این کانال، خروجی پروژهی درس مدیریت تحول در منابع انسانی است که در پاییز و زمستان ۱۴۰۰ در دانشکدهی مدیریت دانشگاه تهران برای دانشجویان ارشد مدیریت استراتژیک منابع انسانی توسط استاد دکتر حمزه جمشیدی ارائه شد.
● اسلایدهای مدل تعالی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران توسط خانمها طیبه رمضاننیا و فاطمه تاجیک آماده شده است.
● اسلایدهای استاندارد IIP توسط آقایان سیدجلال شوکتی، مجید قاسم شیرازی، ابوذر محمدی، مجید سمیعی ظفرقندی و مهدی فریمانه آماده شده است.
● اسلایدهای مدل فیلیپس توسط من (سینا طاهری) و خانم فاطمه حدادی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل PCMM توسط خانم مرجان افشار و آقای محمد رشیدی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل 34000 توسط خانم زهرا روشنی و آقای یاسر ترابی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل تعالی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران توسط خانمها طیبه رمضاننیا و فاطمه تاجیک آماده شده است.
● اسلایدهای استاندارد IIP توسط آقایان سیدجلال شوکتی، مجید قاسم شیرازی، ابوذر محمدی، مجید سمیعی ظفرقندی و مهدی فریمانه آماده شده است.
● اسلایدهای مدل فیلیپس توسط من (سینا طاهری) و خانم فاطمه حدادی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل PCMM توسط خانم مرجان افشار و آقای محمد رشیدی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل 34000 توسط خانم زهرا روشنی و آقای یاسر ترابی آماده شده است.
Leadership Theories.pdf
1.8 MB
این اسلایدها را مهر ۱۴۰۳ آماده کردم. به نظرم اومد که میتونن برای افرادی که آشنایی اولیه با ادبیات لیدرشیپ دارن، خلاصهای مفید و Informative باشن؛ بنابراین اونها رو در اینجا هم به اشتراک میذارم.
در این فایل پنج سرفصل اصلی نظریات رهبری که رابینز در فصل Leadership کتاب رفتار سازمانی خودش به اونا میپردازه و بعضی جزییات مربوط به اون، بررسی شده:
نظریههای صفات رهبری، نظریههای رفتاری، نظریههای اقتضایی، نظریههای معاصر شامل رهبری تحولآفرین و در نهایت جنبههای اخلاقی رهبری
پانوشت: مطالب این فایل رو از ویرایش نوزدهم کتاب رفتار سازمانی آقای استفان رابینز برداشتم. کتابیه که با توجه به جامعیت و علمی بودن اون، مطالعهش رو به هر فردی که در حوزهی منابع انسانی و رفتار سازمانی فعالیت میکنه، توصیه میکنم.
#Leadership
✉️ @hr_maturity_models
در این فایل پنج سرفصل اصلی نظریات رهبری که رابینز در فصل Leadership کتاب رفتار سازمانی خودش به اونا میپردازه و بعضی جزییات مربوط به اون، بررسی شده:
نظریههای صفات رهبری، نظریههای رفتاری، نظریههای اقتضایی، نظریههای معاصر شامل رهبری تحولآفرین و در نهایت جنبههای اخلاقی رهبری
پانوشت: مطالب این فایل رو از ویرایش نوزدهم کتاب رفتار سازمانی آقای استفان رابینز برداشتم. کتابیه که با توجه به جامعیت و علمی بودن اون، مطالعهش رو به هر فردی که در حوزهی منابع انسانی و رفتار سازمانی فعالیت میکنه، توصیه میکنم.
#Leadership
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
چرا گفتوگوهای سازمانی اغلب شکست میخورند؟
احتمالا این موضوع را تجربه کردیم که جلسهی همفکری و هماندیشی در شرکت برگزار میشه، مدیرای سازمان با ژست انتقادپذیر و دعوتکننده به گفتوگو وارد مکالمه و بحث با افراد میشن، افراد صحبت میکنن، غر میزنن، گلایههای شخصی خودشون رو مطرح میکنن. مدیرا هم نکاتی رو مطرح میکنن و پاسخی میدن یا نمیدن. در نهایت هیچ نتیجهای از گفتوگو به دست نمیاد، عدهای ناراحت شدن، عدهای پاسخی دریافت نکردن، عدهای چون پاسخی نشنیدن، احساس حق به جانبی دارن. گفتوگو هیچ اقدامی در پی نداره. کسی بعدها متوجه نشده که این بحث برای چی شکل گرفته و اصولا هدف اون چی بوده.
