خانم ماری جو هچ در ادامه‌ی فصل «قدرت و سیاست در سازمان» از کتابش و در تبیین مفهوم قدرت و هژمونی سراغ ایده‌ی زندان سراسربین (panoptican) آقای جرمی بنتام، فیلسوف قرن هجدهم انگلیسی، میره.

❓زندان سراسربین چیه؟

یه محوطه‌ی دایره‌ای شکل رو در نظر بگیرید که در مرکز دایره یه برج قرار داره. در اطراف این برج و در محیط دایره هم سلول‌های زندان قرار دارن.

این برج مرکز دایره به گونه‌ای طراحی شده که فرد داخل برج میتونه داخل سلول‌های زندان رو ببینه اما افرادی که در سلول‌ها هستن، نمیتونن داخل برج رو ببینن. یعنی:

🔤فردی که داخل سلول زندان هست، نمیتونه مطمئن باشه که در یه لحظه‌ی خاص، روش نظارتی هست یا نه.

جرمی بنتام عقیده داشت همین که زندانی‌ها احتمال میدن که روشون نظارتی وجود داره، باعث میشه که رفتار خودشون رو اصلاح کنن.
دقت کنید که اصلا ممکنه در برج دیده‌بانی کسی نباشه اما زندانی همیشه احتمال میده که داره دیده میشه. همین پتانسیل دیده شدن و نظارت باعث میشه که خودش رو کنترل کنه.

آقای بنتام خیلی هم پیگیری کرد که ایده‌ش رو عملی کنه و یه زندان این شکلی بسازه در لندن. هدفش هم این بود که در این زندان فعالیت اقتصادی کنه از طریق کار زندانی‌ها. اما خب مشکلاتی براش پیش اومد و نذاشتن.

👮نکته‌ی جالبش هم اینه که ایده‌ی معماری این زندان رو واقعا از یه کارگاه صنعتی در روسیه که برادرش معمار اون بود، گرفته بود.

خب حالا همه‌ی این‌ها چه ربطی به قدرت، سیاست و کنترل در سازمان داره؟ در نوشته‌ی بعدی میگم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

💡ایده‌ی اصلی زندان سراسربین، اینه که افراد در هر لحظه احتمال میدن که تحت نظارت هستن و دارن پاییده میشن.

آقای میشل فوکو میگه که در این ایده، نظارت در افراد درونی میشه. گویا خودشون در حال کنترل خودشون هستن و بر خودشون نظارت میکنن.

برگردیم به بحث اصلی: ارتباط این داستانا با سازمان‌های امروزی و مدرن چیه؟

ارتباطش در همین موضوع کنترل درونی هست. با دید بدبینانه، سازمان‌ها فضایی به وجود میارن که در اون افراد از ترس نظارت، خودشون مدام خودشون رو کنترل میکنن.

👁نظارت این جا چیه؟

فرهنگ و واژگانی که در شرکت‌های مدرن داره ترویج میشه، خودش یک ابزار نظارته. مثال‌هایی از این کلمات و این فرهنگ رو در نوشته‌های قبلی بهشون اشاره کردم.

آدم‌ها در این فرهنگ مدام خودشون رو اولا با بهترین حالت و شرایط خودشون مقایسه میکنن و ثانیا با دیگران.
فرد حس میکنه که انگار در یه مسابقه‌‌ قرار گرفته. مسابقه‌ای که در اون باید هر روز عملکرد درخشان‌تری داشته باشه، خروجی بیشتری ایجاد کنه، تاثیرگذارتر باشه، جنگندگی کنه، رقابت کنه و ستاره بشه.

برج نظارتی در اینجا همین حسه. همین فشار درونی که بهت میگه باید روز به روز رشد کنی و پله‌های ترقی رو دو تا یکی بری بالا.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

پست‌های مربوط به قدرت، سیاست و کنترل در سازمان رو بر اساس کتاب خانم ماری جو هچ ادامه میدم:

دو تئوری اصلی درباره‌ی قدرت در سازمان بررسی میشه:

🔢تئوری اقتضائات استراتژیک (Strategic Contingencies Theory)

🔢تئوری وابستگی منابع (Resource Dependence Theory)

به‌صورت خلاصه چه افرادی (میشه بخونید چه تیم‌هایی، چه دپارتمانی) در سازمان قدرتمند میشن؟

🟣به منابع کمیاب و حیاتی برای سازمان دسترسی دارند.

