❓انتقاداتی که به مدل‌های #مدیریت_عملکرد مبتنی بر پاسخگویی (Accountability) وارد میشه چیا هستن؟

اول اینکه این مدل‌ها ناظر به گذشته هستند و مسیر آینده رو مد نظر قرار نمیدن. (من خودم شخصا این انتقاد رو وارد نمی‌دونم!)

دو اینکه این مدل‌ها باعث میشن که همکاری و روحیه‌ی کار تیمی بین افراد از بین میره. چون در حقیقت این حس به افراد القا میشه که در نهایت هر فرد مسئول کار خودش هست و هر گلی زدی به سر خودت زدی. این باعث میشه که در اولویت دادن به کارها، در نهایت کار خودت رو مقدم بر کار دیگران بدونی. (مشاهداتی که داشتم، این موضوع رو بسیار تایید میکنه)

🗣️سه اینکه بر خلاف نظر جک ولش وقتی مدیر و کارمند بدونن که نتیجه‌ی ارزیابی عملکرد روی موضوع درآمد، حقوق و پاداش تاثیر میذاره، گفت‌وگوهاشون رنگ و بوی سیاسی میگیره و خطاهای شناختی مختلفی به اون راه پیدا میکنه.

و چهارم اینکه اگر قرار باشه ارزیابی عملکرد فقط هر شش ماه یکبار یا هر سال یک بار برگزار بشه، نمیتونه پاسخگوی نیازهای چابکی (Agility) صنایع مختلف باشه.
(تجربه‌ی شخصی‌م هم نشون میده اجرای ارزیابی‌های این چنینی، باعث کم‌رنگ‌ شدن نیاز گفت‌وگوی مستمر با عضو تیم از سمت لیدر میشه.)

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

❓انتقاداتی که به مدل‌های جدید #مدیریت_عملکرد با تمرکز بر توسعه (Development) چی هستند؟

1️⃣به نظرم مهم‌ترین ایراد اینه که ارزیابی عملکرد توسعه‌محور، نیازمند حد خوبی از کیفیت بالای LMX بین فرد و لیدرش هست. من قبلا در این پست درباره‌ی LMX توضیح دادم.
خلاصه‌ش این که فیدبک‌های توسعه‌محور اثرگذار میشن که بین لیدر و پیرو اون یک رابطه‌ی معنادار دوستانه و خیرخواهانه وجود داشته و رابطه باید فراتر چارچوب مدیر و کارمند باشه و نیازمند حد خوبی از توجه شخصی دو طرفه هست.
ساخت این روابط در محیط‌های کاری پر تغییر امروزی سخته. یعنی آدم‌ها تا میان با یکی جور بشن یا خودشون از سازمان میرن یا مدیرشون یا تیمشون عوض میشه.

2️⃣مورد بعدی اینه که در نهایت برای تخصیص پرداخت و پاداش، ما نمی‌تونیم موضوع Accountability رو فراموش کنیم. به هر حال به این فکر می‌کنیم که خروجی‌های فرد برای سازمان چی بوده و در گذشته چقدر بار از روی دوش ما برداشته.

3️⃣ایراد دیگه هم اینه که مدیران در مشخص کردن ضعف عملکردی مشکل دارن. یا با اون فرد رودربایستی دارن، یا خودشون دچار خطای نزدیک‌بینی میشن و نمی‌تونن تصویر کلی عملکرد فرد رو ببینن یا موضوعات این‌چنینی دیگه. به‌خاطر همین در مدل‌های سنتی مدیر رو مجبور میکنن حتما عده‌ای از افرادش رو در گروه پایین بذاره.

4️⃣موضوع دیگه‌ای هم وجود داره که رویکردهای جدیدتر ارزیابی عملکرد احتمال حاشیه و شایعه‌سازی رو در سازمان بالا ببرن. چون معیار ملموسی برای ارزیابی وجود نداره و آدم‌ها متوجه نمیشن که بر چه اساس دارن ارتقا می‌گیرن یا خیر.