شرایطی که من فرض کردم، شرایطی جمعی بود اما میشه این موضوع رو برای گفتوگوهای یک به یک هم در نظر گرفت. چرا این اتفاق میفته؟
با الهام گرفتن از مقالهی Leadership is Conversation که آقایان Boris Groysberg و Michael Slind در Harvard Business Review در سال ۲۰۱۲ منتشر کردن، به نظرم این موضوع دو دلیل عمده داره:
۱- از گفتوگو هیچ هدفی دنبال نمیشه و مدیرا نمیدونن که این گفتوگوها در راستای کدوم استراتژیها هست و میخوان چه اقدامی انجام بدن. برای چی گفتوگو میکنیم؟ در بافتار سازمانی گفتوگو خود یک هدف فینفسه نیست.
۲- افراد نسبت به صحبتهاشون احساس مسئولیت نمیکنن و به قول نسیم طالب پوستشون در بازی نیست. آیا حرفی رو که میزنم واقعا قبول دارم؟ آیا قبلا به اون فکر کردم؟ آیا حاضرم بعد از گفتوگو تبعاتش رو بپذیرم و در راستای اون اقدامی انجام بدم؟
#Leadership
✉️ @hr_maturity_models
احتمالا این موضوع را تجربه کردیم که جلسهی همفکری و هماندیشی در شرکت برگزار میشه، مدیرای سازمان با ژست انتقادپذیر و دعوتکننده به گفتوگو وارد مکالمه و بحث با افراد میشن، افراد صحبت میکنن، غر میزنن، گلایههای شخصی خودشون رو مطرح میکنن. مدیرا هم نکاتی رو مطرح میکنن و پاسخی میدن یا نمیدن. در نهایت هیچ نتیجهای از گفتوگو به دست نمیاد، عدهای ناراحت شدن، عدهای پاسخی دریافت نکردن، عدهای چون پاسخی نشنیدن، احساس حق به جانبی دارن. گفتوگو هیچ اقدامی در پی نداره. کسی بعدها متوجه نشده که این بحث برای چی شکل گرفته و اصولا هدف اون چی بوده.
شرایطی که من فرض کردم، شرایطی جمعی بود اما میشه این موضوع رو برای گفتوگوهای یک به یک هم در نظر گرفت. چرا این اتفاق میفته؟
با الهام گرفتن از مقالهی Leadership is Conversation که آقایان Boris Groysberg و Michael Slind در Harvard Business Review در سال ۲۰۱۲ منتشر کردن، به نظرم این موضوع دو دلیل عمده داره:
۱- از گفتوگو هیچ هدفی دنبال نمیشه و مدیرا نمیدونن که این گفتوگوها در راستای کدوم استراتژیها هست و میخوان چه اقدامی انجام بدن. برای چی گفتوگو میکنیم؟ در بافتار سازمانی گفتوگو خود یک هدف فینفسه نیست.
۲- افراد نسبت به صحبتهاشون احساس مسئولیت نمیکنن و به قول نسیم طالب پوستشون در بازی نیست. آیا حرفی رو که میزنم واقعا قبول دارم؟ آیا قبلا به اون فکر کردم؟ آیا حاضرم بعد از گفتوگو تبعاتش رو بپذیرم و در راستای اون اقدامی انجام بدم؟
#Leadership
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Job Attitudes 1403 09 11.pdf
694 KB
نگرشهای شغلی
احتمالا دربارهی نگرشهای شغلی خوندید یا شنیدید. نگرشها (Attitudes) گزارههایی قضاوتی یا ارزیابانه هستند که دربارهی موضوعات و پدیدههای مختلف در ذهن ما شکل میگیرن. هر نگرشی سه جزء داره:
جزء شناختی (Cognitive) که ارزیابی در این قسمت انجام میشه برای مثال: مدیرم به فردی که کمتر از من استحقاق داشت، افزایش حقوق داد اما به من نه. مدیرم فرد بیانصافیه.
جزء احساسی (Affective) که مربوط به احساسات و خلقوخوی ما میشه برای مثال: مدیرم رو دیگه دوست ندارم و براش احترام قائل نیستم.