🟣هم‌چنین میتونن عدم قطعیت و ابهام مربوط به این منابع رو برای سازمان مدیریت کنن.

اینکه چه منابعی کمیاب و حیاتی هستن، توسط محیطی که سازمان در اون قرار داره مشخص میشه. (مثلا تخصصی در بازار کار بسیار کمیاب میشه)

تا اینجا منطقی‌عه. قضیه زمانی کمی دارک میشه که روابط قدرت در سازمان‌ها پویاست و راکد نمیمونه. برای مثال:

🟠واحدهای قدرتمند سازمانی میتونن روی قدرت بقیه تاثیر بذارن. (مثلا یه گروه از مهندسا، مهارت گروه دیگه‌ای از مهندسا رو به چالش میکشن یا مثلا واحد کنترل کیفیت با واحد تولید مشکل پیدا میکنه)

🟠یا اینقدری قدرتمند بشن که بتونن روی منابع محیطی تاثیر بذارن. (مثل کم کردن سهمیه‌ی پزشکی دانشگاه توسط پزشکان پر نفوذ در وزارت بهداشت)

🟠یا اصلا اینکه اون منابع حیاتی برای اینکه در جهت اهداف سازمان باشه، بیاد در جهت اهداف افزایش قدرت. مثلا فرض کنید که یه کارگر مهارتی در کار با دستگاه داشته باشه و این رو به کسی آموزش نمیده.

✉️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

یکی از روش‌های جنجالی و رایج ارزیابی عملکرد، کیپرز تسته (Keeper's Test):

«آزمونِ ارزشِ جنگیدن برای حفظ فردی در تیم».
در این روش مدیر از خودش میپرسه: «اگر فرد فردا استعفا بده و به شرکت رقیب بره، آیا برای نگه داشتنش می‌جنگم؟»

⬅️ پاسخ «بله» نشون‌دهنده‌ی اینه که عضو کلیدی و باارزشه.
⬅️ پاسخ «خیر» یا «تردید» نیازمند تحلیل و پرسش سوالات زیره:

▪️انتظار: آیا انتظارات نقش برای فرد شفاف شده؟
▪️فیدبک: آیا درباره ضعف‌ها بازخورد دادیم؟
▪️شرایط: آیا افت عملکرد الگوی دائمیه یا مسئله‌ای گذرا به دلیل شرایط شخصیه؟

اگر پاسخ به همه این سوالات «بله» باشه، فرد در این تست رد (fail) میشه و خداحافظی با اون ممکنه.

اجرای کیپرز تست شجاعت زیادی میخواد؛ مدیران باید این واقعیت رو با تیم به اشتراک بذارن که بعضی از افراد لزوماً «بهترین‌ها» برای اقتضای فعلی سازمان نیستن. اجرای این تست ساده نیست. در نوشته‌های بعدی بیشتر توضیح خواهم داد.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🔤کیپرز تست از دل فرهنگ نتفلیکس و فلسفه‌ی هم‌بنیان‌گذار اون، Reed Hastings، بیرون اومده:

«ما خانواده نیستیم، تیم ورزشی هستیم» که باید بهترین‌ها رو بر اساس نیاز و استراتژی تیم نگه داریم.

👨‍👩‍👧‍👦در خانواده عشق بدون قید و شرطه؛ اما در تیم ورزشی حرفه‌ای، اگر بازیکنی در سطح قهرمانی نباشه، با احترام جایگزین میشه.
حتی بازیکن خوبی که برای تیم ما بهترین نیست، با فرد دیگه‌ای جایگزین میشه.

✅کیپرز تست، راه سریع ارزیابی عملکرد در بحرانه.
در نتفلیکس، ابتدا در سال ۲۰۰۱ و بعد از ترکیدن حباب دات‌کام اجرا شد؛ زمانی که یک سوم کارمندان اخراج شدن. بعد از تعدیل متوجه شدن نیروهای باقی‌مانده کارایی بسیار بالایی دارند و سازمان «چگالی استعداد» (Talent Density) پیدا کرده.