در نهایت ایرادات دیگه‌ای هم وجود داره که در مقاله‌ی اصلی به اون‌ها اشاره شده.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

🔚این هم آخرین پست با توجه به مقاله‌ی «انقلاب در #مدیریت_عملکرد»

نویسندگان میگن که با توجه به چالش‌هایی که در مدل سنتی و جدیدتر ارزیابی عملکرد وجود داره، باید بریم سراغ رویکردهای هیبرید. یعنی هم روش‌های خوب رویکرد سنتی رو انتخاب کنیم و هم تمرکز بر توسعه داشته باشیم. مثلا:

👈 سعی کنیم تعداد ارزیابی‌ها رو در طول سال زیاد کنیم و فیدبک‌های فوری و مستمر بدیم تا هزینه‌ی ارزیابی برای مدیر و فرد کمتر بشه.

👈 به جای اینکه فقط حواسمون به خروجی افراد باشه، شایستگی‌های دیگه رو هم مدنظر قرار بدیم و فقط یک نمره نداشته باشیم.

👈 این ذهنیت رو بین مدیران و افراد جا بندازیم که هدف از انجام ارزیابی عملکرد رشد دادن و توسعه‌ی افراد هست.

راستش من خودم پایان‌بندی این مقاله رو دوست نداشتم. چون در نهایت تجویز مشخصی برای ارزیابی عملکرد نداره. یعنی زیرآب همه‌ی مدل‌ها رو میزنه ولی نمیگه خب چه کنیم :)
اما در مجموع مقاله از این جهت که زوایای پنهان و تاریک رویکردهای مختلف رو مشخص میکنه، جذاب و مفیده و خوندنش رو توصیه می‌کنم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

❔پاسخ ما به این پرسش که چرا تعداد زیادی از افراد در سر کار حاضر میشن، حداقل کار ممکن رو انجام میدن تا فقط کسی به اون‌ها گیر نده و روز بگذره و بعد هم به خونه‌شون برن، چیه؟

اصولا نظریه‌های انگیزش (Motivation) در رفتار سازمانی برای پاسخ دادن به سوالایی مثل این، ایجاد شدن.

🤔به نظرم از بین این تئوری‌ها، نظریه‌ی انتظار (Expectancy Theory) تبیین بهتری از شرایط بی‌انگیزگی و انگیزش رو برای ما داره. یعنی شخصا در موارد مختلفی که در سازمان مشاهده می‌کنم، می‌تونم بیشتر موارد بی‌انگیزگی رو با این نظریه توضیح بدم و تفسیر کنم. یه کم توضیح بدم درباره‌ش:

💪برای اینکه به عنوان یک فرد در سازمان تلاش زیادی انجام بدم، لازمه که بدونم تلاش و کوشش من منجر به این میشه که از نظر مدیرانم، عملکرد من هم بهتر میشه. یعنی باید احساس کنم که بین تلاش (Effort) و عملکرد (Performance) رابطه‌ی مثبت، مستقیم و معناداری وجود داره.
(تلاش بیشتر = عملکرد کاری بهتر)
در نظریه این قسمت تحت عنوان انتظار (Expectancy) مطرح میشه.

🎁حالا فرض می‌کنیم که عملکرد کاری من بهتر شده. عملکرد کاری من باید باعث بشه که از سمت سازمان، پاداش یا جبرانی (Reward) برای من در نظر گرفته بشه. این پاداش میتونه جنبه‌ی مادی یا معنوی داشته باشه. پس باید بدونم که بین عملکرد کاری من و میزان قدرانی سازمان از من هم رابطه‌ی مثبت، مستقیم و معنادار وجود داره.
(عملکرد کاری بهتر = پاداش‌های بیشتر از سمت سازمان برای من)
در نظریه این قسمت تحت عنوان ابزاری بودن (Instrumentality) بیان میشه.

👍در نهایت من باید بدونم قدردانی سازمان برای من جذابه و همسو با اهداف شخصی‌مه. یعنی مثلا اگر من در شرایطی هستم که نیاز به افزایش حقوق و نقدینگی دارم، لزوما جایزه‌ی سه ماه نهار رایگان در شرکت برای من جذاب نخواهد بود.
در نظریه این قسمت تحت عنوان ارزش (Valence) توضیح داده شده.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

آقای Victor Vroom در سال ۱۹۶۰ نظریه‌ی انتظار رو ارائه دادند. نظریه‌ی انتظار شروع نظریه‌پردازی افرادی مثل آجزن (Ajzen) هست که در سال ۱۹۸۵ نظریه‌ی رفتار برنامه‌ریزی‌شده رو مطرح کرد:
Theory of Planned Behavior

چارچوب کلی آجزن در ارائه‌ی نظریه این گزاره‌ی بدیهی‌عه:

مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌ی انجام یک رفتار، قصد و نیت (Intent) ما از انجام اون هست.

