بین وظیفه (Task)، مسئولیت (Responsibility) و پاسخگویی (Accountability) چه تفاوتی وجود داره؟

اول درباره‌ی تفاوت بین وظیفه و مسئولیت صحبت کنیم. تفاوت اصلی در تقابل بین جزییات و نتیجه است.

اگر من به عنوان مدیر برای شما شرح دقیقی از کار مشخص می‌کنم، میخوام که طبق این مسیر پیش برید و به‌صورت جزیی فلان کارها رو انجام بدید، منطقا دیگه نمی‌تونم از شما بابت حصول به نتیجه توقعی داشته باشم. یعنی به نوعی دارم تضمین می‌کنم که تو این کارها رو انجام بده و نتیجه‌ش میاد خود به خود. تو این حالت تمرکز مدیر روی شیوه‌ی انجام و فراینده.

حالا اگر مدیر تمرکزش رو بذاره روی نتیجه یعنی خواسته‌‌ش رو دقیق بگه و انتظاراتش رو شفاف کنه و بگه جزییات با خودت باشه، در این حالت مدیر به فرد داره مسئولیت میده و تفویضش می‌کنه.

بنابراین نمیشه همزمان مسئولیت و وظیفه رو به یه نفر تفویض کرد.

خب حالا یه سوال پیش میاد: تو متون کلاسیک مدیریت میخونیم که مدیر میتونه اختیارش رو تفویض کنه اما نمیتونه مسئولیتش رو تفویض کنه. اینجا چه اتفاقی داره میفته؟

به نظرم اینجا یه ضعف در ترجمه وجود داره و واژه‌ی Accountability میاد وسط. این رو پاسخگویی ترجمه کردن اما به نظرم دقیق‌ترین واژه برای ترجمه‌ش «گردن‌گیری»عه. پاسخگویی از جهتی ترجمه‌ی دقیقی نیست چون از لحاظ لغتی قرابت بیشتری با همون Responsibility داره.

حالا بگذریم. به نظرم شاید بشه اون آموزه‌ی کلاسیک مدیریت رو اینطوری بازنویسی کرد:

- مدیر میتونه وظیفه (Task) رو بگه و دیگه از طرف مقابلش، انتظار نتیجه نداشته باشه.
- مدیر میتونه اختیارات یا مسئولیت‌ها (Responsibilities) رو تفویض کنه و فقط نتیجه رو بخواد و طرف مقابل هرجوری میخواد انجامش بده.
- مدیر همیشه باید از بابت نتیجه‌‌ی نهایی پاسخگو و گردن‌گیر باشه (Accountable) و نمیتونه بگه که من این رو به فلانی تفویض کردم.
#Leadership

✉️@hr_maturity_models

خب حالا همه‌ی اینا رو گفتم که بعدش این نکته رو بگم:

خیلی وقتا تعارض بین مدیر و کارمندش، به‌خاطر اختلاف برداشتشون از این موضوعه. یعنی مدیر فکر میکنه که مسئولیت رو واگذار کرده ولی کارمند داره این رو یه تسک میبینه. یا کارمند مسئولیت میخواد ولی مدیر داره بهش تسک میده.

قبلا در متمم درباره‌ی آقایی خوندم به اسم مردیت بلبین (Meredith Belbin) که بنده‌ی خدا گویا همین هفته‌ی گذشته هم فوت کرده :( این آقا درباره‌ی کار تیمی تحقیق میکرده و یه سری مدل داره در این حوزه. یکی از مدل‌هاش تقسیم‌بندی کارها بر اساس همین موضوع وظیفه و مسئولیته و اومده برای کارای مختلف رنگ مشخص کرده. خیلی سریع رنگ‌ها رو میگم چون هدف اصلی‌م از نوشتن این متن هم دوباره چیز دیگه‌ایه :))

کار آبی: وظیفه‌ی ساده و شفاف
کار زرد: مسئولیت ساده و شفاف
کار سبز: وظیفه‌ای که در حجم و اندازه‌ش اختلاف‌نظر وجود داره
کار نارنجی: مسئولیت پیچیده و مبهم

پیشنهاد بلبین اینه که مدیر و کارمندش وقتی دارن با هم کارها رو مرور می‌کنن سهم هر رنگ در این کارها رو مشخص کنن تا تعارض بینشون کم بشه.