روش‌های ارزیابی عملکرد مثل کیپرز تست از این فلسفه پیروی می‌کنن: کار باید با بهترین شیوه‌ش اجرا بشه و نباید با استاندارد‌های معمولی بودن و میان‌مایگی قانع بشیم.

✈️ @HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

♎️نکات مثبت و منفی کیپرز تست (Keeper's Test)

➕ارزیابی عملکرد در این روش، سریع و بدون ابهامه.
به‌ویژه هنگام سیاست انقباضی، عملکرد هر فرد براش شفاف‌سازی میشه.
حذف ابهامات رابطه با مدیر؛ افراد تصور اشتباهی از ارزش فعالیت‌هاشون پیدا نمی‌کنن.

➖ترویج فلسفه «همه باید ستاره باشند» باعث تقسیم افراد به دو دسته با ارزش و بی‌ارزش میشه. این کار باعث ایجاد غرور کاذب در برنده‌ها و حس طردشدگی در بازنده‌ها میشه.
احتمال بروز خطاهای شناختی و سوگیری‌های مدیریتی هم زیاده.
معنای «ارزش جنگیدن» برای افراد مختلف هم متفاوته؛ مدیران پایین‌رده ممکنه اعتماد به نفس کمتری برای چانه‌زنی و حفظ نیروی ارزشمند خودشون داشته باشن.

🔚در نهایت به نظرم اجرای کیپرز تست در سازمان‌های کوچک پیشرو یا تیم‌های ورزشی حرفه‌ای (که حساس به هوش و عملکرد بالا هستن) مطمئنا مفید و لازمه، اما به‌عنوان استاندارد همیشگی در همه سطوح سازمانی، پیامدهای منفی بیشتری داره.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

❓ تعدیل یعنی چی؟

🖤 تعدیل شرایطیه که سازمان به دلیل اوضاع کلان اقتصادی یا برنامه‌ریزی‌های غلط، مجبور به حذف شغل‌ها یا پست‌ها میشه.
(پست به معنای جایگاه شغلیه؛ مثلاً سازمان به جای سه تا کارشناس منابع انسانی، تنها به یه کارشناس نیاز داره. شغل کارشناس منابع انسانی وجود داره، اما پست اون یک‌سوم شده).

🖤 در تعدیل نباید عملکرد فرد رو بهانه کنیم یا بگیم شرایط بده و چون تو عالی نبودی، باید خداحافظی کنیم.
اگر اینطور بگیم یعنی این که قبلاً ارزیابی عملکرد رو خوب اجرا نکردیم و نیرویی رو نگه داشتیم که برای موندنش در تیم دفاعی نداریم.

🖤 تعدیل باید اشک مدیرای سازمان رو دربیاره. به این دلیل که مدیر میدونه با رفتن تک تک این افراد بخشی از کارهای اصلی‌ش زمین میمونه و عملکرد مجموعه‌ش ضربه‌ی جدی میخوره.

🖤 اگر مدیر می‌بینه که تعدیل انجام شده اما دردش نیومده یعنی به فعالیت‌های اصلی کسب‌وکارش آسیبی وارد نشده و چرخ کسب‌وکارش داره مثل روز اول میچرخه باید با خودش ببینه که کجای کار رو اشتباه رفته؟ چرا تورم نیروی انسانی داشته؟ چرا روی بهره‌وری و عملکرد نظارتی نداشته یا پست‌های شغلی الکی تعریف کرده؟ چرا تا الان این هزینه‌های پنهان رو داشته و ساختارش ناکارآمد بوده؟

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

مدیر دوست داره نیروهای تیم و زیردست خودش رو افزایش بده.