با قبول این گزاره باید ببینیم که مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های نیت و قصد ما چه چیزهایی هستند؟

🔢نگرش نسبت به رفتار (Attitude toward Behavior)

ما کاری رو انجام میدیم که درکی از پیامدهای اون داریم و هم‌چنین درکی از این داریم که پیامدهای اون رفتار برای ما چقدر ارزشمند هستند.

🔢هنجارهای ذهنی (Subjective Norms)

هر کدوم از ما یک سری مراجع (Referent) ذهنی داریم که هنجارهامون با توجه به اونها شکل می‌گیره. خانواده، دوستان، همکاران و جامعه می‌تونن جزوی از این مراجع ذهنی باشند. ما در شکل دادن به نیت خودمون این موضوع رو بررسی می‌کنیم که این افراد چه انتظاری از ما دارند و خودمون هم چقدر علاقه داریم که با انتظارات این افراد همراستا و همسو باشیم.

🔢کنترل رفتاری ادراک شده (Perceived Behavioral Control)

در این جا فرد بررسی میکنه که چقدر انجام دادن اون رفتار براش آسون یا دشواره. یا به عبارت دیگه آیا اصولا فرد درباره‌ی انجام دادن رفتار حق تصمیم‌گیری داره و چقدر؟

✍️در پست‌های بعدی سعی می‌کنم درباره‌ی این نظریه بیشتر بنویسم. هم‌چنین مقاله‌ی مرجع خودم برای ارائه توضیحات در این کانال قرار داره.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

جا داره درباره‌ی هر کدوم از سه مولفه‌ی شکل‌دهنده‌ی نیت (Intention) توضیحات بیشتری ارائه بشه.
این توضیحات در تصویر بالا اومده و منبع من، این مقاله بوده.

💡یه مثال:
مدیری به کارمندش (رضا) میگه ازت انتظار دارم که تا پایان شهریور سال آینده نمرات ارزیابی عملکردت چند سطح افزایش داشته باشه.

حالا بریم سراغ واکنش رضا:

🔢نگرش نسبت به رفتار (Attitude): اگر رضا باور داشته باشه که تلاش برای عملکرد بالا (b) منجر به دریافت پاداش مالی یا ترفیع میشه و این پاداش‌ها براش ارزشمندن (e)، نگرش اون مثبت خواهد بود اما اگر رضا حس کنه سیستم ارزیابی ناعادلانه است و تلاش بیشتر منجر به نتیجه‌ای نمیشه، نگرش اون منفی میشه و انگیزه‌‌ش افت می‌کنه.

b: behavior
e: evaluation of outcome

🔢هنجار ذهنی (Subjective Norm): اگر رضا باور داشته باشه که مدیر مستقیمش (n) قویاً انتظار داره اون پروژه‌ها رو زودتر از موعد تحویل بده و این تبعیت از مدیر برای رضا مهم باشه (m)، فشار اجتماعی مثبتی برای عملکرد بالا حس می‌کنه اما اگر فرهنگ سازمانی (مثلا همکاران) طوری باشه که «کار زیاد» تقبیح بشه یا اونو «پاچه‌خواری» بدونن، این هنجار منفی میتونه اثر هنجار مثبت مدیر رو کاهش بده.

n: normative belief
m: motivation to comply

🔢کنترل رفتاری درک‌شده (PBC): حتی اگر رضا بخواد (نگرش مثبت) و مدیرش هم بخواد (هنجار مثبت)، باید باور داشته باشه که توانایی رسیدن به اون اهداف رو داره.
اگر رضا باور داشته باشه مهارت لازم رو داره (خودکارآمدی بالا) و منابعی مثل زمان، بودجه و نرم‌افزار‌های ضروری در اختیارش هستن (c) و رضا هم قدرت استفاده از اونا رو داره (p)، PBC او بالاست و نیتش به عمل تبدیل میشه.
اما اگر اهداف تعیین شده توسط سازمان غیرواقع‌بینانه باشن یا ابزار کار فراهم نباشه PBC رضا کم میشه و رضا تلاشی نمیکنه.

c: control factor
p: power of control factor

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

آقای آیزن (Ajzen) در توضیح تئوری خودش، به موضوع مهمی اشاره میکنه به اسم اصل همخوانی: Compatibility Principle.