حالا دیگه واقعا بریم سر اصل مطلب که درباره‌ی کارهای حاشیه‌ایه:

کار خاکستری: کارهایی هستن که اصلا کلیدی محسوب نمیشن اما انجامشون ضروریه و یکی باید انجامشون بده. یعنی به هر حال برای اینکه کار اصلی که حالا میتونه از جنس مسئولیت یا وظیفه باشه، بره جلو این کارها هم باید انجام بشن. مثلا یه نمونه‌ی خوبش نوشتن گزارش برای تفهیم یه موضوع مهم به مدیریته. ناچاریم که یه پاورپوینتی طراحی کنیم که برای اینکه حوصله‌ی مدیر سر نره، خوشگل باشه و ژانگولر داشته باشه.

کار سفید: میشه انجامشون نداد. کسی هم اصلا بهشون فکر نمیکنه. اما خود کارمند میدونه که باید انجام بشن و اگر به نتیجه برسن کلی اثر مثبت دارن. ممکنه در نهایت هیچ‌کس هم به خاطر انجام اون کارا کارمند رو تشویق نکنه اما خودش میدونه که انجام این کار لازم و مثبت بوده. متاسفانه برعکسش هم هست. یعنی برای نتیجه‌ی مثبت کسی تقدیر نمیکنه اما اگر نتیجه منفی بشه، همه غر میزنن. کارای سفید رو آدمایی انجام میدن که با اینکه میدونن میتونن هیچ کاری نکنن، اما به هر حال اقدام میکنن و مسئولیتش هم می‌پذیرن.

کار صورتی: کار بی‌خاصیتی که ضرورتی هم نداره. دست‌وپاگیره و از جنس بروکراسی زائده.

پیشنهاد دیگه‌ی بلبین در نهایت اینه که درباره‌ی رنگ کارهامون به هم فیدبک بدیم و سعی کنیم در نهایت ترکیب‌ رنگ بهینه‌مون رو بسازیم.
#Teamwork

✉️@hr_maturity_models

خب این رو نوشتم که تئوری CoR میاد و منابع مختلف در سازمان رو در نظر میگیره و نقطه‌ی تمرکزش رو اون‌ها در نظر داره. اگر فردی احساس کنه که در سازمان منابع کمی داره یا منابع فعلی‌ش در خطر هستن، دچار استرس شغلی میشه.

الان میخوام یه نظریه دیگه معرفی کنم به اسم «عدم توازن تلاش - پاداش؛ Effort-Reward Imbalance» که آقای Johannes Siegrist در اواسط دهه‌ی ۹۰ میلادی اون رو معرفی کرد. مثلا در این مقاله.

ایده‌ی اصلی خیلی ساده و بدیهیه: «آدم‌ها تلاش می‌کنن و انتظار دارن مطابق با تلاشی که دارن انجام میدن، بهشون پاداش داده بشه. یعنی بین کار و تلاش باید یک معامله‌ به مثل (Reciprocity) وجود داشته باشه.»

به نظر من نکته‌ی اصلی کار این آقا این بوده که اومده در یک سری مطالعات Empirical تاثیر این عدم توازن رو بر سلامت و استرس افراد بررسی کرده. به این معنا که گفته اگر میخوایم به خوب‌زیستی آدم‌ها در سازمان توجه کنیم و استرسشون رو کم کنیم حواسمون به توازن تلاشی که میکنن و پاداشی که براش میگیرن، باشه.

تلاش میتونه هم بیرونی (Extrinsic) باشه و هم درونی (Intrinsic). تلاش بیرونی مثل چیزهاییه که از سمت سازمان و شغل فرد بهش تحمیل میشه و تلاش درونی هم انگیزه‌های خود فرد برای تلاش، تلاشش برای معنادار کردن زندگی‌ش و اثرگذاریش در سازمان و ... رو شامل میشه.

پاداش هم به همین صورته: میتونه بیرونی باشه مثل پول، حقوق و مزایا، ارتقا در سلسله‌مراتب و ... و میتونه درونی باشه مثل حس قدرت، تاثیرگذاری، شناخته‌شدن، توجه همکارا و ...