این موضوع رو آقای پارکینسون در سال ۱۹۵۵ در مقاله‌‌شون در اکونومیست بررسی کردن (مطالعه). سازمانی که پارکینسون بررسی کرده بود، نیروی دریایی بریتانیا بود. به این اعداد دقت کنید:

🔹از سال ۱۹۱۴ تا ۱۹۲۸ تعداد کشتی‌های نیروی دریایی انگلیس از ۶۲ فروند به ۲۰ فروند رسیده بود. (کاهش ۶۷ درصدی)
🔹تعداد افسران و ملوانان هم از ۱۴۶۰۰۰ نفر به ۱۰۰۰۰۰ نفر کاهش پیدا کرد. (کاهش ۳۱ درصدی)
🔹اما تعداد کارگران کارخانه‌های کشتی‌سازی، ۹.۵ درصد افزایش پیدا کرد، نیروهای ستادی این کارخانه‌های ۴۰ درصد افزایش پیدا کرد. تعداد نیروهای ستادی خود نیروی دریایی بریتانیا هم در طول این ۱۴ سال از ۲۰۰۰ نفر به ۳۵۶۹ نفر رسید، یعنی ۷۸ درصد افزایش :))

▪️ یعنی با اینکه تعداد کشتی‌های نیروی دریایی و افراد رزمی کاهش پیدا کرده بود، اما به‌طور متوسط در هر سال ۵.۶ درصد به نفرات سازمان اضافه شده.

مقاله‌ی پارکینسون قدیمی‌عه اما نکاتی که مطرح میکنه، هنوز در سازمان‌ها صدق می‌کنن.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

پارکینسون دو ایده‌ی محوری داره:

▪️کار تا جایی کش میاد که تمام زمان در دسترس برای تکمیل خودش رو پر کنه.
▪️در یه سازمان میون حجم کار و تعداد کارکنان تناسبی وجود نداره.

◀️اگر بهره‌‌وری و عملکرد به درستی در سازمان پایش نشه، افراد احساس پرکاری و توهم شلوغی خواهند داشت چون دارن کارای خودشون رو کش میدن.

◀️در این شرایط هر فردی دوست داره برای خودش یه زیردست استخدام کنه و نه یه همکار هم‌عرض (چون از نظر فرد این همکار رقیب اون میشه و مسیر ارتقاش رو سخت میکنه.)

◀️حالا این فرد که زیردست داره و مدیر شده، باید وقتش رو صرف نظارت، ارزیابی عملکرد، تایید مرخصی و هماهنگی بین افراد مجموعه‌ش کنه. افراد تیم هم برای خودشون و همدیگه کار می‌تراشن و منتظر تایید مدیر میمونن.

کار کش اومده، آدم‌ها احساس می‌کنن که شلوغ هستن، باید نفرات بیشتری رو استخدام کنن و سلسله‌مراتب رو گسترش بدن.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

❓وقتی از تکنولوژی در سازمان صحبت می‌کنیم، منظور چیه؟

باید دو مفهوم را متمایز کرد:
▪️ نظام فنی (Technical System)
▪️ فناوری (Technology)

📚بر اساس تعریف این مرجع: نظام فنی به ابزارها و شیوه‌هایی اشاره دارد که برای تولید خروجی‌ها در فرایندهای عملیاتی مورد استفاده قرار می‌گیرند. نظام فنی از تکنولوژی به معنای دانشی که برای طراحی و ایجاد این نظام به کار می‌رود، متمایز است.

چند تا مثال:

▫️تیم آزمایشگاهی دانشگاهی روی موضوع علمی جدیدی کار می‌کنه و از فناوری‌های پیشرفته استفاده می‌کنه، اما فرایند خلق ارزش از لحاظ فرایندهای سازمانی ساده است: انجام آزمایش‌های متعدد، ثبت دقیق داده‌ها، تغییر متغیرها تا رسیدن به نتیجه.

▪️شرکت‌های باربری و لجستیکی از فناوری پیشرفته استفاده نمی‌کنن، اما نظام فنی پیچیده‌ای دارند؛ فرایند خلق ارزش شامل صدور بارنامه، بارگیری، بیمه، مجوزها، خطرات مسیر، تخلیه و وصول مالیه. برای جابه‌جایی بار، سازمان‌ها و افراد زیادی درگیرند. فرایند خلق ارزش پیچیده است و درهم‌تنیدگی داره.

نمونه‌هایی هم وجود دارند که هم فناوری و هم نظام فنی پیچیده یا ساده هستند. (تصویر بالا: میشه مثال‌های دیگه‌ای هم زد.)

