مدیر نمیتونه درباره‌ی عملکرد اعضای تیمش طوری صحبت کنه که انگار کارها رو به چند پیمانکارِ بیرونی برون‌سپاری کرده و صرفاً منتظر تحویل خروجی‌ه. در هر ارزیابی عملکردی، پیش از قضاوت کارمند، مدیر باید به این سوال سخت پاسخ بده: «من چه نقشی در عملکرد فعلی این نیرو داشتم و رفتارم چطور باعث تقویت یا تضعیف اون شده؟»

برای مثال، این دو جمله رو از سمت مدیرا زیاد می‌شنویم:

🔴 «فلانی عملکردش سینوسی‌ه و ثبات نداره.»

سوال مقاله اینه: آیا مدیر تونسته بستری فراهم کنه که عملکرد این عضو پایدار بمونه؟ آیا وقتی فرد در نقطه‌ی اوجِ سینوس بود، طوری قدردانی شد که مسیر درست رو بشناسه؟ و وقتی به دره‌ی افت عملکرد رسید، تذکر و بازخوردِ سازنده گرفت؟ عملکرد سینوسی غالبا نشونه‌ی قطع شدنِ «حلقه‌ی بازخورد» از سمت مدیر یا توزیع نامتوازن فشار کاری در سیستمه.

🔴«بهمانی پر دردسره (High-Maintenance)؛ سربار مدیریتی بالایی داره و انرژی زیادی از من می‌گیره.»

بخش مهمی از ذات مدیریت، دقیقاً همین در نظر گرفتن مسائل انسانی و «تسهیل‌گری» برای رفع موانع روانی و کاری افراده. انسان‌ها ربات‌های برنامه‌ریزی‌شده نیستن؛ اگر قرار بود اعضای تیم هیچ نیازی به حمایت، توجه و راهبری نداشته باشن، اساسا تعریف جایگاهی به نام «مدیر» در سازمان بی‌معنی بود.

«عملکرد ضعیف یک نفر، فقط مسئله‌ی همون یه نفر نیست؛ میتونه نشونه‌ی ضعف مدیریت و فرایندهای سازمانی باشه.»

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

شاید خوب باشه این جمله‌ی طلایی از آقای ادوارد دمینگ (نظریه‌پرداز بزرگ مدیریت) رو به‌خاطر داشته باشیم:

I should estimate that in my experience most troubles and most possibilities for improvement add up to proportions something like this: 94% belongs to the system, responsibility of management; 6% special.

ترجمه‌ش:

💡برآورد من بر اساس تجربه‌ام، این است که بیشتر مشکلات و بیشتر فرصت‌های بهبود چیزی شبیه این نسبت را دارند:
۹۴٪ مربوط به سیستم است، که مسئولیتِ مدیریت است؛ و ۶٪ مربوط به موارد خاص [و عملکرد افراد] است.

❗️بنابراین، دفعه‌ی بعد که خواستیم کارمندی رو بابت بهره‌وری پایین مقصر بدونیم، بهتره اول آینه‌ای جلوی سیستمِ مدیریت خودمون بذاریم و بپرسیم: آیا اصلا فرآیندها و بستر درستی برای موفقیتِ این فرد فراهم کردیم؟

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🔬دمینگ آزمایش معروفی داره:

ظرفی رو در نظر بگیرید که درون اون ۴۰۰۰ تا تیله ریختیم. ۸۰٪ این تیله‌ها سفید  و ۲۰٪ اونها قرمزن.

به افراد یه ابزار مخصوص میدن که باید هربار وارد این ظرف کنه و ۵۰ تا تیله رو برداره. (روی ظرف جای ۵۰ تا تیله هست، شکل رو ببینید!)

🔴⚪️هر تیله‌ی سفید پاداش داره (نماینده‌ی کارِ درست) و هر تیله‌ی قرمز جریمه داره (نماینده‌ی کارِ اشتباه)
از آدمها خواسته میشه که فقط مهره‌های سفید رو بیارن بیرون و مهره‌ی قرمزی رو با ابزارشون بیرون نیارن.