اگر عمر و فراغتی باشه بعدا هم بیشتر درباره‌ی این موضوع عوامل انگیزش درونی و بیرونی می‌نویسم.
#Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

در نهایت این نگرش‌های شغلی به چه درد ما میخورن؟

اینطور ادعا میشه که بهبود این نگرش‌ها همراه با بهبود بعضی متغیرهای عملکرد شغلیه. مثلا میتونید گزارش مشاوره مدیریت گالوپ رو درباره‌ش ببینید. در نهایت همیشه این سوال وجود داره که با یه رابطه‌ی همبستگی طرفیم یا با یه رابطه‌ی علیت.

بگذریم؛ به نظرم بهبود این نگرش‌های شغلی باید باعث بشه که در نهایت Engagement زیاد بشه. چند وقت پیش یه تعریف جامع از انگیجمنت رو در این مقاله‌ی معتبر خوندم:

حالتی انگیزشی و عاطفی است که با سطح بالایی از انرژی (vigor)، اشتیاق نسبت به کار (dedication) و غرقگی کامل در فعالیت‌های کاری (absorption) شناخته می‌شود.

این تعریف بیشتر شبیه افسانه و عرفان به نظر میاد. حتی میشه سوال پرسید که آیا خوبه نسبت به شغلمون این سطح از نگرش رو داشته باشیم؟ احتمالا بعدا درباره‌ش بیشتر می‌نویسم.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

احتمالا درباره‌ی ادبیات رهبری تحول‌آفرین که ترجمه‌ی Transformational Leadership هست، خوندید یا شنیدید. تو عکس بالا من از کتاب رفتار سازمانی رابینز یه توضیح مختصر ازش رو آوردم.

قبلا هم در این پست درباره‌ی ادبیات رهبری در رفتار سازمانی نوشته بودم.

مقاله‌ای که در پست قبلی درباره‌ش صحبت کردم، اسمش اینه:
Daily transformational leadership: A source of inspiration for follower performance?

توش یه پاراگراف جالب نوشته درباره‌ی رهبران تحول‌آفرین:

در این پژوهش، به‌صورت تجربی نشان می‌دهیم که وقتی رهبران رویکرد تحول‌آفرین دارند، پیروانشان را به رفتارهای پیش‌دستانه تشویق می‌کنند. به طور مشخص، ما بیان می‌کنیم که وقتی رهبران از رهبری تحول‌آفرین استفاده می‌کنند، توانمندی‌های پیروان را تشخیص می‌دهند و آن‌ها را برمی‌انگیزند تا (۱) از نقاط قوت خود بهره بگیرند و (۲) ابتکار عمل شخصی داشته باشند.

#Leadership

✉️@hr_maturity_models

مغالطه‌ی فیدبک

من تو این متن یه خلاصه‌ی مختصر از مقاله‌ی Feedback Fallacy که در سال ۲۰۱۹ در HBR منتشر شد رو آوردم.

وقتی به آدم‌ها فیدبک صریح و خشن میدیم، معمولا در کارمون سه مغالطه وجود داره:

۱) منبع حقیقت و درستی منم: کسی که فیدبک میده -و معمولا نقش مدیریتی یا ساختاری بالاتری داره- تصور میکنه که معیار کار درست خودشه و همه چیز رو با استانداردهای ذهنی خودش میسنجه.​ ما نمی‌تونیم درباره‌ی عملکرد و احساس دیگران صراحت داشته باشیم. فقط می‌تونیم در تنها یک موضوع - که البته اصلا ​موضوع ناچیز​ی نیست - صریح باشیم و آن احساسات و برداشت و تجربه‌ی خودمون از کار کردن با دیگرانه.