❇️ نکته اصلی: در تحلیل ساختارهای سازمانی، نظام فنی اهمیت بیشتری داره چون نسبت به فناوری، وابستگی‌های بیشتری بین افراد بوجود میاره و مکانیز‌م‌های هماهنگی رو سخت میکنه. در نوشته‌های بعدی توضیح میدم درباره‌شون.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

❓نظام فنی (Technical System) چه تاثیری روی ساختار سازمانی داره؟

در پست قبلی از تفاوت «فناوری» و «نظام فنی» نوشتم. حالا سوال اینجاست: این نظام فنی و چیدمانِ ابزارها و فرایندها، چه تاثیری بر ساختار سازمان داره؟

بر اساس این مرجع و تجربه میشه ۳ فرضیه رو درباره‌ی این موضوع بررسی کرد:

1️⃣هر چه نظام فنی سخت‌گیرتر، بروکراسی بیشتر
وقتی ابزارها و فرایندهای تولید یا خدمات، حساس و «سخت‌گیر» باشن، سازمان به سمت رسمیت (Formalization) حرکت میکنه. چرا؟ چون در چنین سیستمی، هزینه‌ی کوچک‌ترین اشتباه گزافه. سازمان برای بقا، ناچاره همه چیز رو استاندارد و مکتوب کنه تا ریسکِ عامل انسانی رو به حداقل برسونه.

2️⃣ هر چه نظام فنی پیچیده‌تر، قدرتِ ستادی‌ها بیشتر
وقتی سیستم فنی پیچیده میشه و بخش‌های متنوعی رو درگیر میکنه، دانشِ «هماهنگی» از دانشِ «اجرا» مهم‌تر میشه. در این حالت، واحدهای ستادی (مثل واحد برنامه‌ریزی، کنترل پروژه یا فرآیندها) قدرت پیدا می‌کنن؛ چون اونان که می‌دونن چرخ‌دنده‌های مختلف چطور باید در کنار هم بچرخن.

3️⃣اتوماسیون بیشتر، پویایی ساختاری بیشتر
هر چقدر بتونیم نظام فنی رو به سمت خودکارسازی (Automation) ببریم، سازمان از حالت بروکراسیِ خسته‌کننده فاصله می‌گیره. سیستم‌های هوشمند و اتوماتیک، بخشی از بارِ کنترل را از دوش ساختار اداری برمی‌دارن و به سازمان اجازه میدن پویاتر و چابک‌تر عمل کنه.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

😵‍💫 تصمیم‌گیری مداوم درباره موضوعات مختلف باعث فرسودگی ذهنی میشه. تصور اینکه انسان‌ها و سازمان‌ها در هر موقعیت تمام جوانب رو می‌سنجن و بعد تصمیم می‌گیرن، دیدگاهی ناقصه.

با توجه به این ضعف انسان‌ها در تصمیم‌گیری، در این مقاله، ایده «تصمیم‌های مرتبه دوم» (Second-Order Decisions) معرفی شده:

تصمیم‌گیری درباره نحوه تصمیم‌گیری؛ انتخاب استراتژی و قاعده‌ی مناسب برای کاهش بار فکری و مشکلات مرتبط با تصمیم‌های معمولی.

🗝 یک اصل کلیدی: در هر تصمیم سعی می‌کنیم که «هزینه‌های فرآیند تصمیم‌گیری» + «هزینه‌ی خطای پیامدهای اون» رو کمینه کنیم.

هزینه تصمیم‌گیری فقط زمان و پول نیست؛ اضطراب، خستگی، کسالت، عذاب وجدان، پشیمانی و احساس مسئولیت هم هزینه‌های مهمی هستن و سختی قضیه اینه که نمیشه این هزینه‌ها رو به دلیل جنس متفاوتشون با هم مقایسه کرد.

این هزینه‌ها باعث می‌شن افراد از میان‌برهای ذهنی و روش‌های متفاوت استفاده کنن. نویسندگان مقاله بر اساس میزان بار فکری و تلاش پیش از انتخاب (Ex ante) و در لحظه تصمیم‌گیری (On the spot)، این میان‌برها را به چهار دسته تقسیم کردن که در شکل بالا توضیحات خلاصه‌ای ازشون اومده.