چی هست این اصل همخوانی؟

اگر میخوایم دقت پیش‌بینی‌مون برای انجام دادن یا ندادن یک رفتار بره بالا، نباید به سنجش نگرش‌های کلی بسنده کنیم و باید جزییات اون رفتار رو مشخص کنیم.

این جزییات چیا هستن؟

✅ یعنی باید مشخص کنیم که هدف از انجام اون رفتار چیه (Target)
✅ رفتار به‌صورت جزیی چی هست و چه کاری باید انجام بشه (Action)
✅ بافت و زمینه‌ای که رفتار داره در اون انجام میشه چیه (Context)
✅ رفتار باید در چه مختصات و بازه‌ی زمانی انجام بشه (Time)

❓چرا اسمش اصل همخوانی یا تطابقه؟ چون که میگه سنجه‌های نگرش و سنجه‌ها‌ی رفتار باید در سطح یکسانی از کلیت یا اختصاصی بودن تعریف بشن و با هم هماهنگ باشن. مثلا اگر میخوایم ببینیم کسی به تفکیک زباله‌ها از مبدا اهمیت میده یا نه، نباید به این نگرش کلی بسنده کنیم که اون فرد محیط زیست رو دوست داره یا نه :)

خب حالا تا همین جا میتونید حدس بزنید که چرا در موضوعات مربوط به مدیریت عملکرد و مسیر شغلی به مدیران و لیدرها توصیه میشه که جزییات رو مشخص کنند و به‌صورت دقیق بگن که چه انتظاری از فرد مقابلشون دارند.
چون که احتمالا گفتن اینکه باید بهترین خودت باشی یا ازت انتظار دارم که رشد کنی، نمیتونه پیش‌بینی‌کننده‌ی دقیقی از انجام رفتار توسط عضو تیم باشه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

نکات کلی که می‌خواستم درباره‌ی نظریه‌ی رفتار برنامه‌ریزی‌شده در این کانال بگم، فعلا و تقریبا تموم شد.

این نظریه در عالم واقعی سازمان و مدیریت و در موضوع انگیزش افراد برای عملکرد بالاتر میتونه چند تا کاربرد و درس داشته باشه:

1️⃣در انگیزش افراد برای انجام دادن کاری، باید پیامدهای اون کار و تاثیراتی که میتونه داشته باشه رو بیان کنیم. این تاثیرات میتونن هم جنبه‌ی مادی داشته باشند و هم جنبه‌ی معنوی. هم می‌تونن درونی (Intrinsic) باشند و هم بیرونی (Extrinsic). امیدوارم بعدا بتونم درباره‌ی این موضوعات بیشتر بنویسم در این کانال.

2️⃣فرهنگ و جو سازمانی میتونن تاثیر مستقیمی روی موضوع هنجارهای ذهنی (Subjective Norms) داشته باشند. اگر میخوایم شرکتی با استانداردهای عملکردی بالا داشته باشیم، باید حواسمون به هنجارهای کاری که ترویجشون می‌کنیم، باشه.

3️⃣آدم‌ها باید این باور رو داشته باشند که میتونن کاری رو انجام بدن. باید بدونن که تلاش اونها منجر به کنترل‌شون روی کار میشه و میتونه تاثیر مثبتی بذاره. مدیر باید این اعتماد به نفس رو به افراد تیمش بده تا پشتکار اون‌ها تقویت بشه.

4️⃣در بیان انتظارات از اعضای تیم، جزییات وظیفه یا رفتاری که میخوایم از آدم‌ها در محیط کار ببینیم مشخص باشه. این جزییات باید شامل هدف، رفتار، زمینه و زمان‌بندی باشه. گفتن کلیات نمی‌تونه پیش‌بینی‌کننده‌ی خوبی برای رفتارها باشه و تاثیرش کمه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

📹شاید این ویدیو از آقای استیو جابز رو دیده باشید. درباره‌ی این صحبت میکنه که چرا کار کردن در شرکت‌های مشاوره مدیریت، کار اشتباهیه.