۲) فیدبک من موجب یادگیری فرد مقابل میشه: تصور می‌کنیم که فیدبک دادن باعث میشه که فرد مقابل، یادگیری داشته باشه در حالی که اولا پژوهش‌های متعدد نشون دادن که صراحت بیش از حد در بررسی عملکرد و نظر دادن درباره‌ی انسان‌ها​ و رفتارشون، توسط اکثر افراد، باعث بازگشت به تنظیمات کارخانه‌ای​! و تکاملی شده و نوعی حمله تلقی میشه و اونا را در حالت تدافعی-تهاجمی قرار میده و اتفاقا در این حالت هیچ یادگیری‌ای نیست.
ثانیا هر فرد، روش یادگیری مخصوص خودش رو داره و یادگیری لزوما در فیدبکی که اکثر مواقع معطوف به ضعف‌های فرد مقابله، رخ نمیده. بر خلاف تصوری که شاید داشته باشیم، یادگیری زمانی رخ میده که در comfort zone خودمون هستیم.

۳) مدل یکسانی برای تعالی همه افراد وجود داره: فراموش می‌کنیم که افراد مختلف روش‌های تعالی متفاوتی برای زندگی‌شون در نظر گرفتن. هم‌چنین در فیدبک‌های صریحی که به دیگران میدیم، عمدتا تمرکزمون رو بر ضعف‌ها و شکست‌های افراد میذاریم در حالی که شکست وضعیت متضاد تعالی نیست! و صحبت درباره‌ی شکست‌ها، مسیر تعالی آینده رو مشخص نمیکنه. ما با صحبت درباره‌ی طلاق، ابعاد ازدواج موفق رو نمی‌فهمیم یا با شناخت دقیق افسردگی متوجه نمیشیم که لذت از زندگی یعنی چی​.
#Teamwork

✉️@hr_maturity_models

تا اینجا درباره تئوری CoR و هم‌چنین نظریه‌ی ERI صحبت کردیم. هر دو نظریه استرس شغلی و خوب‌زیستی سازمانی رو مدنظر دارن.

اولی تمرکزش رو میذاره روی منابعی که فرد در اختیار داره و میگه اگه فرد بتونه منابع رو از دست نده و بیشترش کنه، کم‌استرس‌تره و دومی تمرکزش بر توازن بین تلاش و پاداشه و میگه خوب‌زیستی زمانی حاصل میشه که این دو تا با هم میزون باشن.

حالا کمی درباره تئوری «تقاضای شغلی - کنترل؛ Job Demand - Control» بنویسم.

از اسمش تا حد خوبی مشخصه که چه داستانی داره برامون. ایده‌ی اصلی اینه که خوب‌زیستی از ارتباط متقابل تقاضاهای شغلمون و کنترلی که داریم، حاصل میشه. این تئوری رو آقای Robert Karasek اواخر دهه‌ی ۷۰ میلادی معرفی کرد.

منظور از تقاضاهای شغل چیه: چیزایی مثل حجم کار زیاد، فشار زمانی بالا، خواسته‌های متعارض، سرعت انجام کار و پاسخگویی به دیگران.

منظور از کنترل یا (decision latitude) چیه؟

∆ یکیش skill discretion هست. یعنی اینکه فرد برای انجام کارش نیاز به طیفی از مهارتها داشته باشه که استفاده ازشون هم باعث تقویتشون بشه.
∆ اون یکی هم اختیار تصمیم‌گیریه. اینکه فرد چقدر در تصمیم‌گیری برای انجام کارها دستش بازه و میتونه تاثیر بذاره.

به‌طور کلی شاید این نظریه‌ها الان برای ما بدیهی به نظر بیان. اما از چند نظر حائز اهمیتن: این حرفا برای دهه‌های هفتاد و هشتاد میلادیه. اون موقع رفتار سازمانی داشته تبدیل به علم میشده به این معنا که روش علمی پشتش باشه. از طرف دیگه اینا اولین تلاش‌های روشمند برای مطالعه‌ی استرس در محیط کار بودن.

#Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

میخوام سعی کنم در ایام عید کتاب خانم ماری جو هچ (Mary Jo Hatch) رو مطالعه کنم. اسم کتابشون اینه: Organization Theory: modern, symbolic, and postmodern perpectives

جزو کتاب های مرجع در زمینه‌ی تئوری‌های سازمان هست. نکته‌ی اساسی‌ش برای من اینه که خود من در این کانال دائما دارم روی تئوری‌ها و نظریه‌هایی تاکید می‌کنم که شواهد داده‌محور و روش‌مند علمی داشته باشن و به قول خانم هچ دنبال داده‌های سخت و عددی هستم. یعنی طبق تعریف این کتاب همیشه رویکردی مدرن به این پدیده‌ها دارم.

