آیا میتونیم در کارمون دوستی‌های معناداری با دیگران بسازیم؟

به نظرم پاسخ کلی به این سوال «نه» هست.

تعامل‌های سازمانی در بافتار سازمان به عنوان منبع (resource) دیده میشن. مفهومی که اینجا از منبع در ذهن دارم چیزیه که در مدل «حفاظت از منابع؛ conservation of resources» یا مدل «job demands - resources» به اون اشاره شده. به‌طور کلی یعنی چیزهای باارزشی که باعث میشن استرس شغلی ما کم بشه (جای پامون سفت بشه) یا انگیجمنت بیشتری با کارمون داشته باشیم. حالا البته پیچیدگی‌های دیگه‌ای هم در تعریف وجود داره که بذاریم برای بعد.

وقتی چیزی جنبه‌ی منبع پیدا میکنه، چه رویکردهایی درباره‌ش شکل میگیره؟ بیاین بررسی کنیم.

اول اینکه منابع محدود هستن. پس سرشون رقابت ایجاد میشه. فرض کنید در یک تیم کاری ۱۰۰ واحد توجه و معاشرت وجود داره. اگر کس دیگه‌ای مقدار بیشتری از این ۱۰۰ واحد رو داشته باشه، منابع بیشتری داره و جایگاه کم‌استرس‌تری رو تصاحب میکنه. این موضوع باعث میشه که عامدانه یا غیرعامدانه، برای این منابع رقابت ایجاد بشه و گروه‌های غیر رسمی و ائتلاف‌هایی تشکیل بشه.
برعکسش هم هست یعنی ارتباط با افرادی در سازمان جنبه‌ی ضد منبع پیدا میکنه و اتفاقا موجب میشه جایگاه فرد استرس پیدا کنه.
من فکر می‌کنم ایده‌پردازان این تئوری‌های در بیان موضوع خودشون، پیشفرضی هابزی داشتن: «احترام، توجه و دوستی نشانه‌های قدرت هستند.»

دوم اینکه داشتن منبع خودش هدف نیست، بلکه ابزاریه برای رسیدن به اهداف دیگه‌ی سازمانی. قرار نیست این هدف خیلی سیاسی یا قدرت‌طلبانه باشه. صرفا کافیه که هدفم این باشه که خوبه با آدم‌ها در شرکت ارتباط داشته باشم که ساعت‌ها برام سریع‌تر و شادتر بگذره. یعنی خود ارتباط عاطفی چندان موضوعیت نداره بلکه پیامدهای مادی اون مهمه.

حالا با این همه‌ی تفاسیر ممکنه کسی بگه که مگه همه‌ی دوستی‌ها در هر بافتار و زمینه‌ای به این صورت نیستن؟
جوابم اینه که اگر کسی این عقیده رو داره که خوش به حالش و با دوستی‌هایی که داره شاد باشه اما اگر عقیده‌ی آقای #حافظ درباره‌ی دوستی را دارید، احتمالا تنها خواهید بود:

مقامِ امن و مِی بی‌غش و رفیقِ شفیق
گرت مدام میسر شود زهی توفیق
جهان و کار جهان جمله هیچ بر هیچ است
هزار بار من این نکته کرده‌ام تحقیق
دریغ و درد که تا این زمان ندانستم
که کیمیای سعادت رفیق بود رفیق

#Organizational_Wellbeing
#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

مدیران میانی یا افراد IC (Individual Contributor) چگونه میتونن تاثیرگذاری خودشون رو در حل مسئله‌های سازمانی بیشتر کنن؟

قسمت اول

من قبل از اینکه بخوام نظرم رو درباره‌ی این سوال بگم، میخوام کمی درباره‌ی مدل تصمیم‌گیری یا حل مسئله‌ی سطل زباله‌ای (Garbage Can Model) صحبت کنم. این مدل توسط مایکل کوهن، جیمز مارچ و ژوهان اولسن در سال ۱۹۷۲ معرفی شده.

این عزیزان در مقاله‌شون ابتدا وجهه‌ای از سازمان رو معرفی می‌کنن که اسم اون رو «آنارشی‌های سازمان‌یافته: Organized Anarchies» میذارن. سازمان در این بعد پدیده‌ای هست که سه ویژگی اساسی داره:

۱- در سازمان ترجیحات مشکل‌زا ( problematic preferences) وجود داره. به این معنا که مشخص نیست اولویت‌های اهداف و افراد تصمیم‌گیر چی هست. راه‌حل‌ها از پیش تعیین‌شده و مشخص نیست و انگار باید از دل عملیات و اجرا دربیاد.

۲- فناوری حل مسئله در سازمان ناواضحه (unclear technology). فناوری سازمانی در ادبیات مدیریت به این معناست که چطوری داده به ستاده تبدیل میشه. وقتی میگیم فناوری حل مسئله مشخص نیست یعنی روابط علت و معمولی حل مسئله در سازمان مشخص نیست و معلوم نیست اقدام چطور به خروجی منتهی میشه.

۳- و سومین ویژگی این آنارشی‌های سازمان‌دهی‌شده، مشارکت سیال (fluid participation) افراد در فرایندهای حل مسئله است. یعنی اینکه دغدغه‌ی آدما برای حل مسئله متفاوته. این باعث میشه که بعضی‌ها کم‌تر درگیر بشن و بعضی‌ها بیشتر، بعضی‌ها متعهدتر باشن و بعضی‌ها در قسمت‌هایی دخالت کنن و بیرون برن.

این مطلب در دو قسمت دیگه ادامه داره که می‌نویسمشون به زودی.
#Decision_Making

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

مدیران میانی یا افراد IC (Individual Contributor) چگونه میتونن تاثیرگذاری خودشون رو در حل مسئله‌های سازمانی بیشتر کنن؟

قسمت دوم

برای اینکه تصمیمی در این آنارشی سازمان‌دهی‌شده گرفته بشه، باید ۴ تا موضوع دست به دست هم بدن و در موقعیت مناسب کنار هم قرار بگیرن.

اول از همه باید مسئله‌ای (Problem) وجود داشته باشه. این مسئله‌ها میتونن موضوعات خیلی کوچیک یا دغدغه‌های کلان سازمانی باشن.

دوم اینکه همیشه راه‌حل‌هایی (Solutions) در سازمان وجود دارن. نکته‌ی جالب اینه که وجود این راه‌حل‌ها مستقل از وجود مشکل و مسئله در سازمان هست. مثلا موضوع هوش مصنوعی رو در نظر بگیرید. راه‌حلیه که تقریبا برای هر موضوعی در سازمان میشه پیشنهادش داد.

سوم اینکه باید فردی (Participant) وجود داشته باشه که بخواد خودش رو وارد بازی حل مسئله کنه. این فرد میتونه منافع، سطح درگیری و رویکرد خاص خودش رو به حل مسئله داشته باشه. نکته‌ی مهم اینه که این فرد میخواد وارد گود بشه و خودش رو خاکی کنه.

و مورد چهارم هم این که فرصتی (Choice Opportunities) باید پیش بیاد. فرصتی که در نهایت باید برای اون موضوع تصمیم‌گیری بشه و بالاخره باید به موضوع توجه بشه.

وقتی همه‌ی این موارد بالا در کنار هم قرار بگیرن، برای موضوع تصمیمی گرفته میشه. یعنی مسئله‌ای وجود داشته باشه، فردی که بخواد خودش رو وارد مسئله کنه، برای اون مسئله راه‌حل‌هایی وجود داشته باشه در ظاهر و آخر هم اینکه نیروهای سازمان‌دهنده‌ی آنارشی به این نتیجه برسن که دیگه باید درباره‌ی این موضوع تصمیم بگیریم و بی‌توجهی بهش بسه.

خب حالا همه‌ی این‌ها چه ربطی داره به تاثیرگذاری در حل مسئله‌های سازمانی و ....؟ این رو در پست بعدی و آخر این موضوع درباره‌ش صحبت می‌کنم و نظرم رو میگم.