🍏خدا بیامرز اشاره میکنه که مشاور‌ها هیچ وقت تجربه‌ی عمیقی از کسب‌وکار پیدا نمی‌کنن چون هیچ وقت در درازمدت پای کار و اجرا نیستن تا مسئولیت‌پذیری و گردن‌گیری نتایجشون رو یاد بگیرن.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

درباره‌ی این صحبت آقای جابز، چند تا موضوع به ذهنم میرسه:

🗂 در اکوسیستم فعلی که افراد جابه‌جایی‌هایی زیادی بین شرکت‌های مختلف دارن و معمولا مدت زمان حضورشون در یک سازمان کم میشه، تجربه‌ی درک عمق سازمان کم میشه. الان نمیخوام درباره‌ی این موضوع بحث کنم که وقتی در رزومه می‌بینیم کسی هر ۶ ماه محل کارش رو عوض کرده، خوبه یا بده.
مدت حضور در سازمان از جهت یادگیری و گردن‌گیری، یک شمشیر دو لبه است:

اگر شما مدت زمان زیادی در سازمانی حضور داشتید، باید بتونید به‌صورت مشخص از تجربه‌تون دفاع کنید. بودن شما و مدت حضور شما چه تاثیری داشته؟ چه کاری کردید که میتونید از اون دفاع کنید و نتایج اون رو تا حد زیادی مرتبط با خودتون بدونید؟

👨‍🏫 اگر شما مدت کمی در سازمان حضور داشته باشید احتمالا نمی‌تونید چندان روی موضوع تاثیرگذاری خودتون مانور بدید و باید بیشتر به یادگیری‌ها اشاره کنید. این یادگیری هم احتمالا از جنبه‌ی تجربی عمقی نداره. بلکه تحلیل شما از اون بهش ارزش افزوده میده. این که مثلا اگر چه کاری می‌کردم چه میشد و چطور پیش می‌رفت و مثل این‌ها.

یه نکته‌ی دیگه هم اینکه مدت زمان کم یا زیاد در یه سازمان با توجه به ویژگی‌های اون سازمان تعریف میشه. شما اگر سه سال در مپنا باشی، مدت زمان کمی توش حضور داشتی اما اگر مثلا سه سال در دیوار باشی، احتمالا مدت زمان زیادی محسوب میشه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

نکته‌ی دیگه‌ای هم به ذهنم میرسه:

در ایران، از استادان دانشگاه و به‌طور کلی از مسیر آکادمیک برای گرفتن مشاوره یا رسیدن به جایگاه مشاور مورد اعتماد پرهیز کنیم (در موضوعات سازمانی و مدیریت). به چند دلیل:

1️⃣ اکثر این بزرگواران، تجربه‌ی کار سازمانی ندارن.

2️⃣تاثیری که در پروژه‌های مشاوره داشتند بیشتر به خاطر برند ایشان و بازی‌های سیاسی در سازمانه. یعنی گروهی از افراد در سازمان، استاد عزیز رو میارن که با توجه به برند و مدرک استادی، حرف خودشون رو به کرسی بنشونن.

3️⃣دانسته‌های این عزیزان اصولا علم دست اولی نیست و به اصطلاح Contribution خودشون نیست. بسیار بر اساس ترجمه است و اصولا ترجمه‌هایی که دانشجویانشون انجام دادن. بنابراین خود شما در سازمان میتونید بدون واسطه به همون منبع علمی که علمای دانشگاهی به اون وصل هستند، حتی به طریق بهتر وصل بشید.

4️⃣ فرمایش استادان محترم از بافتار سازمانی دوره و بیشتر مناسب همایش، پادکست و سخنرانیه. بهترین استفاده‌ای که میشه از این فرمایش‌ها داشت، ایجاد یه سری ایده و فرضیه در ذهن خودتون هست و بعد آزمودن و به‌کارگیری این فرضیات در سازمانتون.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

به صورت اتفاقی داشتم کتاب خانم ماری جو هچ که قبلا هم درباره‌ی اون صحبت کردم رو می‌خوندم.