سعی می‌کنم در یکی دو نوشته‌‌ی آینده درباره این استراتژی‌ها بیشتر بنویسم.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

📊 تفویض اختیار نوعی از مدل تصمیم‌گیریه.

این ادعاییه که نویسندگان این مقاله دارن:

یک مدیر با تفویض اختیار سعی میکنه که هزینه‌های تصمیم‌گیری سمت خودش رو کاهش بده و این هزینه‌ها رو به فرد دیگه‌ای منتقل کنه. این مدل تصمیم‌گیری در گروه تصمیم‌‌گیری‌های (Low-High) قرار می‌گیره. یعنی:

🔽تلاش اولیه برای تصمیم‌گیری کمه: مدیری که تصمیم رو تفویض میکنه، پیش از رسیدن به لحظه‌ی انتخاب نهایی، زحمت زیادی برای فکر کردن درباره‌ی مسئله نمیکشه و این زحمت رو به فرد دیگه‌ای میده.

🔼تلاش در لحظه‌ی تصمیم‌گیری زیاده: بار سنگین در زمان انتخاب به شخص دیگه‌ای منتقل شده و اونه که باید هزینه‌ها رو پرداخت کنه.

یه مدلی از تفویض رو هم «تفویض به خود آینده» یا «تفویض درون‌فردی» میدونن که به عبارت دیگه میشه اون رو «اهمال‌کاری استراتژیک» دونست. در این استراتژی، فرد بار سنگین فکری و روانیِ انتخاب رو از دوش «خودِ فعلی‌‌ش» برمی‌داره و اون رو به یه نماینده، یعنی «خودِ آینده‌‌ش» واگذار (تفویض) می‌کنه. دلیل این کار اینه که یا زمان حال رو برای این انتخاب مناسب نمی‌دونه، یا امید داره که خودِ آینده‌‌ش اطلاعات بیشتری کسب میکنه و نگرش بهتری داره.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🕗 بیاید در «تفویض اختیار» تعارف رو کنار بذاریم. منطق اصلی یک مدیر برای واگذاری کارها به اعضای تیمش باید این باشه:

«کار رو می‌سپارم، چون زمانم ارزشمنده و کارهای مهم‌تری برای انجام دادن دارم.»

«زمان»، گرون‌ترین دارایی یه مدیره و تفویض اختیار، اهرمیه که قدرت این دارایی و میزان تأثیرگذاری مدیر رو چندین برابر میکنه.

زمانِ در دسترس مدیر بر اساس منشأ کارها به سه بخش تقسیم میشه:

1️⃣ زمان تحمیلی از سوی رییس: کارهایی که از بالا میرسه و باید در اسرع وقت انجام بشه.

2️⃣ زمان تحمیلی از سوی سیستم: کارهای روتین سازمانی، بوروکراسی‌ها، جلسات و درخواست‌های همکاران.

3️⃣ زمان خودخواسته: برخلاف دو مورد قبلی، اینجا هیچ اجباری در کار نیست. این زمان صرف ابتکارات خود مدیر، استراتژی‌ها و اولویت‌هایی میشه که قراره تیم و سازمان رو جلو ببره.

هنر مدیر اینه که با چنگ و دندون از زمان گروه سوم (زمان خودخواسته) محافظت کنه و نذاره این زمان، خرج کارهای دیگران بشه.

بهترین ابزار برای این کار چیست؟ تفویض اختیار. مدیر باید هر کاری رو که فرد دیگه‌ای هم میتونه انجام بده، از روی میز خودش برداره و به دیگران بسپره.

بنابراین، برخلاف شعارهای مدیریتی، هدف اصلی مدیر از واگذاری کار به اعضای تیم، «رشد و توانمندسازی» اونا نیست (هرچند که این خروجی هم اصلاً بد نیست و در بلندمدت لازمه حتی)؛ بلکه هدف واقعی، آزادسازی زمانِ خودش برای فکر کردن، توسعه‌ی ابتکارات و اجرای استراتژی‌هاست.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🐒در مدیریت یک استعاره‌ی کلاسیک از مجله هاروارد (HBR) داریم به نام «میمون روی دوش کیه؟» که شاید روان‌ترین ترجمه‌‌ش در ادبیات کاریِ ما این باشه: «توپ تو زمینِ کیه؟»

اصل حرف اینه: مدیر نباید اجازه بده کاری که متعلق به کارمنده، به زمینِ اون بیفته. وقتی این اتفاق می‌افته، عملاً «ابتکار عمل» از کارمند گرفته میشه و اون برای برداشتن هر قدمی، لنگِ تایید و پاسخ مدیر می‌مونه.