#Decision_Making

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

من می‌خواستم قسمت سوم این مطلب رو بنویسم ولی هر چقدر نوشتم، دیدم نمی‌تونم درست منظورم رو منتقل کنم و الکی روی منبر نرم. دیگه همگی خودتون استادید. یه بار دیگه دو مطلب قبلی درباره‌ی مدل سطل زباله رو بخونید و ببینید چطور میشه ازش استفاده کرد.

تمام حرف من در یک جمله اینه که اگر میخوایم وارد فرایند حل مسئله و تصمیم‌گیری بشیم باید خودمون رو در معرض این ۴ تا جریان (مسائل، راه‌حل‌ها، مشارکت و فرصت) قرار بدیم. کار بسیار سختیه و صبر ایوب میخواد. اما می‌دونیم اگر این کارا رو انجام ندیم، کسی نمیاد بهمون بگه که تو رو خدا بیا برای این فلان موضوع تصمیم بگیر و نقش داشته باش.
#Decision_Making

✉️@hr_maturity_models

چرا گاهی اوقات اصیل بودن، اینقدر سخته؟

مطلب زیر، برداشتی آزاد از مقاله‌ی The Authenticity Paradox نوشته‌ی خانم Herminia Ibarra است که در Harvard Business Review منتشر شده.

افراد و به‌طور خاص مدیران و رهبران، بعضی اوقات خودشون رو در برابر پرسش مهمی می‌بینن: خودشون باشن و شکست بخورن یا تقلبی باشن و موفق بشن؟

پاسخ به این سوال نیازمند در نظر داشتن این نکته‌ست که: تمسک جستن به مفهوم اصالت و تلاش برای اصیل بودن، بهانه‌ای موجه برای موندن در ناحیه‌ی آسودگی و راحتی (Comfort Zone) نیست. از طرفی اصالت به این معنا نیست که اجازه بدیم دیگران اینقدر به شما نزدیک بشن و چنان نوری به شما بتابونن که همه‌ی ابعاد و زوایای پنهان شما براشون اشکار بشه. همه‌‌مون باید یاد بگیریم که فاصله‌ی بهینه خودمون از هم‌تیمی‌هامون رو پیدا کنیم.

این موضوع رو خانم Deborah Gruenfeld در تنش میان Authority و Approachability عنوان میکنه. از طرفی باید اقتدار و اختیار خودمون رو با نشون دادن دانش، تخصص و توانایی‌مون به افراد تیم نشون بدیم و از طرفی باید با ساخت رابطه‌های دوستانه با افراد، همدلی با اونا و در نظر گرفتن تلاش اونا خودمون رو تبدیل به افرادی کنیم که دیگران بتوانن باهامون احساس نزدیکی کنن.

پارادوکس‌های اصالت چه زمانی خودشون رو نشون میدن؟

۱- این نیاز به‌وجود میاد که افراد نقش‌های جدید مدیریتی و رهبری رو انجام بدن. نقش‌هایی که با شخصیت اصیل پیشین افراد در تضاد ظاهریه.

۲- برای موفقیت و ارتقا باید ایده‌هاشون رو تبلیغ کنن و اونا رو بفروشن. در این حالت افرادی که مفهوم اصالت رو به درستی نفهمیدن، میگن: مشک آن است که خود ببوید، نه اینکه عطار بگوید. اونا نسبت به فروش ایده‌های خودشون یا تبلیغ فعالیت‌هاشون حس خوبی ندارن. اونا فکر می‌کنن که اصالت اونا باید گویای همه چیز باشه در حالی که اینطور نیست.

۳- گرفتن فیدبک منفی همواره میتونه اصالت رو به چالش بکشه. نفراتی که به غلط باور دارن که اصیلن، این فیدبک‌های منفی رو جزيی از سبک زندگی و کاری طبیعی خودشون میدونن و اذعان می‌کنن که بالاخره این طبیعی بودن، کارکردهای معیوبی هم داره اما این کارکردهای معیوب، هزینه بهره‌وری و اصالت اوناست و باید به هر قیمتی اصیل بود.
#Leadership

✉️@hr_maturity_models

حالا که درباره‌ی مدل سطل زباله توضیح دادم، درباره‌ی چارچوب کِنِوین (Cynefin Framework) هم بنویسم.