اما نکته اینه که هر چقدر افراد تلاش و تمرکز کنن، باز هم به طور کاملاً تصادفی مهره‌های قرمز وارد اسکوپ اونا میشه.

دمینگ از این آزمایش ۴ نتیجه گرفت:

1️⃣خطای سیستم، تقصیر کارمند نیست: افراد تمام تلاش خود را می‌کنن، اما ساختار ظرف (سیستم) طوریه که ۲۰٪ مهره‌ها قرمزن.

2️⃣پاداش و تنبیه بی‌فایده است: وقتی ریشه‌ی مشکل جای دیگه‌ایه، تشویق، تهدید یا گذاشتن کارانه و پاداش برای افراد، هیچ تغییری در خروجی و کیفیت نهایی ایجاد نمیکنه.

3️⃣توهم ارزیابی عملکرد: مدیری که کارمندان رو بر اساس خروجی تصادفیِ این سیستم ارزیابی میکنه، در واقع داره «شانس» اونها رو ارزیابی میکنه، نه مهارت یا تعهدشون رو.

4️⃣وظیفه واقعی مدیریت: دمینگ نشون داد که مدیریت به جای کنترل، مچ‌گیری و انگیزه‌بخشیِ کاذب به کارکنان، باید تمرکزش رو روی اصلاح خودِ سیستم (مثلاً جدا کردن مهره‌های قرمز از ظرف) بذاره.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🚨 در جریان ارزیابی عملکرد و ارتباطات مدیر و کارمندش، ممکنه این اتفاق بیفته که مدیر به فردی اخطار عملکردی (Performance Notice) بده؛ به این معنا که زمان مشخصی رو برای فرد تعیین کنه که در پایان اون زمان، فرد می‌بایست انتظارات عملکردی مشخصی رو پاس کرده باشه. در غیر این صورت همکاری با فرد رو خاتمه میده.

این موضوع در ساختار منابع انسانی در قالب برنامه‌ی بهبود عملکرد (P.I.P) اجرا میشه. روی کاغذ همه‌چیز منطقی و حتی حمایتی به نظر میاد، اما در واقعیت سازمان‌ها، چالش‌های متعددی باعث انحرافِ این مسیر میشه.

کار به جایی میرسه که این برنامه‌ها در ذهن افراد، صرفاً به یک مقدمه برای اخراج محترمانه و یک مهلتِ حقوق‌دار برای شرکت در مصاحبه‌های استخدامی جدید تبدیل می‌شوند:

P.I.P = Paid Interview Peroid

درباره‌شون خواهم نوشت.✍️

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

❓اگر بلوغ مدیریتی و سازمانی وجود نداشته باشه، برنامه‌ی بهبود عملکرد (P.I.P) پیش از شروع، محکوم به شکسته. اما چرا این اتفاق میفته؟

🔘مدیریت نابالغ و فقدان گفت‌وگوی سخت

وقتی مدیر نمیتونه انتظارات شفافی تعریف کنه، برای راهنمایی کارمندش وقت نمیذاره و مهارت پیش بردن گفتگوهای سخت و ارائه‌ی فیدبک سازنده رو نداره، این برنامه کار نمیکنه.
در این حالت، دوره‌ی اخطار (Notice) صرفاً به یک تونلِ وحشت تبدیل میشه که استرس کارمند رو بالا میبره و اون رو مستقیماً به سمت پیدا کردن شغل بعدی سوق میده.


🔘تضاد فرهنگی به جای ضعف مهارتی

گاهی مشکل اصلاً از جنس عملکرد و مهارت نیست؛ مدیر (سازمان) و کارمند از نظر فرهنگ و نگرشِ کاری با هم هم‌راستا نیستن. شاید فرد دوره‌ی P.I.P رو هرطور شده و با موفقیت پشت سر بذاره، اما چون کار در اون محیط با انگیزاننده‌های درونی‌اش در تضاده، این زخم خیلی زود دوباره سر باز میکنه.