بین «تفویض اختیار» و «ابتکار عمل» یک تفاوت ظریف اما حیاتی وجود داره: ابتکار عمل یعنی کارمند هم اجازه و هم توانایی این رو داشته باشه که خودش درباره‌ی گام بعدی تصمیم بگیره.

بر همین اساس، ۵ سطحِ «ابتکار عمل» برای اعضای تیم تعریف میشه:

1️⃣ پایین‌ترین سطح: کارمند دست روی دست میذاره تا بهش بگن چه کار کنه.

2️⃣ سوال‌کننده: نزد مدیر میاد و می‌پرسه: «حالا باید چه کار کنم؟»

3️⃣ پیشنهاددهنده: گام بعدی رو خودش پیشنهاد میده، تایید می‌گیره و بعد اقدام می‌کنه.

4️⃣ مستقلِ محتاط: خودش تصمیم می‌گیره و اقدام می‌کنه، اما بلافاصله بعد از انجام کار، به مدیر اطلاع میده.

5️⃣ مستقلِ کامل: صفر تا صد تصمیم تا اقدام رو خودش پیش می‌بره و صرفاً در قالب گزارش‌های دوره‌ای و روتین، مدیر رو در جریان میذاره.

📌 نکته‌ی خشن اما طلاییِ این مقاله چیه؟

سطح ۱ و ۲ در محیط کار باید ممنوع باشه!
مدیر تحت هیچ شرایطی نباید زمانش رو صرف کارمندی کنه که حتی نمیتونه یه پیشنهاد ساده (سطح ۳) روی میز بذاره. اگر فضای تیم به سمتی رفته که همه‌ی آدما بلاتکلیفن و نمی‌دونن که گام‌ بعدی‌شون چیه، احتمالا ساختار تیم نیازمند یه تجدید نظر اساسیه.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🚲 قانون «سایه‌بان دوچرخه»؛ چرا مدیر در جزئیات غرق میشه؟

آقای پارکینسون (که قبلاً ازش گفتم) یه قاعده‌ی طنز اما تا حدی واقعی در سازمان‌ها داره به نام «قانون بی‌اهمیتی یا قانون امور پیش‌پا افتاده» (Law of Triviality) یا اصطلاحاً Bike-Shedding.
این قانون میگه: آدم‌ها تمایل دارن بیشترِ وقتشون رو روی موضوعات ساده و پیش‌پاافتاده تلف کنن و از ورود به عمقِ مسائل پیچیده و مهم فرار کنن.

مثال معروفش اینه: فرض کنید یه کمیته‌ی مدیریتی قراره درباره‌ی سه موضوع تصمیم بگیره:
۱- ساخت نیروگاه هسته‌ای
۲- ساخت پارکینگ کارکنان در این نیروگاه
۳- ساخت سایه‌بون برای دوچرخه‌ها در همون پارکینگ

جلسه در دنیای واقعی چطور پیش میره؟
درباره‌ی تخصیص بودجه‌ی کلانِ نیروگاه هسته‌ای ۱۰ دقیقه بحث میشه.
درباره‌ی ابعاد پارکینگ ۳۰ دقیقه.
و برای رنگ و جنسِ سایه‌بون دوچرخه‌ها ۱ ساعتِ تمام صحبت میشه!

حرف پارکینسون روشنه: در سازمان‌ها، زمانِ صرف‌شده روی یه موضوع، معمولاً رابطه‌ی عکسی با اهمیتِ اون داره.

⏺من این قانون پارکینسون رو به موضوع «تفویض اختیار» بی‌ربط نمی‌دونم. در پست‌های قبل گفتم که مدیر باید با تفویض اختیار، برای خودش «زمان خودخواسته» (جهت فکر کردن و استراتژی) بخره. اما واقعیتِ تلخ اینه که بسیاری از مدیرای ارشد، هیچ ایده‌ای برای پر کردن زمانِ خالیِ خودشون ندارن!