مدل میگه ما چند نوع مسئله داریم:

حوزه‌ی اول، مسائلین که اصطلاحا واضح، ساده یا تمیز هستن.
در این مسائل روابط علی‌معلولی وجود داره و اطمینان وجود داره که اگر کار X رو انجام بدیم، نتیجه Y رو می‌گیریم. در این مسائل از قبل بهترین روش‌ها برای حل مسئله شناسایی شده‌اند. (Best Practices)

حوزه‌ی دوم، مسائلین که پیچیدگی‌های تخصصی دارن. روابط علی و معلولی برای متخصصان مشخصه. در این مسائل، بهترین روش وجود نداره بلکه باید روشهای متعدد رو در نظر داشت و تحلیل کرد که کدام میتونه پاسخگوی خوبی به مسئله باشه. (Good Practices)

در گروه سوم، با مسائلی مواجهیم که پیچیده‌ی چندوجهی (Complex) هستن. برای این مسائل هیچ پاسخ درستی وجود نداره. این مسائل، ابعاد تخصصی مختلفی دارن و مربوط به یک حوزه‌ی خاص نمیشن.

گروه چهارم مسائل آشوبناک هستند (Chaotic). این مسائل بسیار گیج‌کننده‌ن و پاسخ دادن به اونا، فرای مراجعه به اطلاعات و دانشه. این مسئله‌ها پاسخ‌های عاجل و فوری می‌طلبن و باید اولین کاری را که میشه، انجام داد بعد بررسی کرد که این اقدامات باعث شدن که ثبات نسبی ایجاد بشه یا نه و سپس با توجه به این بازخور سعی کرد که آشوب رو به مسئله‌ی پیچیده‌ی چندوجهی تبدیل کرد.

تصمیم‌گیری و حل مسئله‌ی منطقی باید چرخش ساعتگرد بین این نواحی داشته باشه یعنی سعی کنیم مسئله‌ی آشوبناک رو به پیچیده تبدیل کنیم و بعد به تخصصی و بعد هم ساده.

پی‌نوشت: راستی باید اشاره کنم که نمی‌دونم مبدع این مدل کیه. احتمالا باید شخصی به اسم کانوین باشه :)
#Desicion_Making

✉️@hr_maturity_models

این مدل AAA هم خیلی وقت پیش در کتاب Building States Capability دیده بودم. مدلیه برای تخمین فضای تغییر در ابعاد سیاستگذاری مملکتی و ... البته به نظرم میاد که برای بعضی تغییرات سازمانی هم میتونه مفید و آموزنده باشه. میگه برای اینکه یه فرایند تصمیم‌گیری برای تغییر خوب داشته باشیم، باید سه تا A رو داشته باشیم:

● تصمیم‌گیرنده باید آتوریته (Authority) داشته باشه. یعنی بتونه از تصمیمش و تغییراتی که به‌خاطرش ایجاد میشه، از لحاظ سیاسی، اجتماعی، قانونی و سازمانی حمایت و دفاع کنه.

○ تصمیم باید مقبولیت (Acceptance) داشته باشه. افرادی که تصمیم‌گیری بر اونا اثر میذاره، باید این اثرات رو قبول کنن و با اون موافق باشن. تصمیم‌های مختلف، تغییرات متفاوتی ایجاد می‌کنه و این تغییرات متفاوت، سطح مقبولیت متفاوتی میطلبه.

● توانایی (Ability) اجرای تصمیم وجود داشته باشه و تصمیم از لحاظ عملی ممکن باشه و بشه امور مالی، زمانی و مهارتی اون رو تامین کرد.