جزء رفتاری (Behavioral) که ناظر به اقدام و کنشه مثلا: به دنبال شغل دیگهای میگردم و هر جا بنشینم به همه میگم که مدیرم بیانصاف بود و هست.
در فایل پیوست، مروری خلاصه بر نگرشهای شغلی داشتم. بعضی آمار جالب نیز بررسی شدند. مثلا فقط ۵۳٪ از افراد در پاسخ به این سوال که: آیا با شغل خودت شادی؟ پاسخ بله میدن. همچنین این یافتهی قدیمی اما ارزشمند مجددا بررسی شده که پول میتونه انگیزاننده باشه اما معمولا نمیتونه سطح رضایت از شغل رو بالا ببره. در نهایت مدل ویژگیهای شغل (Job Characteristics Model) بررسی شده.
منبع من در ساخت این فایل کتاب رفتار سازمانی آقای استفان رابینز بود.
✈️ @HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg
احتمالا دربارهی نگرشهای شغلی خوندید یا شنیدید. نگرشها (Attitudes) گزارههایی قضاوتی یا ارزیابانه هستند که دربارهی موضوعات و پدیدههای مختلف در ذهن ما شکل میگیرن. هر نگرشی سه جزء داره:
جزء شناختی (Cognitive) که ارزیابی در این قسمت انجام میشه برای مثال: مدیرم به فردی که کمتر از من استحقاق داشت، افزایش حقوق داد اما به من نه. مدیرم فرد بیانصافیه.
جزء احساسی (Affective) که مربوط به احساسات و خلقوخوی ما میشه برای مثال: مدیرم رو دیگه دوست ندارم و براش احترام قائل نیستم.
جزء رفتاری (Behavioral) که ناظر به اقدام و کنشه مثلا: به دنبال شغل دیگهای میگردم و هر جا بنشینم به همه میگم که مدیرم بیانصاف بود و هست.
در فایل پیوست، مروری خلاصه بر نگرشهای شغلی داشتم. بعضی آمار جالب نیز بررسی شدند. مثلا فقط ۵۳٪ از افراد در پاسخ به این سوال که: آیا با شغل خودت شادی؟ پاسخ بله میدن. همچنین این یافتهی قدیمی اما ارزشمند مجددا بررسی شده که پول میتونه انگیزاننده باشه اما معمولا نمیتونه سطح رضایت از شغل رو بالا ببره. در نهایت مدل ویژگیهای شغل (Job Characteristics Model) بررسی شده.
منبع من در ساخت این فایل کتاب رفتار سازمانی آقای استفان رابینز بود.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1👍1
خب این رو نوشتم که تئوری CoR میاد و منابع مختلف در سازمان رو در نظر میگیره و نقطهی تمرکزش رو اونها در نظر داره. اگر فردی احساس کنه که در سازمان منابع کمی داره یا منابع فعلیش در خطر هستن، دچار استرس شغلی میشه.
الان میخوام یه نظریه دیگه معرفی کنم به اسم «عدم توازن تلاش - پاداش؛ Effort-Reward Imbalance» که آقای Johannes Siegrist در اواسط دههی ۹۰ میلادی اون رو معرفی کرد. مثلا در این مقاله.
ایدهی اصلی خیلی ساده و بدیهیه: «آدمها تلاش میکنن و انتظار دارن مطابق با تلاشی که دارن انجام میدن، بهشون پاداش داده بشه. یعنی بین کار و تلاش باید یک معامله به مثل (Reciprocity) وجود داشته باشه.»
به نظر من نکتهی اصلی کار این آقا این بوده که اومده در یک سری مطالعات Empirical تاثیر این عدم توازن رو بر سلامت و استرس افراد بررسی کرده. به این معنا که گفته اگر میخوایم به خوبزیستی آدمها در سازمان توجه کنیم و استرسشون رو کم کنیم حواسمون به توازن تلاشی که میکنن و پاداشی که براش میگیرن، باشه.
تلاش میتونه هم بیرونی (Extrinsic) باشه و هم درونی (Intrinsic). تلاش بیرونی مثل چیزهاییه که از سمت سازمان و شغل فرد بهش تحمیل میشه و تلاش درونی هم انگیزههای خود فرد برای تلاش، تلاشش برای معنادار کردن زندگیش و اثرگذاریش در سازمان و ... رو شامل میشه.
پاداش هم به همین صورته: میتونه بیرونی باشه مثل پول، حقوق و مزایا، ارتقا در سلسلهمراتب و ... و میتونه درونی باشه مثل حس قدرت، تاثیرگذاری، شناختهشدن، توجه همکارا و ...
اگر عمر و فراغتی باشه بعدا هم بیشتر دربارهی این موضوع عوامل انگیزش درونی و بیرونی مینویسم.
#Organizational_Wellbeing
✉️ @hr_maturity_models
الان میخوام یه نظریه دیگه معرفی کنم به اسم «عدم توازن تلاش - پاداش؛ Effort-Reward Imbalance» که آقای Johannes Siegrist در اواسط دههی ۹۰ میلادی اون رو معرفی کرد. مثلا در این مقاله.
ایدهی اصلی خیلی ساده و بدیهیه: «آدمها تلاش میکنن و انتظار دارن مطابق با تلاشی که دارن انجام میدن، بهشون پاداش داده بشه. یعنی بین کار و تلاش باید یک معامله به مثل (Reciprocity) وجود داشته باشه.»
به نظر من نکتهی اصلی کار این آقا این بوده که اومده در یک سری مطالعات Empirical تاثیر این عدم توازن رو بر سلامت و استرس افراد بررسی کرده. به این معنا که گفته اگر میخوایم به خوبزیستی آدمها در سازمان توجه کنیم و استرسشون رو کم کنیم حواسمون به توازن تلاشی که میکنن و پاداشی که براش میگیرن، باشه.
تلاش میتونه هم بیرونی (Extrinsic) باشه و هم درونی (Intrinsic). تلاش بیرونی مثل چیزهاییه که از سمت سازمان و شغل فرد بهش تحمیل میشه و تلاش درونی هم انگیزههای خود فرد برای تلاش، تلاشش برای معنادار کردن زندگیش و اثرگذاریش در سازمان و ... رو شامل میشه.
پاداش هم به همین صورته: میتونه بیرونی باشه مثل پول، حقوق و مزایا، ارتقا در سلسلهمراتب و ... و میتونه درونی باشه مثل حس قدرت، تاثیرگذاری، شناختهشدن، توجه همکارا و ...
اگر عمر و فراغتی باشه بعدا هم بیشتر دربارهی این موضوع عوامل انگیزش درونی و بیرونی مینویسم.
#Organizational_Wellbeing
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🤔1
آیا میتونیم در کارمون دوستیهای معناداری با دیگران بسازیم؟
به نظرم پاسخ کلی به این سوال «نه» هست.
تعاملهای سازمانی در بافتار سازمان به عنوان منبع (resource) دیده میشن. مفهومی که اینجا از منبع در ذهن دارم چیزیه که در مدل «حفاظت از منابع؛ conservation of resources» یا مدل «job demands - resources» به اون اشاره شده. بهطور کلی یعنی چیزهای باارزشی که باعث میشن استرس شغلی ما کم بشه (جای پامون سفت بشه) یا انگیجمنت بیشتری با کارمون داشته باشیم. حالا البته پیچیدگیهای دیگهای هم در تعریف وجود داره که بذاریم برای بعد.
وقتی چیزی جنبهی منبع پیدا میکنه، چه رویکردهایی دربارهش شکل میگیره؟ بیاین بررسی کنیم.
اول اینکه منابع محدود هستن. پس سرشون رقابت ایجاد میشه. فرض کنید در یک تیم کاری ۱۰۰ واحد توجه و معاشرت وجود داره. اگر کس دیگهای مقدار بیشتری از این ۱۰۰ واحد رو داشته باشه، منابع بیشتری داره و جایگاه کماسترستری رو تصاحب میکنه. این موضوع باعث میشه که عامدانه یا غیرعامدانه، برای این منابع رقابت ایجاد بشه و گروههای غیر رسمی و ائتلافهایی تشکیل بشه.
برعکسش هم هست یعنی ارتباط با افرادی در سازمان جنبهی ضد منبع پیدا میکنه و اتفاقا موجب میشه جایگاه فرد استرس پیدا کنه.
من فکر میکنم ایدهپردازان این تئوریهای در بیان موضوع خودشون، پیشفرضی هابزی داشتن: «احترام، توجه و دوستی نشانههای قدرت هستند.»