اگر همین الان نصف تقویم کاریِ یه مدیر ارشد رو خالی کنید، احتمالاً نمیدونه با این خلأ چه کنه. فکر کردن به استراتژی‌های کلان و آینده‌ی سازمان (همان نیروگاه هسته‌ای) سخت، مبهم و ترسناکه. بنابراین، مدیر برای فرار از این فشارِ شناختی، به مسائلی پناه می‌بره که زیرمجموعه‌اش هم به‌راحتی می‌تونن انجام بدن (رنگِ سایه‌بان دوچرخه).

➖این ورودِ بی‌جا به کارهای کوچیک، دو تا مشکل ایجاد میکنه: هم گرون‌ترین دارایی سازمان (زمان مدیر) هدر میره و هم «ابتکار عمل» از افراد گرفته میشه؛ چون مدیر مدام در حال دخالت در اموریه که باید کامل به افرادش تفویض کرده باشه.
✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

بدهی انگیزشی و بقای سیستم؛ روی دیگه‌ی سکه‌ی «تفویض اختیار»

در نوشته‌ی قبلی گفتم که تفویض اختیار، ابزاری ضروری برای نجات «زمانِ مدیره». اما کتاب Management 3.0 نگاه سیستماتیک‌تری به این ماجرا داره: مسئله فقط زمان مدیر نیست، مسئله «بقای سازمانه».

در این کتاب، تفویض اختیار از حالتِ صفر و یکی خارج شده و در  طیفی ۷ سطحی تعریف میشه:

۱- دیکته کردن (Tell): مدیر تصمیم می‌گیره و ابلاغ می‌کنه. (اینجا عملاً تفویضی در کار نیست).

۲- فروختن ایده (Sell): مدیر تصمیمش رو گرفته، اما تلاش می‌کنه اون رو به تیم «بفروشه» و قانعشون کنه.

۳- مشورت (Consult): نظرات تیم شنیده میشه، اما تصمیم‌گیرنده‌ی نهایی خودِ مدیره.

۴- توافق (Agree): مدیر از صندلی ریاست پایین میاد؛ تصمیم‌گیری در تیم و کاملاً دموکراتیک انجام میشه و اعضا توافق میکنن.

۵- توصیه (Advise): مدیر فقط نظر و تجربه‌اش رو میگه و تاکید می‌کنه: «تصمیم نهایی با خودتونه.»

۶- جویا شدن (Inquire): صفر تا صدِ تصمیم‌گیری واگذار میشه، فقط مدیر میخواد بعد از اجرا، نتیجه به او گزارش داده بشه.

۷- واگذاری مطلق (Delegate): کار کاملاً به تیم سپرده میشه و مدیر تمام تمرکزش رو روی کارهای استراتژیک خودش میذاره.

❓اما چرا سازمان‌ها مجبورن از سطوح پایین به سمت سطوح بالا حرکت کنن؟

فرار از «بدهی انگیزشی» (Motivational Debt):
دستور دادنِ مداوم شاید کارِ امروز رو راه بندازه، اما برای فردا یه «بدهی انگیزشی» سنگین خلق می‌کنه. آدم‌ها از رفتارِ رئیس‌مآبانه متنفرن؛ دوست دارن از اونها «درخواست» بشه نه اینکه «دستور» بگیرن. اگر مدام در سطوح ۱ و ۲ گیر کنیم، در بلندمدت تعهد و انگیزه‌ی تیم کاملاً از بین میره.

جلوگیری از فروپاشی سیستم:
کتاب میگه سازمان یه ماشینِ کوکی نیست، «موجودی زنده‌، پویا و پیچیده» است. در یک موجود زنده، اگر تمام تصمیمات و کنترل‌ها در یک نقطه‌ی مرکزی (مغزِ چند مدیر ارشد) متمرکز بشه، سیستم در مواجهه با سرعتِ تغییرات قفل می‌کنه و فرومی‌پاشه. بقای سازمان در دنیای پیچیده‌ی امروز، فقط با تمرکززدایی و توزیع قدرت (تفویض) امکان‌پذیره.

✈️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg