این کانال، خروجی پروژهی درس مدیریت تحول در منابع انسانی است که در پاییز و زمستان ۱۴۰۰ در دانشکدهی مدیریت دانشگاه تهران برای دانشجویان ارشد مدیریت استراتژیک منابع انسانی توسط استاد دکتر حمزه جمشیدی ارائه شد.
● اسلایدهای مدل تعالی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران توسط خانمها طیبه رمضاننیا و فاطمه تاجیک آماده شده است.
● اسلایدهای استاندارد IIP توسط آقایان سیدجلال شوکتی، مجید قاسم شیرازی، ابوذر محمدی، مجید سمیعی ظفرقندی و مهدی فریمانه آماده شده است.
● اسلایدهای مدل فیلیپس توسط من (سینا طاهری) و خانم فاطمه حدادی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل PCMM توسط خانم مرجان افشار و آقای محمد رشیدی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل 34000 توسط خانم زهرا روشنی و آقای یاسر ترابی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل تعالی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران توسط خانمها طیبه رمضاننیا و فاطمه تاجیک آماده شده است.
● اسلایدهای استاندارد IIP توسط آقایان سیدجلال شوکتی، مجید قاسم شیرازی، ابوذر محمدی، مجید سمیعی ظفرقندی و مهدی فریمانه آماده شده است.
● اسلایدهای مدل فیلیپس توسط من (سینا طاهری) و خانم فاطمه حدادی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل PCMM توسط خانم مرجان افشار و آقای محمد رشیدی آماده شده است.
● اسلایدهای مدل 34000 توسط خانم زهرا روشنی و آقای یاسر ترابی آماده شده است.
Leadership Theories.pdf
1.8 MB
این اسلایدها را مهر ۱۴۰۳ آماده کردم. به نظرم اومد که میتونن برای افرادی که آشنایی اولیه با ادبیات لیدرشیپ دارن، خلاصهای مفید و Informative باشن؛ بنابراین اونها رو در اینجا هم به اشتراک میذارم.
در این فایل پنج سرفصل اصلی نظریات رهبری که رابینز در فصل Leadership کتاب رفتار سازمانی خودش به اونا میپردازه و بعضی جزییات مربوط به اون، بررسی شده:
نظریههای صفات رهبری، نظریههای رفتاری، نظریههای اقتضایی، نظریههای معاصر شامل رهبری تحولآفرین و در نهایت جنبههای اخلاقی رهبری
پانوشت: مطالب این فایل رو از ویرایش نوزدهم کتاب رفتار سازمانی آقای استفان رابینز برداشتم. کتابیه که با توجه به جامعیت و علمی بودن اون، مطالعهش رو به هر فردی که در حوزهی منابع انسانی و رفتار سازمانی فعالیت میکنه، توصیه میکنم.
#Leadership
✉️ @hr_maturity_models
در این فایل پنج سرفصل اصلی نظریات رهبری که رابینز در فصل Leadership کتاب رفتار سازمانی خودش به اونا میپردازه و بعضی جزییات مربوط به اون، بررسی شده:
نظریههای صفات رهبری، نظریههای رفتاری، نظریههای اقتضایی، نظریههای معاصر شامل رهبری تحولآفرین و در نهایت جنبههای اخلاقی رهبری
پانوشت: مطالب این فایل رو از ویرایش نوزدهم کتاب رفتار سازمانی آقای استفان رابینز برداشتم. کتابیه که با توجه به جامعیت و علمی بودن اون، مطالعهش رو به هر فردی که در حوزهی منابع انسانی و رفتار سازمانی فعالیت میکنه، توصیه میکنم.
#Leadership
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
چرا گفتوگوهای سازمانی اغلب شکست میخورند؟
احتمالا این موضوع را تجربه کردیم که جلسهی همفکری و هماندیشی در شرکت برگزار میشه، مدیرای سازمان با ژست انتقادپذیر و دعوتکننده به گفتوگو وارد مکالمه و بحث با افراد میشن، افراد صحبت میکنن، غر میزنن، گلایههای شخصی خودشون رو مطرح میکنن. مدیرا هم نکاتی رو مطرح میکنن و پاسخی میدن یا نمیدن. در نهایت هیچ نتیجهای از گفتوگو به دست نمیاد، عدهای ناراحت شدن، عدهای پاسخی دریافت نکردن، عدهای چون پاسخی نشنیدن، احساس حق به جانبی دارن. گفتوگو هیچ اقدامی در پی نداره. کسی بعدها متوجه نشده که این بحث برای چی شکل گرفته و اصولا هدف اون چی بوده.
شرایطی که من فرض کردم، شرایطی جمعی بود اما میشه این موضوع رو برای گفتوگوهای یک به یک هم در نظر گرفت. چرا این اتفاق میفته؟
با الهام گرفتن از مقالهی Leadership is Conversation که آقایان Boris Groysberg و Michael Slind در Harvard Business Review در سال ۲۰۱۲ منتشر کردن، به نظرم این موضوع دو دلیل عمده داره:
۱- از گفتوگو هیچ هدفی دنبال نمیشه و مدیرا نمیدونن که این گفتوگوها در راستای کدوم استراتژیها هست و میخوان چه اقدامی انجام بدن. برای چی گفتوگو میکنیم؟ در بافتار سازمانی گفتوگو خود یک هدف فینفسه نیست.