دوم اینکه داشتن منبع خودش هدف نیست، بلکه ابزاریه برای رسیدن به اهداف دیگهی سازمانی. قرار نیست این هدف خیلی سیاسی یا قدرتطلبانه باشه. صرفا کافیه که هدفم این باشه که خوبه با آدمها در شرکت ارتباط داشته باشم که ساعتها برام سریعتر و شادتر بگذره. یعنی خود ارتباط عاطفی چندان موضوعیت نداره بلکه پیامدهای مادی اون مهمه.
حالا با این همهی تفاسیر ممکنه کسی بگه که مگه همهی دوستیها در هر بافتار و زمینهای به این صورت نیستن؟
جوابم اینه که اگر کسی این عقیده رو داره که خوش به حالش و با دوستیهایی که داره شاد باشه اما اگر عقیدهی آقای #حافظ دربارهی دوستی را دارید، احتمالا تنها خواهید بود:
مقامِ امن و مِی بیغش و رفیقِ شفیق
گرت مدام میسر شود زهی توفیق
جهان و کار جهان جمله هیچ بر هیچ است
هزار بار من این نکته کردهام تحقیق
دریغ و درد که تا این زمان ندانستم
که کیمیای سعادت رفیق بود رفیق
#Organizational_Wellbeing
#Organization_Theory
✉️ @hr_maturity_models
به نظرم پاسخ کلی به این سوال «نه» هست.
تعاملهای سازمانی در بافتار سازمان به عنوان منبع (resource) دیده میشن. مفهومی که اینجا از منبع در ذهن دارم چیزیه که در مدل «حفاظت از منابع؛ conservation of resources» یا مدل «job demands - resources» به اون اشاره شده. بهطور کلی یعنی چیزهای باارزشی که باعث میشن استرس شغلی ما کم بشه (جای پامون سفت بشه) یا انگیجمنت بیشتری با کارمون داشته باشیم. حالا البته پیچیدگیهای دیگهای هم در تعریف وجود داره که بذاریم برای بعد.
وقتی چیزی جنبهی منبع پیدا میکنه، چه رویکردهایی دربارهش شکل میگیره؟ بیاین بررسی کنیم.
اول اینکه منابع محدود هستن. پس سرشون رقابت ایجاد میشه. فرض کنید در یک تیم کاری ۱۰۰ واحد توجه و معاشرت وجود داره. اگر کس دیگهای مقدار بیشتری از این ۱۰۰ واحد رو داشته باشه، منابع بیشتری داره و جایگاه کماسترستری رو تصاحب میکنه. این موضوع باعث میشه که عامدانه یا غیرعامدانه، برای این منابع رقابت ایجاد بشه و گروههای غیر رسمی و ائتلافهایی تشکیل بشه.
برعکسش هم هست یعنی ارتباط با افرادی در سازمان جنبهی ضد منبع پیدا میکنه و اتفاقا موجب میشه جایگاه فرد استرس پیدا کنه.
من فکر میکنم ایدهپردازان این تئوریهای در بیان موضوع خودشون، پیشفرضی هابزی داشتن: «احترام، توجه و دوستی نشانههای قدرت هستند.»
دوم اینکه داشتن منبع خودش هدف نیست، بلکه ابزاریه برای رسیدن به اهداف دیگهی سازمانی. قرار نیست این هدف خیلی سیاسی یا قدرتطلبانه باشه. صرفا کافیه که هدفم این باشه که خوبه با آدمها در شرکت ارتباط داشته باشم که ساعتها برام سریعتر و شادتر بگذره. یعنی خود ارتباط عاطفی چندان موضوعیت نداره بلکه پیامدهای مادی اون مهمه.
حالا با این همهی تفاسیر ممکنه کسی بگه که مگه همهی دوستیها در هر بافتار و زمینهای به این صورت نیستن؟
جوابم اینه که اگر کسی این عقیده رو داره که خوش به حالش و با دوستیهایی که داره شاد باشه اما اگر عقیدهی آقای #حافظ دربارهی دوستی را دارید، احتمالا تنها خواهید بود:
مقامِ امن و مِی بیغش و رفیقِ شفیق
گرت مدام میسر شود زهی توفیق
جهان و کار جهان جمله هیچ بر هیچ است
هزار بار من این نکته کردهام تحقیق
دریغ و درد که تا این زمان ندانستم
که کیمیای سعادت رفیق بود رفیق
#Organizational_Wellbeing
#Organization_Theory
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
مدیران میانی یا افراد IC (Individual Contributor) چگونه میتونن تاثیرگذاری خودشون رو در حل مسئلههای سازمانی بیشتر کنن؟
قسمت اول
من قبل از اینکه بخوام نظرم رو دربارهی این سوال بگم، میخوام کمی دربارهی مدل تصمیمگیری یا حل مسئلهی سطل زبالهای (Garbage Can Model) صحبت کنم. این مدل توسط مایکل کوهن، جیمز مارچ و ژوهان اولسن در سال ۱۹۷۲ معرفی شده.