🔘نگاهِ تقلیلی و حقوقی به جای حمایتی

مشکل مهم‌تر به بلوغ فرهنگِ اعتماد در سازمان برمیگرده. P.I.P نباید صرفا ابزاری حقوقی برای «مستندسازی و تبرئه‌ی مدیر در زمان اخراج» باشه. سازمان باید این اعتماد رو در افراد ایجاد کرده باشه که هدف از این برنامه، سلب مسئولیت و مچ‌گیری نیست؛ بلکه تلاش واقعی و پرهزینه برای «نگهداشت» سرمایه‌های انسانی‌ه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

پیرو نوشته‌ی قبلی درباره‌ی نقش «شراکت استراتژیک» منابع انسانی و سازمان و مدل اولریش؛

📊 شاخصی بسیار ساده برای سنجش موفقیت HR وجود داره: دور میز مدیران ارشد، حرف مدیر منابع انسانی چقدر خریدار داره و وزن می‌گیره؟

شرط لازم برای این نفوذ، داشتنِ شهود و دیتای دقیق از کف سازمانه؛ دیتایی که بتونه در تصمیم‌گیری‌های کلان، ارزش‌افزوده خلق کنه و مسیر کسب‌وکار رو بهبود بده.

💠 اما خلق این دیتا و شهود ارزشمند، نیازمند اینه که منابع انسانی در دل عملیات باشه و نبض کار تیم‌ها رو در دست بگیره. در واقع، منابع انسانی تنها زمانی میتونه «شریک استراتژیک» خوبی برای سازمان باشه که قبل از اون، نقش دیگه‌ش در مدل اولریش، یعنی «مدافع کارکنان» رو به‌درستی ایفا کرده باشه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

📈عملکرد پایین در نهایت دو دلیل بیشتر نداره: یا «نخواستن» یا «نتوانستن» (قبلاً اینجا درباره‌اش نوشته بودم).

بعضی‌ها میگن دلیل سومی هم هست به نام «عدم تناسب فرد با شغل/سازمان»؛ که خب این هم در نهایت دوباره منجر به همون نخواستن یا نتوانستن میشه.

فعلا به بحث «نخواستن» کاری ندارم. بیاید تمرکزمون رو بذاریم روی این موضوع که چرا یک نفر واقعا «نمیتونه» کارش رو درست انجام بده؟

با «۳ مدل نتوانستن» روبه‌روییم:

1⃣نتوانستن مهارتی: فرد تخصص و دانش فنیِ لازم برای انجام شغلش رو نداره و در کارهای پایه ضعیفه (به زبون ساده: درسش رو خوب نخونده 😃)

2⃣نتوانستن شناختی: مهارت‌های تخصصی بالاست، اما فرد فاقدِ «تفکر نقادانه» یا قدرت تحلیلیه تا بتونه از ابزارهاش درست، به‌جا و برای حل مسائل پیچیده استفاده کنه.

3⃣نتوانستن سیستمی: شرایطی که فرد هم مهارت داره و هم قدرت شناخت، اما سازمان و مدیران به‌درستی مسائل رو تفویض نمیکنن، بودجه و زمان کافی اختصاص نمیدن، یا دسترسی‌ها رو بی‌دلیل محدود کردن.
در این حالت باز هم فرد «نمی‌تواند» خروجی بگیره، اما اینجا دیگه تقصیر خودش نیست؛ سیستم اون را فلج کرده.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

❓سوالی که برای من پیش میاد اینه که با توسعه‌ی ابزارهای هوش مصنوعی و LLMها، آیا دلیل «نتوانستن مهارتی» هم‌چنان موجهه؟

به مشاغل خیلی تخصصی مثل شکافتن هسته‌ی اتم و هوا کردن آپولو کاری ندارم. اما شغل‌های دانشی معمول در سازمان‌های امروزی رو در نظر بگیرید. اگر فرد به ادبیات شغل آشنا باشه در حدی که بدونه که چطور میتونه از AI کمک بگیره و به اون فید بده، تقریبا دلیلی برای «ضعف مهارتی» نداره و "سایر انواع نتوانستن" یا "نخواستن" اهمیت بیشتری پیدا میکنه. آیا اشتباه میگم؟

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

👁 یکی از مهم‌ترین نتایجِ حضور HR در دل عملیات اینه که بدونه چه «نگرش‌های شغلی» و ادراکاتی در ذهن آدم‌های سازمان جریان داره.