۲- افراد نسبت به صحبتهاشون احساس مسئولیت نمیکنن و به قول نسیم طالب پوستشون در بازی نیست. آیا حرفی رو که میزنم واقعا قبول دارم؟ آیا قبلا به اون فکر کردم؟ آیا حاضرم بعد از گفتوگو تبعاتش رو بپذیرم و در راستای اون اقدامی انجام بدم؟
#Leadership
✉️ @hr_maturity_models
احتمالا این موضوع را تجربه کردیم که جلسهی همفکری و هماندیشی در شرکت برگزار میشه، مدیرای سازمان با ژست انتقادپذیر و دعوتکننده به گفتوگو وارد مکالمه و بحث با افراد میشن، افراد صحبت میکنن، غر میزنن، گلایههای شخصی خودشون رو مطرح میکنن. مدیرا هم نکاتی رو مطرح میکنن و پاسخی میدن یا نمیدن. در نهایت هیچ نتیجهای از گفتوگو به دست نمیاد، عدهای ناراحت شدن، عدهای پاسخی دریافت نکردن، عدهای چون پاسخی نشنیدن، احساس حق به جانبی دارن. گفتوگو هیچ اقدامی در پی نداره. کسی بعدها متوجه نشده که این بحث برای چی شکل گرفته و اصولا هدف اون چی بوده.
شرایطی که من فرض کردم، شرایطی جمعی بود اما میشه این موضوع رو برای گفتوگوهای یک به یک هم در نظر گرفت. چرا این اتفاق میفته؟
با الهام گرفتن از مقالهی Leadership is Conversation که آقایان Boris Groysberg و Michael Slind در Harvard Business Review در سال ۲۰۱۲ منتشر کردن، به نظرم این موضوع دو دلیل عمده داره:
۱- از گفتوگو هیچ هدفی دنبال نمیشه و مدیرا نمیدونن که این گفتوگوها در راستای کدوم استراتژیها هست و میخوان چه اقدامی انجام بدن. برای چی گفتوگو میکنیم؟ در بافتار سازمانی گفتوگو خود یک هدف فینفسه نیست.
۲- افراد نسبت به صحبتهاشون احساس مسئولیت نمیکنن و به قول نسیم طالب پوستشون در بازی نیست. آیا حرفی رو که میزنم واقعا قبول دارم؟ آیا قبلا به اون فکر کردم؟ آیا حاضرم بعد از گفتوگو تبعاتش رو بپذیرم و در راستای اون اقدامی انجام بدم؟
#Leadership
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Job Attitudes 1403 09 11.pdf
694 KB
نگرشهای شغلی
احتمالا دربارهی نگرشهای شغلی خوندید یا شنیدید. نگرشها (Attitudes) گزارههایی قضاوتی یا ارزیابانه هستند که دربارهی موضوعات و پدیدههای مختلف در ذهن ما شکل میگیرن. هر نگرشی سه جزء داره:
جزء شناختی (Cognitive) که ارزیابی در این قسمت انجام میشه برای مثال: مدیرم به فردی که کمتر از من استحقاق داشت، افزایش حقوق داد اما به من نه. مدیرم فرد بیانصافیه.
جزء احساسی (Affective) که مربوط به احساسات و خلقوخوی ما میشه برای مثال: مدیرم رو دیگه دوست ندارم و براش احترام قائل نیستم.
جزء رفتاری (Behavioral) که ناظر به اقدام و کنشه مثلا: به دنبال شغل دیگهای میگردم و هر جا بنشینم به همه میگم که مدیرم بیانصاف بود و هست.
در فایل پیوست، مروری خلاصه بر نگرشهای شغلی داشتم. بعضی آمار جالب نیز بررسی شدند. مثلا فقط ۵۳٪ از افراد در پاسخ به این سوال که: آیا با شغل خودت شادی؟ پاسخ بله میدن. همچنین این یافتهی قدیمی اما ارزشمند مجددا بررسی شده که پول میتونه انگیزاننده باشه اما معمولا نمیتونه سطح رضایت از شغل رو بالا ببره. در نهایت مدل ویژگیهای شغل (Job Characteristics Model) بررسی شده.
منبع من در ساخت این فایل کتاب رفتار سازمانی آقای استفان رابینز بود.
✈️ @HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg
احتمالا دربارهی نگرشهای شغلی خوندید یا شنیدید. نگرشها (Attitudes) گزارههایی قضاوتی یا ارزیابانه هستند که دربارهی موضوعات و پدیدههای مختلف در ذهن ما شکل میگیرن. هر نگرشی سه جزء داره:
جزء شناختی (Cognitive) که ارزیابی در این قسمت انجام میشه برای مثال: مدیرم به فردی که کمتر از من استحقاق داشت، افزایش حقوق داد اما به من نه. مدیرم فرد بیانصافیه.
جزء احساسی (Affective) که مربوط به احساسات و خلقوخوی ما میشه برای مثال: مدیرم رو دیگه دوست ندارم و براش احترام قائل نیستم.