این عزیزان در مقالهشون ابتدا وجههای از سازمان رو معرفی میکنن که اسم اون رو «آنارشیهای سازمانیافته: Organized Anarchies» میذارن. سازمان در این بعد پدیدهای هست که سه ویژگی اساسی داره:
۱- در سازمان ترجیحات مشکلزا ( problematic preferences) وجود داره. به این معنا که مشخص نیست اولویتهای اهداف و افراد تصمیمگیر چی هست. راهحلها از پیش تعیینشده و مشخص نیست و انگار باید از دل عملیات و اجرا دربیاد.
۲- فناوری حل مسئله در سازمان ناواضحه (unclear technology). فناوری سازمانی در ادبیات مدیریت به این معناست که چطوری داده به ستاده تبدیل میشه. وقتی میگیم فناوری حل مسئله مشخص نیست یعنی روابط علت و معمولی حل مسئله در سازمان مشخص نیست و معلوم نیست اقدام چطور به خروجی منتهی میشه.
۳- و سومین ویژگی این آنارشیهای سازماندهیشده، مشارکت سیال (fluid participation) افراد در فرایندهای حل مسئله است. یعنی اینکه دغدغهی آدما برای حل مسئله متفاوته. این باعث میشه که بعضیها کمتر درگیر بشن و بعضیها بیشتر، بعضیها متعهدتر باشن و بعضیها در قسمتهایی دخالت کنن و بیرون برن.
این مطلب در دو قسمت دیگه ادامه داره که مینویسمشون به زودی.
#Decision_Making
✈️ @HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg
قسمت اول
من قبل از اینکه بخوام نظرم رو دربارهی این سوال بگم، میخوام کمی دربارهی مدل تصمیمگیری یا حل مسئلهی سطل زبالهای (Garbage Can Model) صحبت کنم. این مدل توسط مایکل کوهن، جیمز مارچ و ژوهان اولسن در سال ۱۹۷۲ معرفی شده.
این عزیزان در مقالهشون ابتدا وجههای از سازمان رو معرفی میکنن که اسم اون رو «آنارشیهای سازمانیافته: Organized Anarchies» میذارن. سازمان در این بعد پدیدهای هست که سه ویژگی اساسی داره:
۱- در سازمان ترجیحات مشکلزا ( problematic preferences) وجود داره. به این معنا که مشخص نیست اولویتهای اهداف و افراد تصمیمگیر چی هست. راهحلها از پیش تعیینشده و مشخص نیست و انگار باید از دل عملیات و اجرا دربیاد.
۲- فناوری حل مسئله در سازمان ناواضحه (unclear technology). فناوری سازمانی در ادبیات مدیریت به این معناست که چطوری داده به ستاده تبدیل میشه. وقتی میگیم فناوری حل مسئله مشخص نیست یعنی روابط علت و معمولی حل مسئله در سازمان مشخص نیست و معلوم نیست اقدام چطور به خروجی منتهی میشه.
۳- و سومین ویژگی این آنارشیهای سازماندهیشده، مشارکت سیال (fluid participation) افراد در فرایندهای حل مسئله است. یعنی اینکه دغدغهی آدما برای حل مسئله متفاوته. این باعث میشه که بعضیها کمتر درگیر بشن و بعضیها بیشتر، بعضیها متعهدتر باشن و بعضیها در قسمتهایی دخالت کنن و بیرون برن.
این مطلب در دو قسمت دیگه ادامه داره که مینویسمشون به زودی.
#Decision_Making
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
انسان در سازمان
مدیران میانی یا افراد IC (Individual Contributor) چگونه میتونن تاثیرگذاری خودشون رو در حل مسئلههای سازمانی بیشتر کنن؟ قسمت اول من قبل از اینکه بخوام نظرم رو دربارهی این سوال بگم، میخوام کمی دربارهی مدل تصمیمگیری یا حل مسئلهی سطل زبالهای (Garbage Can…
مدیران میانی یا افراد IC (Individual Contributor) چگونه میتونن تاثیرگذاری خودشون رو در حل مسئلههای سازمانی بیشتر کنن؟
قسمت دوم
برای اینکه تصمیمی در این آنارشی سازماندهیشده گرفته بشه، باید ۴ تا موضوع دست به دست هم بدن و در موقعیت مناسب کنار هم قرار بگیرن.