اشتراک این سه عامل باعث به‌ وجود اومدن فضای تغییر میشه و هر چقدر این فضای تغییر بزرگتر باشه، تصمیم‌ میتونه کاراتر و اثربخش‌تر باشه.
مثلا در شکل، در نمودار سمت راست و بالا، این سه عامل با هم اشتراکی ندارن و فضایی برای تغییر و تصمیم به‌ وجود نمیاد. یا در نمودار سمت چپ و پایین، این سه عامل با یکدیگر اشتراک دارن اما فضای اشتراکشون کوچیکه بنابراین نمیشه انتظار داشت که تغییر بزرگی انجام بشه.
#Decision_Making

✉️@hr_maturity_models

این متن قبلی بهانه‌ای شد که من درباره‌ی تئوری «حفاظت از منابع؛ Conservation of Resources» هم بنویسم.

این نظریه رو آقای استیون هابفال در سال ۱۹۸۹ در این مقاله معرفی کرد.

ایده‌ی اصلی ایشون اینه که اگر میخوایم علت‌های استرس شغلی رو بفهمیم باید نگاهمون رو معطوف به منابعی کنیم که هر فرد در سازمان در اختیار داره. منظور از منبع هم هر چیز، موقعیت، ویژگی‌های شخصیتی و ... است که فرد در سازمان در اختیار داره. حالا چرا باید بریم سراغ منابع؟ به این دلیل:

"The prime human motivation is directed towards the maintenance and accumulation of resources.

یعنی انگیزه‌ی اصلی انسان در جهت حفظ و جمع‌آوری منابع هست.

نکته‌ی دیگه‌ای که هابفال به اون اشاره میکنه، اینه که اثر از دست دادن منابع بیشتر از به دست آوردن منابعه. این موضوع منجر به پدیده‌ای میشه که هابفال به اون مارپیج فقدان (Loss Spiral) میگه. یعنی وقتی یه منبعت رو از دست میدی، در خطر از دست دادن منابع جدید قرار میگیری و استرست هم بیشتر میشه.

موضوع دیگه هم این میشه که آدما برای اینکه این ترس رو دارن، همیشه سعی می‌کنن که منابع جدیدی به دست بیارن تا خودشون رو نسبت به محیط ایمن کنن.

راستی منابع میتونه سطوح مختلفی داشته باشه:
در سطح سازمانی مثل پرداخت، فرصت ارتقا و امنیت شغلی
در سطح تیمی مثل پشتیبانی مدیر و همکار، جو تیم
در سطح ساختار کار و شغل مثل شفافیت نقش، اختیار تصمیم‌گیری، فیدبک و ...

#Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

بین وظیفه (Task)، مسئولیت (Responsibility) و پاسخگویی (Accountability) چه تفاوتی وجود داره؟

اول درباره‌ی تفاوت بین وظیفه و مسئولیت صحبت کنیم. تفاوت اصلی در تقابل بین جزییات و نتیجه است.

اگر من به عنوان مدیر برای شما شرح دقیقی از کار مشخص می‌کنم، میخوام که طبق این مسیر پیش برید و به‌صورت جزیی فلان کارها رو انجام بدید، منطقا دیگه نمی‌تونم از شما بابت حصول به نتیجه توقعی داشته باشم. یعنی به نوعی دارم تضمین می‌کنم که تو این کارها رو انجام بده و نتیجه‌ش میاد خود به خود. تو این حالت تمرکز مدیر روی شیوه‌ی انجام و فراینده.

حالا اگر مدیر تمرکزش رو بذاره روی نتیجه یعنی خواسته‌‌ش رو دقیق بگه و انتظاراتش رو شفاف کنه و بگه جزییات با خودت باشه، در این حالت مدیر به فرد داره مسئولیت میده و تفویضش می‌کنه.

بنابراین نمیشه همزمان مسئولیت و وظیفه رو به یه نفر تفویض کرد.

خب حالا یه سوال پیش میاد: تو متون کلاسیک مدیریت میخونیم که مدیر میتونه اختیارش رو تفویض کنه اما نمیتونه مسئولیتش رو تفویض کنه. اینجا چه اتفاقی داره میفته؟

به نظرم اینجا یه ضعف در ترجمه وجود داره و واژه‌ی Accountability میاد وسط. این رو پاسخگویی ترجمه کردن اما به نظرم دقیق‌ترین واژه برای ترجمه‌ش «گردن‌گیری»عه. پاسخگویی از جهتی ترجمه‌ی دقیقی نیست چون از لحاظ لغتی قرابت بیشتری با همون Responsibility داره.

