جا داره درباره‌ی هر کدوم از سه مولفه‌ی شکل‌دهنده‌ی نیت (Intention) توضیحات بیشتری ارائه بشه.
این توضیحات در تصویر بالا اومده و منبع من، این مقاله بوده.

💡یه مثال:
مدیری به کارمندش (رضا) میگه ازت انتظار دارم که تا پایان شهریور سال آینده نمرات ارزیابی عملکردت چند سطح افزایش داشته باشه.

حالا بریم سراغ واکنش رضا:

🔢نگرش نسبت به رفتار (Attitude): اگر رضا باور داشته باشه که تلاش برای عملکرد بالا (b) منجر به دریافت پاداش مالی یا ترفیع میشه و این پاداش‌ها براش ارزشمندن (e)، نگرش اون مثبت خواهد بود اما اگر رضا حس کنه سیستم ارزیابی ناعادلانه است و تلاش بیشتر منجر به نتیجه‌ای نمیشه، نگرش اون منفی میشه و انگیزه‌‌ش افت می‌کنه.

b: behavior
e: evaluation of outcome

🔢هنجار ذهنی (Subjective Norm): اگر رضا باور داشته باشه که مدیر مستقیمش (n) قویاً انتظار داره اون پروژه‌ها رو زودتر از موعد تحویل بده و این تبعیت از مدیر برای رضا مهم باشه (m)، فشار اجتماعی مثبتی برای عملکرد بالا حس می‌کنه اما اگر فرهنگ سازمانی (مثلا همکاران) طوری باشه که «کار زیاد» تقبیح بشه یا اونو «پاچه‌خواری» بدونن، این هنجار منفی میتونه اثر هنجار مثبت مدیر رو کاهش بده.

n: normative belief
m: motivation to comply

🔢کنترل رفتاری درک‌شده (PBC): حتی اگر رضا بخواد (نگرش مثبت) و مدیرش هم بخواد (هنجار مثبت)، باید باور داشته باشه که توانایی رسیدن به اون اهداف رو داره.
اگر رضا باور داشته باشه مهارت لازم رو داره (خودکارآمدی بالا) و منابعی مثل زمان، بودجه و نرم‌افزار‌های ضروری در اختیارش هستن (c) و رضا هم قدرت استفاده از اونا رو داره (p)، PBC او بالاست و نیتش به عمل تبدیل میشه.
اما اگر اهداف تعیین شده توسط سازمان غیرواقع‌بینانه باشن یا ابزار کار فراهم نباشه PBC رضا کم میشه و رضا تلاشی نمیکنه.

c: control factor
p: power of control factor

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

آقای آیزن (Ajzen) در توضیح تئوری خودش، به موضوع مهمی اشاره میکنه به اسم اصل همخوانی: Compatibility Principle.

چی هست این اصل همخوانی؟

اگر میخوایم دقت پیش‌بینی‌مون برای انجام دادن یا ندادن یک رفتار بره بالا، نباید به سنجش نگرش‌های کلی بسنده کنیم و باید جزییات اون رفتار رو مشخص کنیم.

این جزییات چیا هستن؟

✅ یعنی باید مشخص کنیم که هدف از انجام اون رفتار چیه (Target)
✅ رفتار به‌صورت جزیی چی هست و چه کاری باید انجام بشه (Action)
✅ بافت و زمینه‌ای که رفتار داره در اون انجام میشه چیه (Context)
✅ رفتار باید در چه مختصات و بازه‌ی زمانی انجام بشه (Time)

❓چرا اسمش اصل همخوانی یا تطابقه؟ چون که میگه سنجه‌های نگرش و سنجه‌ها‌ی رفتار باید در سطح یکسانی از کلیت یا اختصاصی بودن تعریف بشن و با هم هماهنگ باشن. مثلا اگر میخوایم ببینیم کسی به تفکیک زباله‌ها از مبدا اهمیت میده یا نه، نباید به این نگرش کلی بسنده کنیم که اون فرد محیط زیست رو دوست داره یا نه :)

خب حالا تا همین جا میتونید حدس بزنید که چرا در موضوعات مربوط به مدیریت عملکرد و مسیر شغلی به مدیران و لیدرها توصیه میشه که جزییات رو مشخص کنند و به‌صورت دقیق بگن که چه انتظاری از فرد مقابلشون دارند.
چون که احتمالا گفتن اینکه باید بهترین خودت باشی یا ازت انتظار دارم که رشد کنی، نمیتونه پیش‌بینی‌کننده‌ی دقیقی از انجام رفتار توسط عضو تیم باشه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

نکات کلی که می‌خواستم درباره‌ی نظریه‌ی رفتار برنامه‌ریزی‌شده در این کانال بگم، فعلا و تقریبا تموم شد.