این نگاه به پدیده‌ی سازمان باعث میشه که رویکردهای دیگه به سازمان گم بشن و نفهممشون و در مطالعه‌ی این پدیده‌ی زیبای انسانی همیشه کم و کسری وجود داشته باشه.

یکی دیگه از این رویکردها، رویکرد نمادینه: بر خلاف رویکرد مدرن که سازمان رو موجودیتی بیرونی و ثابت با هدفمندی و عقلانیت در نظر میگیره که میتونیم مثل یک شی مطالعه‌ش کنیم، رویکرد نمادین سازمان رو پدیده‌ی اجتماعی و فرهنگی در نظر میگیره که بر پایه‌ی نماد و تعامل و تفسیرهای متفاوت افراد شکل میگیره و به‌طور مستمر بر اساس همین تفاوت تفسیرها در حال تغییره.

یا در رویکرد پست‌مدرن، نگاهی انتقادی به سازمان وجود داره که بر عدم قطعیت، چندگانگی و سیال بودن حقیقت تاکید میشه. در این جا سازمان دیگه یه حقیقت ثابت نیست بلکه محل اجرای روابط قدرت و بازتولید هنجارها بر اساس گفتمان‌ها و زبانه. تو این رویکرد موضوعی که خیلی تمرکز روش هست، ساختار قدرت و جریان‌های اون در سازمانه.

امیدوارم بتونم بعضی از مطالبش که میتونه به درد اینجا هم بخوره، به اشتراک بذارم.

#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

یه نکته‌ای که درباره‌ی این نظریه جا موند اینه که آقای کاراسک شغل‌ها رو بر اساس بالا بودن یا پایین بودن دو بعدی که بهشون اشاره کردم، تقسیم‌بندی کرده. تو شکل این تقسیم‌بندی رو می‌بینید.

میخوام تمرکزتون رو ببرم سمت یه گروه از این شغل‌ها. شغل‌های high demand و high control. یعنی درسته که فشار کار زیاده و پتانسیل استرس زیادی وجود داره اما فرد هم احساس میکنه که میتونه تاثیرگذار باشه.

ادعای کاراسک اینه که در این شغل‌ها انگیجمنت بیشتری وجود داره و فرصت‌های رشد و انگیزش بیشتری هم وجود داره. اینا شغلایی هستن که آدم رو فعال میکنه.

وقتی که آدما احساس اثرگذاری نکنن، وقتی که احساس کنن مهارتهاشون به درد نمیخوره، وقتی که احساس کنن وجود بی‌معنایی در سازمان دارن، استرس شغلی‌شون بیشتر میشه و در نهایت انگیجمنت کمتری خواهند داشت.

#Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

کمی درباره‌ی LMX (Leader-Member Exchange) بنویسم.

ایده‌ی خلاصه اینه که: رفتار رهبران در سازمان با تمام اعضای گروهشون یکسان نیست و یه ingroup و outgroup رو تشکیل میدن. میشه اسم اون افراد نزدیک‌تر رو بذاریم نورچشمی مثلا :)
در حالی که مدیر با غیرنورچشمی‌هاش رفتاری رسمی و در چارچوب قراردادهای سازمانی داره (Low Quality LMX)، رفتارش با نورچشمی‌ها کاملا بر اساس اعتماد، احترام متقابل، دوست داشتن و تاثیرگذاری روی هم شکل میگیره. در این حالت سطح تعامل بین رهبر و فرد نور چشمی بیشتر از انتظارات متداول در چارچوب رسمی رابطه‌ی کاری میشه، حمایتشون از هم بیشتر میشه و پاسخگویی و گردن‌گیری‌شون نسبت به هم افزایش پیدا میکنه (High Quality LMX).

خب چند تا نکته رو باید درباره‌ش بگم:

۱- یه فرد در ارتباط با یه مدیر میتونه جزو نورچشمی‌ها باشه و در ارتباط با یه مدیر دیگه، نه!