حالا بگذریم. به نظرم شاید بشه اون آموزه‌ی کلاسیک مدیریت رو اینطوری بازنویسی کرد:

- مدیر میتونه وظیفه (Task) رو بگه و دیگه از طرف مقابلش، انتظار نتیجه نداشته باشه.
- مدیر میتونه اختیارات یا مسئولیت‌ها (Responsibilities) رو تفویض کنه و فقط نتیجه رو بخواد و طرف مقابل هرجوری میخواد انجامش بده.
- مدیر همیشه باید از بابت نتیجه‌‌ی نهایی پاسخگو و گردن‌گیر باشه (Accountable) و نمیتونه بگه که من این رو به فلانی تفویض کردم.
#Leadership

✉️@hr_maturity_models

خب حالا همه‌ی اینا رو گفتم که بعدش این نکته رو بگم:

خیلی وقتا تعارض بین مدیر و کارمندش، به‌خاطر اختلاف برداشتشون از این موضوعه. یعنی مدیر فکر میکنه که مسئولیت رو واگذار کرده ولی کارمند داره این رو یه تسک میبینه. یا کارمند مسئولیت میخواد ولی مدیر داره بهش تسک میده.

قبلا در متمم درباره‌ی آقایی خوندم به اسم مردیت بلبین (Meredith Belbin) که بنده‌ی خدا گویا همین هفته‌ی گذشته هم فوت کرده :( این آقا درباره‌ی کار تیمی تحقیق میکرده و یه سری مدل داره در این حوزه. یکی از مدل‌هاش تقسیم‌بندی کارها بر اساس همین موضوع وظیفه و مسئولیته و اومده برای کارای مختلف رنگ مشخص کرده. خیلی سریع رنگ‌ها رو میگم چون هدف اصلی‌م از نوشتن این متن هم دوباره چیز دیگه‌ایه :))

کار آبی: وظیفه‌ی ساده و شفاف
کار زرد: مسئولیت ساده و شفاف
کار سبز: وظیفه‌ای که در حجم و اندازه‌ش اختلاف‌نظر وجود داره
کار نارنجی: مسئولیت پیچیده و مبهم

پیشنهاد بلبین اینه که مدیر و کارمندش وقتی دارن با هم کارها رو مرور می‌کنن سهم هر رنگ در این کارها رو مشخص کنن تا تعارض بینشون کم بشه.

حالا دیگه واقعا بریم سر اصل مطلب که درباره‌ی کارهای حاشیه‌ایه:

کار خاکستری: کارهایی هستن که اصلا کلیدی محسوب نمیشن اما انجامشون ضروریه و یکی باید انجامشون بده. یعنی به هر حال برای اینکه کار اصلی که حالا میتونه از جنس مسئولیت یا وظیفه باشه، بره جلو این کارها هم باید انجام بشن. مثلا یه نمونه‌ی خوبش نوشتن گزارش برای تفهیم یه موضوع مهم به مدیریته. ناچاریم که یه پاورپوینتی طراحی کنیم که برای اینکه حوصله‌ی مدیر سر نره، خوشگل باشه و ژانگولر داشته باشه.

کار سفید: میشه انجامشون نداد. کسی هم اصلا بهشون فکر نمیکنه. اما خود کارمند میدونه که باید انجام بشن و اگر به نتیجه برسن کلی اثر مثبت دارن. ممکنه در نهایت هیچ‌کس هم به خاطر انجام اون کارا کارمند رو تشویق نکنه اما خودش میدونه که انجام این کار لازم و مثبت بوده. متاسفانه برعکسش هم هست. یعنی برای نتیجه‌ی مثبت کسی تقدیر نمیکنه اما اگر نتیجه منفی بشه، همه غر میزنن. کارای سفید رو آدمایی انجام میدن که با اینکه میدونن میتونن هیچ کاری نکنن، اما به هر حال اقدام میکنن و مسئولیتش هم می‌پذیرن.