این نظریه در عالم واقعی سازمان و مدیریت و در موضوع انگیزش افراد برای عملکرد بالاتر میتونه چند تا کاربرد و درس داشته باشه:

1️⃣در انگیزش افراد برای انجام دادن کاری، باید پیامدهای اون کار و تاثیراتی که میتونه داشته باشه رو بیان کنیم. این تاثیرات میتونن هم جنبه‌ی مادی داشته باشند و هم جنبه‌ی معنوی. هم می‌تونن درونی (Intrinsic) باشند و هم بیرونی (Extrinsic). امیدوارم بعدا بتونم درباره‌ی این موضوعات بیشتر بنویسم در این کانال.

2️⃣فرهنگ و جو سازمانی میتونن تاثیر مستقیمی روی موضوع هنجارهای ذهنی (Subjective Norms) داشته باشند. اگر میخوایم شرکتی با استانداردهای عملکردی بالا داشته باشیم، باید حواسمون به هنجارهای کاری که ترویجشون می‌کنیم، باشه.

3️⃣آدم‌ها باید این باور رو داشته باشند که میتونن کاری رو انجام بدن. باید بدونن که تلاش اونها منجر به کنترل‌شون روی کار میشه و میتونه تاثیر مثبتی بذاره. مدیر باید این اعتماد به نفس رو به افراد تیمش بده تا پشتکار اون‌ها تقویت بشه.

4️⃣در بیان انتظارات از اعضای تیم، جزییات وظیفه یا رفتاری که میخوایم از آدم‌ها در محیط کار ببینیم مشخص باشه. این جزییات باید شامل هدف، رفتار، زمینه و زمان‌بندی باشه. گفتن کلیات نمی‌تونه پیش‌بینی‌کننده‌ی خوبی برای رفتارها باشه و تاثیرش کمه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

📹شاید این ویدیو از آقای استیو جابز رو دیده باشید. درباره‌ی این صحبت میکنه که چرا کار کردن در شرکت‌های مشاوره مدیریت، کار اشتباهیه.

🍏خدا بیامرز اشاره میکنه که مشاور‌ها هیچ وقت تجربه‌ی عمیقی از کسب‌وکار پیدا نمی‌کنن چون هیچ وقت در درازمدت پای کار و اجرا نیستن تا مسئولیت‌پذیری و گردن‌گیری نتایجشون رو یاد بگیرن.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

درباره‌ی این صحبت آقای جابز، چند تا موضوع به ذهنم میرسه:

🗂 در اکوسیستم فعلی که افراد جابه‌جایی‌هایی زیادی بین شرکت‌های مختلف دارن و معمولا مدت زمان حضورشون در یک سازمان کم میشه، تجربه‌ی درک عمق سازمان کم میشه. الان نمیخوام درباره‌ی این موضوع بحث کنم که وقتی در رزومه می‌بینیم کسی هر ۶ ماه محل کارش رو عوض کرده، خوبه یا بده.
مدت حضور در سازمان از جهت یادگیری و گردن‌گیری، یک شمشیر دو لبه است:

اگر شما مدت زمان زیادی در سازمانی حضور داشتید، باید بتونید به‌صورت مشخص از تجربه‌تون دفاع کنید. بودن شما و مدت حضور شما چه تاثیری داشته؟ چه کاری کردید که میتونید از اون دفاع کنید و نتایج اون رو تا حد زیادی مرتبط با خودتون بدونید؟

👨‍🏫 اگر شما مدت کمی در سازمان حضور داشته باشید احتمالا نمی‌تونید چندان روی موضوع تاثیرگذاری خودتون مانور بدید و باید بیشتر به یادگیری‌ها اشاره کنید. این یادگیری هم احتمالا از جنبه‌ی تجربی عمقی نداره. بلکه تحلیل شما از اون بهش ارزش افزوده میده. این که مثلا اگر چه کاری می‌کردم چه میشد و چطور پیش می‌رفت و مثل این‌ها.

یه نکته‌ی دیگه هم اینکه مدت زمان کم یا زیاد در یه سازمان با توجه به ویژگی‌های اون سازمان تعریف میشه. شما اگر سه سال در مپنا باشی، مدت زمان کمی توش حضور داشتی اما اگر مثلا سه سال در دیوار باشی، احتمالا مدت زمان زیادی محسوب میشه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

نکته‌ی دیگه‌ای هم به ذهنم میرسه:

در ایران، از استادان دانشگاه و به‌طور کلی از مسیر آکادمیک برای گرفتن مشاوره یا رسیدن به جایگاه مشاور مورد اعتماد پرهیز کنیم (در موضوعات سازمانی و مدیریت). به چند دلیل:

1️⃣ اکثر این بزرگواران، تجربه‌ی کار سازمانی ندارن.

2️⃣تاثیری که در پروژه‌های مشاوره داشتند بیشتر به خاطر برند ایشان و بازی‌های سیاسی در سازمانه. یعنی گروهی از افراد در سازمان، استاد عزیز رو میارن که با توجه به برند و مدرک استادی، حرف خودشون رو به کرسی بنشونن.

3️⃣دانسته‌های این عزیزان اصولا علم دست اولی نیست و به اصطلاح Contribution خودشون نیست. بسیار بر اساس ترجمه است و اصولا ترجمه‌هایی که دانشجویانشون انجام دادن. بنابراین خود شما در سازمان میتونید بدون واسطه به همون منبع علمی که علمای دانشگاهی به اون وصل هستند، حتی به طریق بهتر وصل بشید.

4️⃣ فرمایش استادان محترم از بافتار سازمانی دوره و بیشتر مناسب همایش، پادکست و سخنرانیه. بهترین استفاده‌ای که میشه از این فرمایش‌ها داشت، ایجاد یه سری ایده و فرضیه در ذهن خودتون هست و بعد آزمودن و به‌کارگیری این فرضیات در سازمانتون.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

به صورت اتفاقی داشتم کتاب خانم ماری جو هچ که قبلا هم درباره‌ی اون صحبت کردم رو می‌خوندم.

ایشون هم یکی از استراتژی‌های استفاده از قدرت در سازمان رو استفاده از متخصصان (مشاوران) بیرونی می‌دونن. 💪

سعی می‌کنم در روزهای آینده فصل قدرت سازمانی، کنترل و تعارض از کتاب سرکار خانم رو مرور کنم. یه ذره وارد دنیای قدرت و سیاست در سازمان بشیم.🚬

میتونید pdf این فصل از کتاب رو در این کانال دریافت کنید.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

جملات پایین رو از ابتدای فصل «قدرت، کنترل و تعارض در سازمان» ماری جو هچ برداشتم. معنی‌ش اینه:

سازمان به معنای کنترل است. یک سازمان اجتماعی، چیدمانی نظم‌یافته از تعاملات انسانیِ فردی است. فرآیندهای کنترل کمک می‌کنند تا رفتارهای سلیقه‌ای و شخصی (Idiosyncratic) محدود شده و با طرح عقلانیِ سازمان همسو بمانند.
سازمان‌ها به همان اندازه که به یکپارچگی فعالیت‌های متنوع نیاز دارند، به حد معینی از انطباق و هم‌نوایی (Conformity) نیز محتاج هستند.

این جملات از آقای آرنولد تاننباوم (Tannenbaum) هست و میشه بهش به چشم عصاره‌ی ایده‌ی اندیشمندان کلاسیک مدیریت درباره‌ی مفهوم کنترل در سازمان، نگاه کرد. ایده‌هایی که به شکل افراطی در کارهای تیلور و گیلبرت هم دیده شده (اینکه تک تک حرکات کارگرها در خط تولید باید طبق استانداردهای ما پیش بره.)

بنابراین وقتی شما اعتقاد داشته باشید که کوچکترین اتفاقات در سازمان هم باید بر اساس استاندارد و عقلانیت پیش بره، باید «سیاست» رو هم در سازمان امر نادرستی بدونید چون آتوریته‌ی مدیران رو تضعیف میکنه و کنترل رو به خطر میندازه. اما خب می‌دونیم که اوضاع بدین صورت پیش رفت و نظرات جدیدتری اومدن که مفهوم politics رو در سازمان تئوریزه کردند و براش کاربرد قائل شدند.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

نظریه‌پردازان جدیدتر با توجه به روش‌های علمی مقبول کلاسیک مدیریت پژوهش‌هایی انجام دادن و نتیجه‌ی این پژوهش‌ها برای مثال این بود که: اصولا سازمان یک عرصه‌ی سیاسی (Political Arena) است. کار به اینجا رسید که:

بقا در یک سازمان، یک کنش سیاسی است. شرکت‌ها، دانشگاه‌ها و انجمن‌های داوطلبانه، همگی عرصه‌هایی برای کنش‌های سیاسی روزمره هستند.

یا برای مثال تحقیقات هربرت سایمون و جیمز مارچ رو در نظر بگیرید. اساس اندیشه‌ورزی این‌ها «عقلانیت محدود» (Bounded Rationality) بوده.

سایمون این نظر رو داشت که اندیشمندان کلاسیک مدیریت به اشتباه اعتقاد داشتند که اساس تصمیم‌گیری در سازمان عقلانیت کامل هست. این موضوع به ندرت اتفاق میفته.

ما در سازمان عقلانیت محدود داریم؛ کسانی که در جایگاه‌های قدرتمندتر سازمان هستن، با رفتارهای سیاسی بر فرایند تصمیم‌گیری سازمان مسلط میشن و تلاش میکنن دیگران رو با خودشون همسو کنن و ائتلاف (Coalition) تشکیل بدن. ایجاد این ائتلاف‌ها نیازمند لابی کردنه.

در نهایت خروجی هم تصمیم بهینه‌ای نمیشه (Sub-Optimal). این تصمیم‌های غیر بهینه خروجی فرایندهای داد و ستد هستند. همه میدونن که بهترین اتفاق نمیفته.

اما سایمون از این فرایند با وجود عدم بهینگی‌ش دفاع میکنه. چرا؟
چون این فرایند سیاسی باعث میشه تصمیم‌گیری‌های سازمان از بن‌بست خارج بشه و در نهایت یه اقدام انجام بشه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

در این پست با توجه به کتاب خانم ماری جو هچ کلیدواژه‌های اصلی‌مون رو تعریف می‌کنیم. سعی می‌کنم در پست‌های بعدی جزییات بیشتر هم بیارم.

قدرت

«فرد A بر فرد B قدرت داره، به اندازه‌ای که بتونه B رو وادار به انجام کاری کنه که اگر قدرت A نبود، B اون کار رو انجام نمی‌داد.»

این دو (یعنی A و B) میتونن در هر سطحی از تحلیل تعریف بشن (فرد، گروه یا سازمان)؛ اما در هر سطحی که تعریف کنیم، باید به یاد داشته باشیم، قدرت همیشه در بستر روابط میان بازیگران اعمال میشه. یعنی قدرت چیز ذاتی یا چیزی که در خلا من اون رو داشته باشم، نیست. بلکه پدیده‌ای رابطه‌ای (Relational) است.

سیاست

فعالیت‌هایی که برای کسب، توسعه و استفاده از قدرت و سایر منابع انجام میدیم تا در شرایطی که درباره گزینه‌های موجود «عدم قطعیت» یا «اختلاف نظر» (Dissensus) وجود داره، به نتایج دلخواه خودمون برسیم.

از اونجایی که تضاد منافع در ذاتِ ساختارهای سازمانی نهفته است، هر تصمیم فرصتی برای مذاکره در جریانی از مانورهای سیاسی افراد در سازمانه که زندگی روزمره سازمانی رو تشکیل میدن.

کنترل

مسئولیت اصلی یک مدیره به این معنا که: دستیابی به همکاری بین افرادی که اهدافشون تا حدی با همدیگه و با سازمان متفاوته.

مدیرا همواره با تنوعی از منافع روبرو میشن؛ منافع متعلق به کارکنانی که به دلایل مختلف به سازمان اضافه شدن و نقش‌های خودشون رو طوری تفسیر می‌کنن که ممکنه همسو با اهداف سازمانی باشه یا نباشه.
بنابراین، متمرکز نگه داشتن انرژی و منابع، هم کار «ضروری» و هم «چالش‌برانگیز» یه مدیره.
طبق دیدگاه مدرن، اقداماتِ کنترلیِ مدیران، رفتارها رو با اهداف سازمان همسو می‌کنه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

من موضوع قدرت و رفتار سیاسی در سازمان رو از ابتدای هفته‌ی آینده ادامه میدم.

❓اخیرا سوال خاصی در ذهنم ایجاد شده که دوست دارم درباره‌ش بنویسم.
اما قبلش باید کمی خاطره تعریف کنم :)

با من همراه باشید.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

💊برای انجام یه پروژه باید از یکی از کارخونه‌های سازنده‌ی دارو، بازدیدی انجام می‌دادیم و با افراد این کارخونه گپ می‌زدیم.

یکی از مواد اولیه‌‌ی اصلی این کارخونه، تریاک بود که باید فرآوری می‌شد.
در سوله‌ها، دیگ‌های خیلی بزرگی وجود داشت که فرایند شیمیایی مورد نیاز برای تولید مورفین یا اپیوم در این دیگ‌ها انجام می‌شد. (من میگم دیگ ولی در حقیقت یه سری راکتورهای شیمیایی بودن!)

🧪چیزی که اون موقع بسیار جلب توجه می‌کرد این بود که علی‌رغم تمام اقدامات HSE و تهویه، بوی تریاک در این سوله‌ها کاملا حس می‌شد و میشد استنشاق کرد، در حدی که یادم میاد بعد از بازدیدی که داشتیم، کمی سردرد گرفته بودم.

حتی یکی از مدیرای اون کارخونه شوخی‌جدی بهمون گفت که کارگرای خط تولید نمی‌تونن مدت زیادی مرخصی بگیرن چون ممکنه علائم خماری داشته باشن و تمایل داشته باشن مجددا بیان سر کار.

فکر می‌کنم به این موضوع هم اشاره شد که تستای اعتیاد مستمر در کارخونه انجام بشه تا اطمینان حاصل بشه کسی معتاد نشده (این رو درست یادم نمیاد، شاید اشتباه می‌کنم.)

اون کارخونه متعلق به شرکت بسیار خوبی بود، سازمانی که HSE در اون جدی گرفته میشد و به انسان‌ها بها داده میشد. اما نمیشه کتمان کرد که کار در اونجا به هر حال سلامتی افراد رو تحت تاثیر قرار میداد.

ادامه دارد ... :)

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

⚡️یه بار هم در کارخونه‌ی ژنراتورسازی، سوله‌ای رو دیدم که یه کارگر داشت چیزی رو سندبلاست می‌کرد. فضا پر غبار بود و عملا اون کارگر درون یه مه از گرد و خاک بود.

سندبلاست یه روش تمیزکاری فلز هست که قطعات ریز شن، فولاد، شیشه یا پوست گردو رو با فشار خیلی خیلی زیاد روی سطح می‌پاشن تا زنگ روی فلز از بین بره. میتونید یه نمونه سند بلاست رو در یوتیوب ببینید.

🫁نکته‌ اینه که این روش به شدت برای ریه خطرناکه در حدی که فردی که داره سندبلاست میکنه باید کپسول اکسیژن هم با خودش ببره و از اون تنفس کنه. در فیلم یوتیوب هم مشخصه‌.

اما خب فکر می‌کنم علی‌رغم همه‌ی این احتیاط‌ها به هر حال اون کارگر دوست نداشته که در اون محیط باشه.

از قضا این شرکت هم بسیار معتبره و می‌دونم که به HSE بسیار بها میده.
اما باز هم نمیشه کتمان کرد که پتانسیل آسیب فیزیکی در این محیط کاری به شدت بالاست.

باز هم ادامه دارد ... :))

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

مثالای دیگه هم از شرایط سخت کاری هست و شما هم تو ذهنتون دارید حتما.

افرادی هستن که دارن در شرایط بسیار سختی کار می‌کنن و به سبب کارشون دارن آسیب‌های جدی می‌بینن.
متاسفانه این موضوع در سازمان‌هایی که به انسان‌ها اهمیت کمتری هم میدن، شدیدتره.

حالا نکته‌م از طرح این موضوع چیه؟

آیا افرادی که در اکوسیستم فناوری و اینترنت کار می‌کنن، در معرض آسیب قرار دارن؟🤨

آیا سختی کار در این صنعت با مشاغل این‌چنینی قابل قیاسه؟

پاسخ من اینه؛ مطمئنا سختی فیزیکی کار خیلی کمتره. (در پیچیده‌ترین حالت باید حواسمون باشه که درست روی صندلی و پشت کامپیوتر بنشینیم!)🪑

اما سختی کار، جنبه‌های روانی هم داره.

فکر می‌کنم که بنا به دلایلی که در پست‌های بعدی توضیح خواهم داد، بعضی جنبه‌های روانی کار در شرکت‌های Tech که ادبیات محیط کاری آمریکایی و سرمایه‌دارانه در اونها تزریق و پررنگ شده، برای افراد ایجاد سختی و آسیب میکنه.🤑

ادامه میدم ...

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

به نظرم سه موضوع در شرکت‌های Tech ایران (یا بذارید کلی‌تر بگم: هر شرکتی که ادبیات کاری آمریکایی به نحوی در اون جریان داره!) باعث آسیب دیدن افراد در این شرکت‌ها میشه:

1️⃣رشد شخصی (تو مسئول رشد خودت هستی! اگر از قافله‌ی رشد جا بمونی، کاهلی کردی و آدم این کار نبودی!)

2️⃣تاکید بر Delivery در فشار زمانی

3️⃣تاثیرگذاری (کاری بکن که نقشت در اون پررنگ باشه و دیده بشه! باید بتونی افراد دیگه‌ی سازمان رو تحت تاثیر قرار بدی)

در نگاه اول هر سه‌ی این‌ها چیزهای خوبی به نظر میان، روحیاتی که احتمالا باعث میشن این شرکت‌ها پیشرفت کنن و افراد اون‌ها هم پله‌های ترقی رو به سرعت طی کنن.

اما باید در نظر داشته باشیم که سه موردی که بهشون اشاره کردم، نیازمند روحیه‌ی جنگندگی‌ای هستند که لزوما نمی‌تونیم بروز اون رو از همه‌ی افراد انتظار داشته باشیم. کنش واقعی و تاثیرگذار در این شرکت‌ها مثل کنشگری در یه نبرده.🔪

ما باید بپذیریم که قرار نیست همه‌ی افراد وارد بازی‌های رقابت و جنگندگی بشن و پله‌های ترقی و افزایش حقوق رو به سرعت طی کنن.
بعضی از افراد ترجیح میدن که زمان خودشون رو صرف موضوعات دیگه‌ای کنن که به نظرشون برای اونها ارزشمندتره.

ادامه دارد ... ✍️

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

جنگیدن در این محیط‌های کاری، انرژی بسیار بالایی میخواد:

کافیه که فردی به هر دلیلی در زندگی شخصی‌ش مشکلاتی داشته باشه،

به کاری که انجام میده علاقه‌ای نداشته باشه،

یا خیلی ساده؛ واقعا توانایی یا استعداد رقابت و رشد در این زمینه‌های خاص رو نداشته باشه،

این آدم در دنیای سازمان‌های این‌چنینی اذیت میشه.

این اتمسفر احتمالا در رده‌های بالای سازمان‌های دیگه هم هست. اما وجودش در تمام رده‌های شرکت‌های مدنظر من اون رو شدت میبخشه و وحشیانه‌ترش میکنه.

در شرکت‌های سنتی ایرانی شما اساس قیاس خودتون رو با دیگران بر مبنای سن، سابقه‌ی کاری و تجربه، سلسله‌مراتب میذارید و می‌پذیرید که اگر به قدر کافی خوب باشید و عملکردتون استاندارد باشه در زمان مناسب پیشرفت می‌کنید.

اما در شرکت‌های مدرنی که مدنظر من هست شما می‌بینید که اونی که باهاش هم‌زمان وارد شرکت شدید یا حتی سابقه‌ش از شما کمتره،

به‌خاطر اینکه بسیار بااستعدادتر یا پرتلاش‌تره،

یا صرفا شرایط بهتری برای کار کردن بیشتر داره،

یا اوضاع عاطفی و خانوادگی پایدارتری داره،

یا اصولا تصمیم گرفته که خودش رو وقف کارش کنه و سرگرمی‌های دیگه‌ای در زندگی‌ش نداره،

یا اصلا در یک کلام خوش‌شانس‌تره،

از شما سبقت می‌گیره و میره جلو.

حالا اگر کمی جاه‌طلب باشید و ذهن مقایسه‌جویی داشته باشید، پتانسیل به فنا رفتن‌تون بسیار بالا میره.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

خب حالا چه کنیم؟ به فنا بریم؟ یا اگر مسئولیتی در این سازمان‌ها داریم، بذاریم آدم‌ها به فنا برن؟🤔

اگر داریم در این محیط کاری آسیب می‌بینیم، به نظرم هیچ راهی بهتر از این نیست که این محیط جدا بشیم.
حالا جدا شدن از محیط یا میتونه در حد تغییر تیم و تیم‌لیدر باشه یا اینکه در نهایت منجر به تغییر سازمان محل کارمون باشه. (متوجهم در این شرایط اقتصادی، این احتمالا گزینه‌ی خوبی نیست)

🖲 میدونم راه‌حل مسخره‌ای شد، اما خب واقعا چاره‌ای نیست. مگر اینکه ذهنمون دکمه‌ای داشته باشه که بزنیمش و به خودمون بقبولونیم که فعلا همینه که هست و دست از مقایسه‌ی خودمون با دیگران برداریم و از طرفی به خودمون مطمئن باشیم که داریم با در نظر گرفتن ارزش‌های دیگه‌مون در زندگی، نقش خودمون رو به اندازه‌ی کافی خوب ایفا می‌کنیم.

ما نمی‌تونیم از این سازمان‌ها انتظار داشته باشیم که محیط خودشون رو تغییر جدی بدن چون اصولا وجود این محیط برای اون‌ها مزیت رقابتی‌عه.

اما می‌تونیم انتظار داشته باشیم که سازمان و مدیران اون و تیم‌لیدرها، نسبت به پتانسیل آسیب روحی و روانی‌ای که میتونن به دیگران وارد کنن، آگاه باشن.

همونطور که اون شرکت داروسازی حواسش به اعتیاده، همونطور که شرکت ژنراتورسازی حواسش به سلامت ریه هست، سازمان موضوع این پست هم باید حواسش به محیط کاری آسیب‌زننده‌ی خودش باشه؛

و اون هم آسیب و خدشه‌ای هست که به عزت نفس، جاه‌طلبی و تصویر یه سری جوون از ارزشمندی خودشون وارد میشه.

🟢از این منظر، لیدرشیپ و مدیریت افراد، یه مد مدیریتی، حرف‌های سانتی‌مانتال و فانتزی یا یه موضوع مستحب برای مدیرا نیست بلکه ضرورت اخلاقی برای کار کردن و ایفای درست نقشه.

پایان 🏁

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

اگر بخوایم بدبین باشیم، فضاهای کاری جدید به ما قبولوندن که برای رشد در محیط کاری باید سوپراستار باشیم. کلی کار درخشان انجام بدیم، مالکیت (Ownership) داشته باشیم، خودمون به‌صورت پیش‌دستانه (Proactive) به کارها و پروژه‌ها حمله کنیم و چنان تاثیری در سازمان بذاریم که همه به خفن بودن ما اذعان کنن.

📚خانم ماری جو هچ در کتابش این دیدگاه‌های مدرن رو نقد میکنه و از اون‌ها تحت عنوان «هژمونی مدیریت‌گرایی: Managerialism Hegemony» یاد می‌کنه.

این یعنی ارزش‌ها و روش‌های مدیرا و سرمایه‌دارا چنان در زندگی روزمره افراد سازمان و فرهنگ سازمانی جا میفته که افراد، کارگرا و کارکنان، این‌ها رو به عنوان واقعیت‌های بدیهی و طبیعی محیط کار می‌پذیرن و مقاومتی نمیکنن.

به مرور همه می‌پذیرن که برای پیشرفت باید زیاد کار کنن، استرس زیادی رو تحمل کنن و تحت عنوان اونرشیپ و تاثیرگذاری باید خروجی‌های خیلی بیشتری داشته باشن.

برای ایجاد این هژمونی کلمات زیبایی هم انتخاب میشه: رشد و تعالی، مشارکت و انگیجمنت، توانمندسازی و توسعه‌ی مسیر شغلی، کیفیت، مشتری‌مداری، اختیار و عاملیت و ... 😍


✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

🤔چرا این هژمونی در سازمان‌ها ایجاد میشه؟

جواب رو میشه در یک کلام خلاصه کرد: «کنترل»

یه سازمان میتونه به چند طریق کارکنان خودش رو کنترل کنه:

1️⃣رفتارهای افراد رو کنترل کنه.

2️⃣به رفتارها کاری نداشته باشه اما خروجی افراد رو کنترل کنه.

3️⃣هنجارها، عقاید و ارزش‌های فرهنگی‌ای ایجاد کنه که اعضا خودشون دلخواهانه تبعیت کنن.

به نظرم گزینه‌ی سوم اتفاقی‌عه که در سازمان‌های دانش‌محور رخ میده:
سازمان‌هایی که بدنه‌ی اون‌ها رو knowledge workerها (کارکنان دانشی یا دانشگرها) تشکیل میدن.

کنترل این افراد حرفه‌ای و دانشگر کار سختی‌عه. دلیل عمده‌ش هم اینه که دیگه سازمان و سرمایه‌دار مالک اصلی ابزار تولید نیست و ابزار تولید در ذهن و مغز این کارکنانه.

بنابراین سازمان باید هنجار و ارزش ایجاد کنه و خروجی‌ش میشه اینکه ما به واژگان زیر می‌رسیم:

مالکیت (Ownership) ، پیش‌دستی (proactivity) ، خودفرمانی (Autonomy) ، مشارکت (Engagement & Involvement) و چیزهای شبیه این‌ها....

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

خانم ماری جو هچ در ادامه‌ی فصل «قدرت و سیاست در سازمان» از کتابش و در تبیین مفهوم قدرت و هژمونی سراغ ایده‌ی زندان سراسربین (panoptican) آقای جرمی بنتام، فیلسوف قرن هجدهم انگلیسی، میره.

❓زندان سراسربین چیه؟

یه محوطه‌ی دایره‌ای شکل رو در نظر بگیرید که در مرکز دایره یه برج قرار داره. در اطراف این برج و در محیط دایره هم سلول‌های زندان قرار دارن.

این برج مرکز دایره به گونه‌ای طراحی شده که فرد داخل برج میتونه داخل سلول‌های زندان رو ببینه اما افرادی که در سلول‌ها هستن، نمیتونن داخل برج رو ببینن. یعنی:

🔤فردی که داخل سلول زندان هست، نمیتونه مطمئن باشه که در یه لحظه‌ی خاص، روش نظارتی هست یا نه.

جرمی بنتام عقیده داشت همین که زندانی‌ها احتمال میدن که روشون نظارتی وجود داره، باعث میشه که رفتار خودشون رو اصلاح کنن.
دقت کنید که اصلا ممکنه در برج دیده‌بانی کسی نباشه اما زندانی همیشه احتمال میده که داره دیده میشه. همین پتانسیل دیده شدن و نظارت باعث میشه که خودش رو کنترل کنه.

آقای بنتام خیلی هم پیگیری کرد که ایده‌ش رو عملی کنه و یه زندان این شکلی بسازه در لندن. هدفش هم این بود که در این زندان فعالیت اقتصادی کنه از طریق کار زندانی‌ها. اما خب مشکلاتی براش پیش اومد و نذاشتن.

👮نکته‌ی جالبش هم اینه که ایده‌ی معماری این زندان رو واقعا از یه کارگاه صنعتی در روسیه که برادرش معمار اون بود، گرفته بود.

خب حالا همه‌ی این‌ها چه ربطی به قدرت، سیاست و کنترل در سازمان داره؟ در نوشته‌ی بعدی میگم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

💡ایده‌ی اصلی زندان سراسربین، اینه که افراد در هر لحظه احتمال میدن که تحت نظارت هستن و دارن پاییده میشن.

آقای میشل فوکو میگه که در این ایده، نظارت در افراد درونی میشه. گویا خودشون در حال کنترل خودشون هستن و بر خودشون نظارت میکنن.

برگردیم به بحث اصلی: ارتباط این داستانا با سازمان‌های امروزی و مدرن چیه؟

ارتباطش در همین موضوع کنترل درونی هست. با دید بدبینانه، سازمان‌ها فضایی به وجود میارن که در اون افراد از ترس نظارت، خودشون مدام خودشون رو کنترل میکنن.

👁نظارت این جا چیه؟

فرهنگ و واژگانی که در شرکت‌های مدرن داره ترویج میشه، خودش یک ابزار نظارته. مثال‌هایی از این کلمات و این فرهنگ رو در نوشته‌های قبلی بهشون اشاره کردم.

آدم‌ها در این فرهنگ مدام خودشون رو اولا با بهترین حالت و شرایط خودشون مقایسه میکنن و ثانیا با دیگران.
فرد حس میکنه که انگار در یه مسابقه‌‌ قرار گرفته. مسابقه‌ای که در اون باید هر روز عملکرد درخشان‌تری داشته باشه، خروجی بیشتری ایجاد کنه، تاثیرگذارتر باشه، جنگندگی کنه، رقابت کنه و ستاره بشه.

برج نظارتی در اینجا همین حسه. همین فشار درونی که بهت میگه باید روز به روز رشد کنی و پله‌های ترقی رو دو تا یکی بری بالا.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com