(قبلاً در [این پست] و [این پست] درباره‌ی نگرش‌های شغلی توضیح دادم.)

وقتی منابع انسانی این نگرش‌ها رو بشناسه، دیگه روی هوا و بر اساس حدس‌ و گمان استراتژی نمی‌چینه؛ بلکه با دیتای متقن، اقدامات اصلاحی درست تعریف میکنه و تصمیم‌سازی‌های به‌مراتب معتبرتری برای میزِ مدیران ارشد داره.

یکی از کاربردی‌ترین ابزارها برای استخراج این دیتای ارزشمند، طراحی و اجرای سیستم‌های «سنجش نگرش» است.

☺️ از اونحایی که در یک سال گذشته، تا حدی درگیر چالش‌های اجرایی پروژه‌ی «سنجش نبض سازمان» (Pulse Survey) بودم، تصمیم دارم در چند یادداشت بعدی، تجربه‌ها، درس‌آموخته‌ها و باگ‌های پیاده‌سازی این ابزار رو در سازمان با شما به اشتراک بذارم.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

اصل اول در اجرای سنجش نبض؛ نپرس، اگر عمل نمی‌کنی!

مهم‌ترین قانون در طراحی Pulse Survey این یه جمله است:
"Don't ask what you are not willing to act on."
(درباره‌ی چیزی که آمادگی و قصدِ اقدام روی آن را نداری، سوال نپرس!)

به یاد داشته باشیم که وقتی منابع انسانی از افراد سوالی میپرسه، صرفا در حال «جمع‌آوری دیتا» نیست؛ بلکه مستقیما داره در ذهن افراد «انتظار برای اقدام» ایجاد میکنه.

به همین دلیل، قبل از نهایی کردن هر نظرسنجی درون‌سازمانی، باید تکلیف این ۳ سوال روشن باشه:

🔹چه کسی قراره نتایج رو ببینه؟
🔹چه کسی «مالک» اقدامات اصلاحی پس از نظرسنجیه؟ (مدیر منابع انسانی یا مدیران ارشد یا مدیران میانی؟)
🔹در محدودیت‌های فعلی سازمان، چه اقداماتی مقدور و عملیه؟

قبلاً در [این پست] هم اشاره کرده بودم که در بافتار کسب‌وکار، «گفت‌وگو» فی‌نفسه یک هدف نیست؛ بلکه ابزاریه که باید استراتژی و خروجی مشخصی پشت اون باشه.

🗒 برگزاری نظرسنجی‌های پیاپی، گرفتن وقت افراد و در نهایت رها کردن نتایج در کشوی میز مدیر، مشکلی رو حل نمیکنه و به «اعتمادِ» کارکنان به HR خدشه وارد میکنه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

اصل دوم؛ HR «گوشِ» سازمان است، نه لزوماً «دستِ اجرایی»

❌ یکی از اشتباهات رایج در نظرسنجی‌های سازمانی اینه که فکر کنیم منابع انسانی باید هم دیتا رو جمع کنه و هم خودش یک‌تنه تمام مشکلات رو حل کنه.

واقعیت اینه که HR مالکِ فرآیند «شنیدنِ مسئله» است، اما لزوماً مالکِ فرآیند « حلِ مسئله» نیست.

در ساختاری اصولی، مدیران ارشد و لیدرهای میانی، خط مقدمِ خلق تجربه برای کارمندان هستن و بارِ اصلیِ اقدام و حل‌وفصلِ مسائل باید روی دوشِ اونا باشه.

اگر این چرخه درست کار نکنه، واحد منابع انسانی عملاً به «صندوق رسیدگی به شکایات» تبدیل میشه؛ نقشی که در نهایت مشکلات رو هم ریشه‌ای حل نمیکنه.