۲- اینکه فرد و مدیرش چطوری رابطه‌ی نورچشمی رو شکل میدن، به موضوعات مختلفی بستگی داره: اینکه از نظر مدیر چقدر شایسته است، چقدر شبیه به همن، چقدر میتونن به هم اعتماد کنن، چقدر اون فرد خودش میخواد نورچشمی این مدیر باشه، چقدر ویژگی‌های رهبری در مدیرش هست و ...

۳- به‌طور کلی بایاس و شهود نقش مهمی داره در این رابطه.

۴- اگر موضوعات انصاف و عدالت و DEI رو در نظر نگیریم، به‌طور کلی LMX بالا بین فرد و مدیر پیامدهای مثبتی داره از جهت عملکرد، استرس شغلی و ایجاد حس معناداری و رضایت از شغل در فرد و رهبر.

#Leadership

✉️@hr_maturity_models

یه ذره توضیح بیشتر درباره‌ی این:

مثلا وقتی از «پایان همکاری غیرداوطلبانه» یا همون «اخراج و تعدیل» صحبت می‌کنیم، صرفاً یه اتفاق اداری یا عدد و رقم نمی‌بینیم؛ بلکه با دنیایی از احساسات پیچیده، داستان‌ها، تفسیرها و روایت‌های شخصی مواجهیم. حتی اگه پرسشنامه‌های معتبر و دقیق هم داشته باشیم، باز نمی‌تونیم این تجربه رو به‌صورت کاملاً عینی و بدون درنظرگرفتن بعد انسانی تحلیل کنیم.

فردی که اخراج شده، پره از احساساتی مثل خشم، نفرت، طردشدگی، حسرت، خودکم‌بینی و سرخوردگی.
اینجا دیگه رویکردهای صرفاً کمی و منطقی پاسخگو نیستن؛ ما به نگاهی نیاز داریم که بتونه این لایه‌های عاطفی، نمادین و ذهنی رو هم در نظر بگیرن.

رویکردهای نمادین و پست‌مدرن سعی می‌کنن همین فضا رو ایجاد کنن. اونا به ما نشون میدن که سازمان نه فقط یک سیستم بسته‌ی اداری و منطقی، بلکه جهانی از معناسازی‌های جمعی و روایت‌های شخصیه.

از خلال این رویکردها می‌تونیم به‌جای تکیه بر آمارای کلی و تحلیلای خشک، به عمق تجربه‌های فردی بریم و ببینیم آدم‌ها چطور با مفاهیمی مثل قدرت، هویت، احساس و ارزش‌های درونی برخورد می‌کنن.

به این ترتیب، پژوهش در حوزه‌ی مدیریت و سازمان هم انسانی‌تر میشه و هم به واقعیت چندبعدی رفتار سازمانی نزدیک‌تر.

#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

سوال: مدیری که به‌سرعت در سلسله‌مراتب سازمانی پیشرفت میکنه، الزاماً همون کسیه که بهترین عملکرد رو داره؟
تو یه تحقیق، این سؤال رو مطرح کردن و تفاوت بین زمان‌های دو نوع مدیر رو بررسی کردن. فقط قبلش نیازه تعریفمون از «موفق» و «اثربخش» رو مشخص کنیم.

- مدیر موفق: کسی که تند و سریع ترفیع می‌گیره و پله‌های سازمانی رو بالا میره.
- مدیر اثربخش: کسی که واقعا عملکرد سازمان رو بهبود می‌ده و تغییرات مثبتی ایجاد می‌کنه.

اونا توی این پژوهش دیدن که مدیرا چهار دسته فعالیت اصلی دارن:

• فعالیت‌های سنتی مدیریتی (تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی، کنترل)
• ارتباطات درون تیمی و کاغذبازی‌های روزمره (هماهنگی‌ها)
• مدیریت منابع انسانی (انگیزه دادن، حل تعارض، آموزش و توسعه)
• شبکه‌سازی (ارتباطات بیرونی، سیاسی‌بازی، ائتلاف‌سازی)

حالا نکته جالب اینجاست که مدیر موفق بیشتر وقتش رو صرف شبکه‌سازی و ارتباطات بیرون از تیم می‌کنه (احتمالا برای اینکه خودش رو بیشتر نشون بده به دیگرون)،
اما مدیر اثربخش زمان زیادی رو روی ارتباطات داخل تیمش و مدیریت منابع انسانی میذاره (تا احتمالا تعهد و انگیجمنت افرادش رو زیاد کنه.)