کار صورتی: کار بی‌خاصیتی که ضرورتی هم نداره. دست‌وپاگیره و از جنس بروکراسی زائده.

پیشنهاد دیگه‌ی بلبین در نهایت اینه که درباره‌ی رنگ کارهامون به هم فیدبک بدیم و سعی کنیم در نهایت ترکیب‌ رنگ بهینه‌مون رو بسازیم.
#Teamwork

✉️@hr_maturity_models

خب این رو نوشتم که تئوری CoR میاد و منابع مختلف در سازمان رو در نظر میگیره و نقطه‌ی تمرکزش رو اون‌ها در نظر داره. اگر فردی احساس کنه که در سازمان منابع کمی داره یا منابع فعلی‌ش در خطر هستن، دچار استرس شغلی میشه.

الان میخوام یه نظریه دیگه معرفی کنم به اسم «عدم توازن تلاش - پاداش؛ Effort-Reward Imbalance» که آقای Johannes Siegrist در اواسط دهه‌ی ۹۰ میلادی اون رو معرفی کرد. مثلا در این مقاله.

ایده‌ی اصلی خیلی ساده و بدیهیه: «آدم‌ها تلاش می‌کنن و انتظار دارن مطابق با تلاشی که دارن انجام میدن، بهشون پاداش داده بشه. یعنی بین کار و تلاش باید یک معامله‌ به مثل (Reciprocity) وجود داشته باشه.»

به نظر من نکته‌ی اصلی کار این آقا این بوده که اومده در یک سری مطالعات Empirical تاثیر این عدم توازن رو بر سلامت و استرس افراد بررسی کرده. به این معنا که گفته اگر میخوایم به خوب‌زیستی آدم‌ها در سازمان توجه کنیم و استرسشون رو کم کنیم حواسمون به توازن تلاشی که میکنن و پاداشی که براش میگیرن، باشه.

تلاش میتونه هم بیرونی (Extrinsic) باشه و هم درونی (Intrinsic). تلاش بیرونی مثل چیزهاییه که از سمت سازمان و شغل فرد بهش تحمیل میشه و تلاش درونی هم انگیزه‌های خود فرد برای تلاش، تلاشش برای معنادار کردن زندگی‌ش و اثرگذاریش در سازمان و ... رو شامل میشه.

پاداش هم به همین صورته: میتونه بیرونی باشه مثل پول، حقوق و مزایا، ارتقا در سلسله‌مراتب و ... و میتونه درونی باشه مثل حس قدرت، تاثیرگذاری، شناخته‌شدن، توجه همکارا و ...

اگر عمر و فراغتی باشه بعدا هم بیشتر درباره‌ی این موضوع عوامل انگیزش درونی و بیرونی می‌نویسم.
#Organizational_Wellbeing

✉️@hr_maturity_models

در نهایت این نگرش‌های شغلی به چه درد ما میخورن؟

اینطور ادعا میشه که بهبود این نگرش‌ها همراه با بهبود بعضی متغیرهای عملکرد شغلیه. مثلا میتونید گزارش مشاوره مدیریت گالوپ رو درباره‌ش ببینید. در نهایت همیشه این سوال وجود داره که با یه رابطه‌ی همبستگی طرفیم یا با یه رابطه‌ی علیت.

بگذریم؛ به نظرم بهبود این نگرش‌های شغلی باید باعث بشه که در نهایت Engagement زیاد بشه. چند وقت پیش یه تعریف جامع از انگیجمنت رو در این مقاله‌ی معتبر خوندم:

حالتی انگیزشی و عاطفی است که با سطح بالایی از انرژی (vigor)، اشتیاق نسبت به کار (dedication) و غرقگی کامل در فعالیت‌های کاری (absorption) شناخته می‌شود.

این تعریف بیشتر شبیه افسانه و عرفان به نظر میاد. حتی میشه سوال پرسید که آیا خوبه نسبت به شغلمون این سطح از نگرش رو داشته باشیم؟ احتمالا بعدا درباره‌ش بیشتر می‌نویسم.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

احتمالا درباره‌ی ادبیات رهبری تحول‌آفرین که ترجمه‌ی Transformational Leadership هست، خوندید یا شنیدید. تو عکس بالا من از کتاب رفتار سازمانی رابینز یه توضیح مختصر ازش رو آوردم.