✅ ارزشِ واقعیِ تیم منابع انسانی در این فرآیند چیه؟
اینکه بتونه صدای افراد و نگرش‌های شغلیِ اونا رو استخراج کنه و این دیتا رو شفاف و بدون سوگیری (Bias) روی میز لیدرها بذاره.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

اصل سوم؛ هر یافته‌ای لزوما اقدام نمی‌خواد، اما نباید بلاتکلیف بمونه.

🤩 از دل نظرسنجی‌های سازمانی داده‌های زیادی بیرون میاد؛ از مسائل کوچک و بزرگ گرفته تا خواسته‌های انجام‌شدنی و نشدنی.
طبیعتاً در افراد سازمان این توقع ایجاد میشه که حالا که وقت گذاشتن و مشکلات رو بیان کردن، همه‌چیز باید به‌سرعت حل بشه.

اما واقعیتِ ظرفیتِ سازمان اینه که قرار نیست برای تک‌تکِ این یافته‌ها اقدام عملی صورت بگیره. نکته‌ی کلیدی اینه که هیچ فیدبکی نباید «بی‌صاحب» و مسکوت رها بشه.

اینجا منابع انسانی باید شفافیت داشته باشه: اگر موضوعی در حال حاضر اولویت سازمان نیست یا منابعی برای حل اون وجود نداره، HR باید خیلی صریح اعلام کنه:

❗«صدای شما رو شنیدیم و دغدغه رو به لیدرهای مربوطه ارجاع دادیم، اما الان، حلِ این موضوع خاص در اولویت تمرکز ما نیست.»

خلاصه اینکه تیم منابع انسانی باید درباره‌ی تمام خروجی‌های پالس‌سروی تصمیم‌گیری کنه؛ حتی اگه اون تصمیم، یک «نمی‌تونیم» یا «الان نه» قاطعانه باشه. مهم اینه که این تصمیم به گوشِ افراد برسه تا بدونن بازخوردشون گم نشده.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

بدون شرح؛ درباره‌ی «تفویض اختیار» 😁

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

تعارض پدیده‌ای ثابت و ایستا نیست؛ تعارض‌ها زنده‌ و پویا هستن و میتونن تغییر شکل بدن.

برای مثال، اگر اختلافی کاری یا فرآیندی به‌درستی و در زمان مناسب حل نشه، به‌مرور زمان رسوب میکنه و در نهایت به یک تعارضِ شخصی و رابطه‌ای تبدیل میشه.

برای مدیریت این شرایط، سه نکته‌ی کاربردی وجود داره:

1️⃣مداخله‌ی زودهنگام: وقتی فرآیند یا جنسِ کار جوریه که اصطکاک ایجاد میکنه، باید سعی کنیم تعارض رو در همون مراحل اولیه برطرف کنیم. نباید اجازه بدیم رسوبِ این اختلافات روی هم جمع بشه.

2️⃣پنهان نشدن پشت سیستم‌ و فرایند رسمی: در زمان بروز تعارض، صرفاً به ساختار و ابزارها اتکا نکنیم. اینکه بگیم «من فلان داکیومنت رو نوشتم» یا «بهمان تیکت رو زدم، دیگه خودشون میدونن» مشکل رو حل نمیکنه. این وقتا، صحبت‌های شفاف، حضوری و غیررسمی بسیار راه‌گشاتر از مکاتبات سیستمی هستن.

3️⃣استفاده از ظرفیتِ ناظران بی‌طرف: نقش افرادی که وسطِ دعوا نیستن اما شناخت خوبی از جزئیات ماجرا دارن، بسیار پررنگ میشه.
این افراد میتونن در نقش یک میانجیِ غیررسمی ظاهر بشن و به رفع اصولیِ تعارض کمک کنن.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🧰جعبه‌ابزار مدیریت تعارض؛ کدام سبک رو کجا استفاده کنیم؟

برای مدیریت و حل تعارض در محیط کار، ۵ استراتژی یا سبک اصلی وجود داره. این سبک‌ها بر اساس دو محور شکل می‌گیرن: «قاطعیت» (چقدر برای رسیدن به خواسته خودمان پافشاری می‌کنیم) و «همکاری» (چقدر برای رضایت طرف مقابل تلاش می‌کنیم).