میتونید جزییات بیشتر این زمان‌گذاری‌ها رو در شکل پایین ببینید.

این فقط یه بخشه از نتایج این تحقیق. دفعه‌ی بعد نکات دیگه‌ای هم که درباره‌ی این تحقیق به ذهنم میرسه خواهم گفت.
#Teamwork #Leadership
✉️@hr_maturity_models

اولین موضوعی که میشه درباره‌ش صحبت کرد اینه که اگر هدفمون از پله‌های سازمان بالا رفتنه، به هر حال نیاز به شوآف کارمون داریم.

اینکه یه جا بشینیم و وظایفمون رو خیلی عالی انجام بدیم، مطمئنا لازمه اما کافی نیست. احتمالا باید سعی کنیم که رابطه‌ی خوبی با همه‌ی افراد سازمان و به‌خصوص اونایی که از ما ارشدتر هستن بسازیم و نتایج کارامون رو به اونا نشون بدیم. این شوآف کردن هم البته هنریه. شخصا اکثر افراد اهل شوآفی که دیدم، اینقدر مبالغه کردن که دیگه بعد از مدتی کسی جدی‌شون نگرفته یا اصلا کارشون اثر منفی گذاشته.

نکته‌ی دیگه اینکه حسن خلق، معاشرت و خوش‌صحبتی میتونن بعضی وقتا تسهیلگرای خوبی در پیشبرد اهداف و کارامون باشن. این دیگه ربطی به سازمان و غیر سازمان هم نداره :)

متاسفانه یا خوش‌بختانه بعضی جنبه‌های دارک هم مثل ائتلاف‌سازی و امتیاز دادن و امتیاز گرفتن در بازی‌های سازمانی وجود داره. فعلا مسیر مستقیم رو بریم و مسیرای میانبر رو بذاریم برای وقتش.

✉️@hr_maturity_models

حالا منظور از Traditional Management که تو شکل بهش اشاره شده چیه؟

منظورش فعالیت‌های کلاسیکیه که بعضی صاحبنظرای مدیریت، اوایل قرن بیستم به اونا اشاره کردن.

برای مثال گولیک (Gulick) و ارویک (Urwick) تو دهه‌ی ۳۰ میلادی به سرواژه P.O.S.D.Co.R.B اشاره کردن که از واژگان زیر ساخته شده و هر کدوم به یه دسته از فعالیت‌ها اشاره دارن:
Planning - برنامه‌ریزی
Organizing - سازمان‌دهی
Staffing - تامین و به‌کارگیری نیروی انسانی
Directing - هدایت افراد
Coordinating - هماهنگی‌های سازمانی
Reporting - گزارش‌دهی
Budgeting - بودجه‌بندی

اون موقعا رویکرد غالب و پرطرفدار، مدیریت علمی بوده و آدمایی مثل هنری فایول، فردیک تیلور و ... پرچمدارش بودن.
یکی از پیشفرض‌های مدیریت علمی اینه که همیشه یه «بهترین» روش، اصل یا وظیفه‌ وجود داره که در نظر داشتن اون و انجامش باعث بهینگی میشه.

قبلا در این کانال گفتم، بعدا هم احتمالا بهش اشاره می‌کنم که این رویکردها چطور منسوخ یا تکمیل شدن.
#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

یه سوال دیگه از این تحقیق:

آیا واقعا به تیم منابع انسانی نیاز داریم؟

پاسخ خودم: احتمالا در یه سازمان ایدئال که مدیران (لیدرها) ایدئالی داره که میتونن تیم‌های ایدئالی رو راهبری کنن، به تیم جداگانه‌ی منابع انسانی نیاز نداریم :)

هم در متون کلاسیک‌تر و هم رویکردهای جدیدتر فعلی، خیلی از کارکردهای تیم‌های منابع انسانی مثل جذب و استخدام، آموزش و توسعه‌ی افراد، مدیریت عملکرد، طراحی مسیر شغلی و پیشرفت در اون به عهده‌ی خود مدیر و رهبر تیم کاری هست و احتمالا در یه مکانیزم درست نباید این کارکردها به یه تیم دیگه برون‌سپاری بشه.