اول از همه باید مسئلهای (Problem) وجود داشته باشه. این مسئلهها میتونن موضوعات خیلی کوچیک یا دغدغههای کلان سازمانی باشن.
دوم اینکه همیشه راهحلهایی (Solutions) در سازمان وجود دارن. نکتهی جالب اینه که وجود این راهحلها مستقل از وجود مشکل و مسئله در سازمان هست. مثلا موضوع هوش مصنوعی رو در نظر بگیرید. راهحلیه که تقریبا برای هر موضوعی در سازمان میشه پیشنهادش داد.
سوم اینکه باید فردی (Participant) وجود داشته باشه که بخواد خودش رو وارد بازی حل مسئله کنه. این فرد میتونه منافع، سطح درگیری و رویکرد خاص خودش رو به حل مسئله داشته باشه. نکتهی مهم اینه که این فرد میخواد وارد گود بشه و خودش رو خاکی کنه.
و مورد چهارم هم این که فرصتی (Choice Opportunities) باید پیش بیاد. فرصتی که در نهایت باید برای اون موضوع تصمیمگیری بشه و بالاخره باید به موضوع توجه بشه.
وقتی همهی این موارد بالا در کنار هم قرار بگیرن، برای موضوع تصمیمی گرفته میشه. یعنی مسئلهای وجود داشته باشه، فردی که بخواد خودش رو وارد مسئله کنه، برای اون مسئله راهحلهایی وجود داشته باشه در ظاهر و آخر هم اینکه نیروهای سازماندهندهی آنارشی به این نتیجه برسن که دیگه باید دربارهی این موضوع تصمیم بگیریم و بیتوجهی بهش بسه.
خب حالا همهی اینها چه ربطی داره به تاثیرگذاری در حل مسئلههای سازمانی و ....؟ این رو در پست بعدی و آخر این موضوع دربارهش صحبت میکنم و نظرم رو میگم.
#Decision_Making
✈️ @HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg
قسمت دوم
برای اینکه تصمیمی در این آنارشی سازماندهیشده گرفته بشه، باید ۴ تا موضوع دست به دست هم بدن و در موقعیت مناسب کنار هم قرار بگیرن.
اول از همه باید مسئلهای (Problem) وجود داشته باشه. این مسئلهها میتونن موضوعات خیلی کوچیک یا دغدغههای کلان سازمانی باشن.
دوم اینکه همیشه راهحلهایی (Solutions) در سازمان وجود دارن. نکتهی جالب اینه که وجود این راهحلها مستقل از وجود مشکل و مسئله در سازمان هست. مثلا موضوع هوش مصنوعی رو در نظر بگیرید. راهحلیه که تقریبا برای هر موضوعی در سازمان میشه پیشنهادش داد.
سوم اینکه باید فردی (Participant) وجود داشته باشه که بخواد خودش رو وارد بازی حل مسئله کنه. این فرد میتونه منافع، سطح درگیری و رویکرد خاص خودش رو به حل مسئله داشته باشه. نکتهی مهم اینه که این فرد میخواد وارد گود بشه و خودش رو خاکی کنه.
و مورد چهارم هم این که فرصتی (Choice Opportunities) باید پیش بیاد. فرصتی که در نهایت باید برای اون موضوع تصمیمگیری بشه و بالاخره باید به موضوع توجه بشه.
وقتی همهی این موارد بالا در کنار هم قرار بگیرن، برای موضوع تصمیمی گرفته میشه. یعنی مسئلهای وجود داشته باشه، فردی که بخواد خودش رو وارد مسئله کنه، برای اون مسئله راهحلهایی وجود داشته باشه در ظاهر و آخر هم اینکه نیروهای سازماندهندهی آنارشی به این نتیجه برسن که دیگه باید دربارهی این موضوع تصمیم بگیریم و بیتوجهی بهش بسه.
خب حالا همهی اینها چه ربطی داره به تاثیرگذاری در حل مسئلههای سازمانی و ....؟ این رو در پست بعدی و آخر این موضوع دربارهش صحبت میکنم و نظرم رو میگم.
#Decision_Making
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1