نکته‌ی مهم اینه که هیچ‌کدام از این سبک‌ها مطلقاً خوب یا بد نیستن؛ انتخاب درست، کاملاً به موقعیت، فوریتِ مسئله و میزان اهمیتِ رابطه‌ی کاری بستگی داره:

1️⃣رقابت (Competing)

اینجا فرد با قاطعیتِ تمام تلاش میکنه خواسته‌اش رو به کرسی بنشونه. (قاطعیت بالا، همکاری پایین).

😴کجا کاربرد داره؟ در شرایط بحرانی، زمان‌هایی که به یه تصمیم‌ سریع نیازه یا وقتی پای اجرای یک استاندارد مهمِ سازمانی در میونه و جای بحثی وجود نداره.

2️⃣همکاری (Collaborating)

تلاشی برای یافتن راه‌حل «برنده‌-برنده» که نیازهای هر دو طرف کاملاً برآورده بشه (قاطعیت بالا، همکاری بالا).

😴کجا کاربرد داره؟ بهترین گزینه برای حل ریشه‌ایِ مسائل پیچیده است؛ اما به زمان، انرژی و هم‌فکری بالایی نیاز داره.

3️⃣اجتناب (Avoiding)

فرد از درگیری دوری میکنه و مشکل رو نادیده میگیره (قاطعیت پایین، همکاری پایین).

😴کجا کاربرد داره؟ زمانی که موضوعِ اختلاف واقعاً کم‌اهمیته، یا در مقطع فعلی، هزینه‌ها و آسیب‌های ورود به تنش بسیار بیشتر از منافعِ حلِ اونه.

4️⃣کوتاه آمدن (Accommodating)

فداکاری و ترجیح دادنِ خواسته‌ی طرف مقابل بر منافعِ خود (قاطعیت پایین، همکاری بالا).

😴کجا کاربرد داره؟ وقتی متوجه میشید حق با شما نبوده یا زمانی که حفظ هارمونیِ تیم و رابطه‌ی بلندمدت، بسیار حیاتی‌تر از پیروزی در اون بحثِ خاصه.

5️⃣مصالحه (Compromising)

هیچ‌کس برنده‌ی مطلق نیست و هر دو طرف می‌پذیرن که از بخشی از خواسته‌های خودشون چشم‌پوشی کنن تا به توافقی میانه برسن (قاطعیت و همکاری در حد متوسط).

😴کجا کاربرد داره؟ وقتی دو طرف قدرت برابری دارن (مثلاً دو مدیر میانی) و رسیدن به یک راه‌حل موقت برای پیشبردِ سریعِ کارها ضروریه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🤔تا چه زمانی باید در سازمانی بمونیم؟

پاسخ به این دغدغه‌، با بررسی تقاطع دو فاکتور امکان‌پذیره:

🔹 درآمدی که داریم.
🔹 رشدی که تجربه می‌کنیم.

اگر این دو معیار رو در کنار هم قرار بدیم، به ۴ سناریو می‌رسیم:

1️⃣درآمد بالا + رشد بالا
جایزه‌ی ویژه! اینجا همون جاییه که باید سفت بهش بچسبید و از مسیر شغلی‌تون لذت ببرید.

2️⃣درآمد بالا + رشد پایین (تله‌ی دستبند طلایی)
با شرایط اقتصادی فعلی، موندن منطقیه؛ اما مراقب باشیم! اگر مدت طولانی در این وضعیت بمونید، دچار تله‌ی «دستبند طلایی» میشیم.
یعنی مهارت‌ها زنگ میزنه و ارزش بازارِ خودمون رو برای آینده از دست میدیم.
در این شرایط، اگر پیشنهاد مالیِ مشابه یا بهتری همراه با فرصت رشد پیدا کردید، حتماً جابه‌جا بشید.