تو نتایج همین پژوهش هم می‌بینیم که مدیر اثربخش قسمت خوبی از زمانش رو به مدیریت منابع انسانی اختصاص میده.

بنابراین احتمالا به جز یه سری موضوعات مثل محاسبه‌ی حقوق و دستمزد، بیمه و مالیات و به‌طور خلاصه کارای اداری مربوط به افراد و با فرض ایدئال بودن شرایط نباید یه تیم منابع انسانی داشته باشیم.

ولی خب در واقعیت و در کف صحنه فاصله‌ی زیادی با این ایدئال‌ها داریم؛
- کمتر سازمانی میتونه ادعا کنه که فرهنگش اینقدر بی‌نقصه که به اچ‌آر نیاز نداشته باشه.
- ساختار سازمانی با فرهنگ و فرایند تطابق نداره و کلی مشکل ازش درمیاد.
- مدیرا به‌طور عمومی فاصله‌ی زیادی با نقطه‌ی مطلوب رهبری دارن.

در نتیجه خدا رو شکر آدمایی مثل من هنوز از نون خوردن نیفتادن :)

#Leadership

✉️@hr_maturity_models

📱داشتم تو یوتیوب چرخ میزدم و این ویدیو رو دیدم.
توضیح مختصر و کوچولویی درباره موضوع ازخودبیگانگی کارل مارکس داده.

مدت زمان: ۱ دقیقه و ۵۷ ثانیه

دیدنش رو توصیه می‌کنم.

اگه موافق باشید احتمالا در آینده بیشتر درباره‌ی موضوعات کانال از یوتیوب فیلم معرفی می‌کنم.

#Organization_Theory #Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

یه لحظه فرض کنید:

درست لحظه‌ای که آماده‌اید یه جلسه‌ی مهم رو شروع کنید و منتظر شروع صحبتا هستید، مدیرتون رو به شما می‌کنه و با جدیت میخواد: «میشه برای مهمونمون چای بیاری؟»
چه حسی بهتون دست میده؟

انگار تجربه‌هایی مثل این برای اکثر افراد بسیار ناخوشایند بوده در حدی که از شدت ناراحتی یک یا دو شب اختلال خواب داشتن (؟).
بیشتر افراد هم ناراحتی خودشون رو اینطوری توصیف کردن که به عزت نفسشون لطمه وارد شده.

این کارها در ادبیات رفتار سازمانی با عنوان illegitimate tasks شناخته میشن.

این کارا از نظر افرادی که ازشون اذیتن، چند تا ویژگی دارن:

1️⃣خارج از محدوده‌ی شرح شغل هستن.

2️⃣غیر ضروری و غیر عقلانین: مثلا فرض کنید که یه اشکال سیستمی وجود داره و شما مجبورید یه سری دیتا رو دستی وارد کنید. یا مثلا مدتیه که شرکت منشی نداره و بخشی از وظایف اون به دیگران منتقل شده.

3️⃣نامنصفانه هستن: من به عنوان کارشناس منابع انسانی یا تحلیلگر یا برنامه‌نویس وظیفه چای ریختن ندارم.

4️⃣با هنجارهای شغلی و سازمانی مخالفن به‌طوری که فرد احساس میکنه تضاد جدی با هویت شغلی‌ش دارن.

به‌طور کلی این وظیفه‌ها یه‌جورین که آدم با خودش اینطوری فکر میکنه که: مدیرم نباید انتظار می‌داشت که این کار رو انجام بدم.

نکته‌ی مهم: همه‌چیز به فضای فرهنگی سازمان، قرارداد روانی بین کارکنان و مدیران، کانتکس و زمینه برمیگرده. ممکنه یه کار برای کسی illegitimate به حساب بیاد، اما برای کس دیگه‌ای نه‌تنها بد نباشه، بلکه ارزش همدلی و احترامش رو هم برسونه.

#Teamwork #Organizational_Wellbeing #Leadership

✉️@hr_maturity_models