جزء رفتاری (Behavioral) که ناظر به اقدام و کنشه مثلا: به دنبال شغل دیگهای میگردم و هر جا بنشینم به همه میگم که مدیرم بیانصاف بود و هست.
در فایل پیوست، مروری خلاصه بر نگرشهای شغلی داشتم. بعضی آمار جالب نیز بررسی شدند. مثلا فقط ۵۳٪ از افراد در پاسخ به این سوال که: آیا با شغل خودت شادی؟ پاسخ بله میدن. همچنین این یافتهی قدیمی اما ارزشمند مجددا بررسی شده که پول میتونه انگیزاننده باشه اما معمولا نمیتونه سطح رضایت از شغل رو بالا ببره. در نهایت مدل ویژگیهای شغل (Job Characteristics Model) بررسی شده.
منبع من در ساخت این فایل کتاب رفتار سازمانی آقای استفان رابینز بود.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1👍1
خب این رو نوشتم که تئوری CoR میاد و منابع مختلف در سازمان رو در نظر میگیره و نقطهی تمرکزش رو اونها در نظر داره. اگر فردی احساس کنه که در سازمان منابع کمی داره یا منابع فعلیش در خطر هستن، دچار استرس شغلی میشه.
الان میخوام یه نظریه دیگه معرفی کنم به اسم «عدم توازن تلاش - پاداش؛ Effort-Reward Imbalance» که آقای Johannes Siegrist در اواسط دههی ۹۰ میلادی اون رو معرفی کرد. مثلا در این مقاله.
ایدهی اصلی خیلی ساده و بدیهیه: «آدمها تلاش میکنن و انتظار دارن مطابق با تلاشی که دارن انجام میدن، بهشون پاداش داده بشه. یعنی بین کار و تلاش باید یک معامله به مثل (Reciprocity) وجود داشته باشه.»
به نظر من نکتهی اصلی کار این آقا این بوده که اومده در یک سری مطالعات Empirical تاثیر این عدم توازن رو بر سلامت و استرس افراد بررسی کرده. به این معنا که گفته اگر میخوایم به خوبزیستی آدمها در سازمان توجه کنیم و استرسشون رو کم کنیم حواسمون به توازن تلاشی که میکنن و پاداشی که براش میگیرن، باشه.
تلاش میتونه هم بیرونی (Extrinsic) باشه و هم درونی (Intrinsic). تلاش بیرونی مثل چیزهاییه که از سمت سازمان و شغل فرد بهش تحمیل میشه و تلاش درونی هم انگیزههای خود فرد برای تلاش، تلاشش برای معنادار کردن زندگیش و اثرگذاریش در سازمان و ... رو شامل میشه.
پاداش هم به همین صورته: میتونه بیرونی باشه مثل پول، حقوق و مزایا، ارتقا در سلسلهمراتب و ... و میتونه درونی باشه مثل حس قدرت، تاثیرگذاری، شناختهشدن، توجه همکارا و ...
اگر عمر و فراغتی باشه بعدا هم بیشتر دربارهی این موضوع عوامل انگیزش درونی و بیرونی مینویسم.
#Organizational_Wellbeing
✉️ @hr_maturity_models
الان میخوام یه نظریه دیگه معرفی کنم به اسم «عدم توازن تلاش - پاداش؛ Effort-Reward Imbalance» که آقای Johannes Siegrist در اواسط دههی ۹۰ میلادی اون رو معرفی کرد. مثلا در این مقاله.
ایدهی اصلی خیلی ساده و بدیهیه: «آدمها تلاش میکنن و انتظار دارن مطابق با تلاشی که دارن انجام میدن، بهشون پاداش داده بشه. یعنی بین کار و تلاش باید یک معامله به مثل (Reciprocity) وجود داشته باشه.»
به نظر من نکتهی اصلی کار این آقا این بوده که اومده در یک سری مطالعات Empirical تاثیر این عدم توازن رو بر سلامت و استرس افراد بررسی کرده. به این معنا که گفته اگر میخوایم به خوبزیستی آدمها در سازمان توجه کنیم و استرسشون رو کم کنیم حواسمون به توازن تلاشی که میکنن و پاداشی که براش میگیرن، باشه.
تلاش میتونه هم بیرونی (Extrinsic) باشه و هم درونی (Intrinsic). تلاش بیرونی مثل چیزهاییه که از سمت سازمان و شغل فرد بهش تحمیل میشه و تلاش درونی هم انگیزههای خود فرد برای تلاش، تلاشش برای معنادار کردن زندگیش و اثرگذاریش در سازمان و ... رو شامل میشه.
پاداش هم به همین صورته: میتونه بیرونی باشه مثل پول، حقوق و مزایا، ارتقا در سلسلهمراتب و ... و میتونه درونی باشه مثل حس قدرت، تاثیرگذاری، شناختهشدن، توجه همکارا و ...
اگر عمر و فراغتی باشه بعدا هم بیشتر دربارهی این موضوع عوامل انگیزش درونی و بیرونی مینویسم.
#Organizational_Wellbeing
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🤔1