قبلا هم در این پست درباره‌ی ادبیات رهبری در رفتار سازمانی نوشته بودم.

مقاله‌ای که در پست قبلی درباره‌ش صحبت کردم، اسمش اینه:
Daily transformational leadership: A source of inspiration for follower performance?

توش یه پاراگراف جالب نوشته درباره‌ی رهبران تحول‌آفرین:

در این پژوهش، به‌صورت تجربی نشان می‌دهیم که وقتی رهبران رویکرد تحول‌آفرین دارند، پیروانشان را به رفتارهای پیش‌دستانه تشویق می‌کنند. به طور مشخص، ما بیان می‌کنیم که وقتی رهبران از رهبری تحول‌آفرین استفاده می‌کنند، توانمندی‌های پیروان را تشخیص می‌دهند و آن‌ها را برمی‌انگیزند تا (۱) از نقاط قوت خود بهره بگیرند و (۲) ابتکار عمل شخصی داشته باشند.

#Leadership

✉️@hr_maturity_models

مغالطه‌ی فیدبک

من تو این متن یه خلاصه‌ی مختصر از مقاله‌ی Feedback Fallacy که در سال ۲۰۱۹ در HBR منتشر شد رو آوردم.

وقتی به آدم‌ها فیدبک صریح و خشن میدیم، معمولا در کارمون سه مغالطه وجود داره:

۱) منبع حقیقت و درستی منم: کسی که فیدبک میده -و معمولا نقش مدیریتی یا ساختاری بالاتری داره- تصور میکنه که معیار کار درست خودشه و همه چیز رو با استانداردهای ذهنی خودش میسنجه.​ ما نمی‌تونیم درباره‌ی عملکرد و احساس دیگران صراحت داشته باشیم. فقط می‌تونیم در تنها یک موضوع - که البته اصلا ​موضوع ناچیز​ی نیست - صریح باشیم و آن احساسات و برداشت و تجربه‌ی خودمون از کار کردن با دیگرانه.

۲) فیدبک من موجب یادگیری فرد مقابل میشه: تصور می‌کنیم که فیدبک دادن باعث میشه که فرد مقابل، یادگیری داشته باشه در حالی که اولا پژوهش‌های متعدد نشون دادن که صراحت بیش از حد در بررسی عملکرد و نظر دادن درباره‌ی انسان‌ها​ و رفتارشون، توسط اکثر افراد، باعث بازگشت به تنظیمات کارخانه‌ای​! و تکاملی شده و نوعی حمله تلقی میشه و اونا را در حالت تدافعی-تهاجمی قرار میده و اتفاقا در این حالت هیچ یادگیری‌ای نیست.
ثانیا هر فرد، روش یادگیری مخصوص خودش رو داره و یادگیری لزوما در فیدبکی که اکثر مواقع معطوف به ضعف‌های فرد مقابله، رخ نمیده. بر خلاف تصوری که شاید داشته باشیم، یادگیری زمانی رخ میده که در comfort zone خودمون هستیم.

۳) مدل یکسانی برای تعالی همه افراد وجود داره: فراموش می‌کنیم که افراد مختلف روش‌های تعالی متفاوتی برای زندگی‌شون در نظر گرفتن. هم‌چنین در فیدبک‌های صریحی که به دیگران میدیم، عمدتا تمرکزمون رو بر ضعف‌ها و شکست‌های افراد میذاریم در حالی که شکست وضعیت متضاد تعالی نیست! و صحبت درباره‌ی شکست‌ها، مسیر تعالی آینده رو مشخص نمیکنه. ما با صحبت درباره‌ی طلاق، ابعاد ازدواج موفق رو نمی‌فهمیم یا با شناخت دقیق افسردگی متوجه نمیشیم که لذت از زندگی یعنی چی​.
#Teamwork

✉️@hr_maturity_models