3️⃣درآمد پایین + رشد بالا (سرمایه‌گذاری روی خود)
بمونید. درسته که اقتصاد بی‌رحمه، اما این یادگیری در آینده تبدیل به اهرمِ درآمدیِ شما میشه. البته به شرطی که درآمد فعلی، کفافِ نیازهای اولیه‌تون رو بده.
(یه نکته مهم: آیا احساسِ رشدی که داریم اصالت داره یا توهمِ کاریه؟ در پست‌های بعدی حتماً درباره‌اش می‌نویسم.)

4️⃣درآمد پایین + رشد پایین (بن‌بست مطلق)
حتی یه روز هم تعلل نکنید. با اینکه اوضاع اقتصادی خرابه، اما موندن فقط استهلاکِ مطلقه. در اولین فرصتِ ممکن از سازمان بزنید بیرون.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

📖 مثل همیشه برای مطالعه‌ی بیشتر، شما رو دعوت می‌کنم که به کانال مخزن اضافه بشید. مقالات و کتاب‌های مرتبط رو در این کانال بارگذاری می‌کنم.
🆔 https://t.me/HumanInOrg_Docs

⛓دستبند طلایی (Golden Handcuffs) یعنی چی؟

ℹ️
به وضعیتی گفته میشه که فرد در سازمان میمونه، نه چون لزوماً به کار، مسیر رشد یا فرهنگ اون علاقه‌ داره، بلکه مزایای مالی و رفاهیِ سازمان، ترک کردن رو براش بسیار سخت میکنه.

🛑حقوق بالا، سهام، پاداش‌های چشم‌گیر، مزایای رفاهی خاص، عنوان شغلی جذاب یا امنیت اقتصادی، نمونه‌هایی از این جذابیت‌ها هستن.
این مزایا مثل «طلا» ارزشمندن، اما هم‌زمان مثل یک «دستبند» آزادیِ تصمیم‌گیری فرد رو قفل می‌کنن.

🛑این اتفاق معمولاً برای نیروهای قدیمی، مدیران یا متخصصان باتجربه رخ میده. این افراد ممکنه احساس کنن دیگه چیزی یاد نمی‌گیرن، انگیزه‌شون افت کرده یا با مسیر سازمان هم‌راستا نیستن؛ اما صرفاً به‌خاطر «هزینه‌ی بالای خروج»، سر جای خودشون باقی میمونن.

🛑نتیجه‌ی این اتفاق، نوعی موندنِ کم‌انرژیه: حضور فیزیکی و عملکردی در حدِ حداقلِ استانداردها، همراه با افتِ شدید اشتیاق، خلاقیت، ریسک‌پذیری و تعهد.
در واقع، این افراد دیگه در بازی اصلی سازمان نقشی ندارن :)

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

❓در پاسخ به این سوال که «آیا در محل کارم رشد می‌کنم؟» باید چطور فکر کنیم؟

ℹ️ اصلی‌ترین معیار برای سنجشِ واقعیِ رشد در یک سازمان، اینه که ببینیم آیا Employability (قابلیت استخدام) ما در حال افزایشه یا خیر.

⏹رشدِ واقعی یعنی مطمئن باشیم در حال کسب تجربیات و توسعه‌ی مهارت‌هایی هستیم که بازار کار و سایر شرکت‌ها، حاضرن برای اونها ما رو استخدام کنن.
این رویکرد نیازمند اونه که سرمون رو از داخل سازمان بیرون بیاریم و بدونیم که در بازار کار چه می‌گذره و روندهای آینده‌ی شغلِ ما چیه.

⏹برای مثال، اگر در حال حاضر در سازمانی کار می‌کنید که با ابزارهای هوش مصنوعی (AI) ضدیت داره یا هیچ ایده‌ و ابتکاری برای استفاده از اون در فرآیندها نداره، باید هشدار عدم رشد رو جدی بگیرید.

⏹در این شرایط، هرچقدر هم که اتمسفر سازمان و مدیرانتون رو دوست داشته باشید و احساس کنید مهارت‌های نرمِ شما در حال تقویته، در تصویرِ بزرگ‌تر بازنده میشید.
چون این شکل از کار کردن، شما رو برای رقابت در بازارِ آینده آماده نمیکنه و قابلیت استخدامِ شما به مرور زمان دچار استهلاک میشه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg