا این ویژگی رو دارن که مدیر در نهایت نمیخواسته کار سخت رو انجام بده، میخواد زمان بخره، از گفت‌وگوی صریح میترسه، نتونسته اولویت‌هاش رو شفاف کنه یا اصولی برای تصمیم‌گیری نداره.

#Leadership #Teamwork

✉️@hr_maturity_models

💠من گفتم که اسم این بدهی‌ها رو به جای بدهی مدیریتی میذارم بدهی ساختاری.
حقیقت اینه که ما نمی‌تونیم از یه مدیر معمولی و کم‌تجربه انتظار داشته باشیم که این کارای سخت رو انجام بده و باید ساختاری داشته باشیم که در انجام این کارا کمکش کنه، پشتیبانش باشه و حتی یه جاهایی مجبورش کنه که به این دشواری‌ها تن بده. بنابراین به نظرم برای اینکه مجبور نشیم وام‌های این مدلی با بهره‌ی بالا بگیریم، باید چاره رو در ساختار و فرایند دنبال کنیم.

من به لیست بن هارویتز دو تا بدهی دیگه اضافه می‌کنم:

4️⃣ نگه داشتن آدمی که می‌دونیم شهروند سازمانی خوبی نیست، اما به خاطر اینکه فقط عملکرد خوبی داره، نگهش میداریم.

5️⃣ از ترس اینکه جایگزین مناسبی نداریم، با یه نیروی بد همکاری‌مون رو ادامه میدیم. چون می‌ترسیم کار زمین بمونه. ممکنه با قطع همکاری با اون آدم در کوتاه مدت دچار مشکل بشیم اما ضرری که موندنش برای فرهنگ سازمان داره، مطمئنا اثرات بلندمدت‌تری داره.

هر دوی این‌ها هم بدهی هستند، چون به هر حال تاثیری میذارن که در آینده مدیر باید با هزینه‌ی بیشتر اون‌ها و تسویه کنه. تاثیری که روی فرهنگ سازمانی میذارن، میتونه ضررهای زیادی رو به همراه داشته باشه و به نظرم بدترین بدهی اونه که مدیر مجبور باشه اون رو با فرهنگ سازمانش جبران کنه.

#Leadership #Teamwork

✉️@hr_maturity_models