ایشون هم یکی از استراتژی‌های استفاده از قدرت در سازمان رو استفاده از متخصصان (مشاوران) بیرونی می‌دونن. 💪

سعی می‌کنم در روزهای آینده فصل قدرت سازمانی، کنترل و تعارض از کتاب سرکار خانم رو مرور کنم. یه ذره وارد دنیای قدرت و سیاست در سازمان بشیم.🚬

میتونید pdf این فصل از کتاب رو در این کانال دریافت کنید.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

جملات پایین رو از ابتدای فصل «قدرت، کنترل و تعارض در سازمان» ماری جو هچ برداشتم. معنی‌ش اینه:

سازمان به معنای کنترل است. یک سازمان اجتماعی، چیدمانی نظم‌یافته از تعاملات انسانیِ فردی است. فرآیندهای کنترل کمک می‌کنند تا رفتارهای سلیقه‌ای و شخصی (Idiosyncratic) محدود شده و با طرح عقلانیِ سازمان همسو بمانند.
سازمان‌ها به همان اندازه که به یکپارچگی فعالیت‌های متنوع نیاز دارند، به حد معینی از انطباق و هم‌نوایی (Conformity) نیز محتاج هستند.

این جملات از آقای آرنولد تاننباوم (Tannenbaum) هست و میشه بهش به چشم عصاره‌ی ایده‌ی اندیشمندان کلاسیک مدیریت درباره‌ی مفهوم کنترل در سازمان، نگاه کرد. ایده‌هایی که به شکل افراطی در کارهای تیلور و گیلبرت هم دیده شده (اینکه تک تک حرکات کارگرها در خط تولید باید طبق استانداردهای ما پیش بره.)

بنابراین وقتی شما اعتقاد داشته باشید که کوچکترین اتفاقات در سازمان هم باید بر اساس استاندارد و عقلانیت پیش بره، باید «سیاست» رو هم در سازمان امر نادرستی بدونید چون آتوریته‌ی مدیران رو تضعیف میکنه و کنترل رو به خطر میندازه. اما خب می‌دونیم که اوضاع بدین صورت پیش رفت و نظرات جدیدتری اومدن که مفهوم politics رو در سازمان تئوریزه کردند و براش کاربرد قائل شدند.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

نظریه‌پردازان جدیدتر با توجه به روش‌های علمی مقبول کلاسیک مدیریت پژوهش‌هایی انجام دادن و نتیجه‌ی این پژوهش‌ها برای مثال این بود که: اصولا سازمان یک عرصه‌ی سیاسی (Political Arena) است. کار به اینجا رسید که:

بقا در یک سازمان، یک کنش سیاسی است. شرکت‌ها، دانشگاه‌ها و انجمن‌های داوطلبانه، همگی عرصه‌هایی برای کنش‌های سیاسی روزمره هستند.

یا برای مثال تحقیقات هربرت سایمون و جیمز مارچ رو در نظر بگیرید. اساس اندیشه‌ورزی این‌ها «عقلانیت محدود» (Bounded Rationality) بوده.

سایمون این نظر رو داشت که اندیشمندان کلاسیک مدیریت به اشتباه اعتقاد داشتند که اساس تصمیم‌گیری در سازمان عقلانیت کامل هست. این موضوع به ندرت اتفاق میفته.

ما در سازمان عقلانیت محدود داریم؛ کسانی که در جایگاه‌های قدرتمندتر سازمان هستن، با رفتارهای سیاسی بر فرایند تصمیم‌گیری سازمان مسلط میشن و تلاش میکنن دیگران رو با خودشون همسو کنن و ائتلاف (Coalition) تشکیل بدن. ایجاد این ائتلاف‌ها نیازمند لابی کردنه.

در نهایت خروجی هم تصمیم بهینه‌ای نمیشه (Sub-Optimal). این تصمیم‌های غیر بهینه خروجی فرایندهای داد و ستد هستند. همه میدونن که بهترین اتفاق نمیفته.

اما سایمون از این فرایند با وجود عدم بهینگی‌ش دفاع میکنه. چرا؟
چون این فرایند سیاسی باعث میشه تصمیم‌گیری‌های سازمان از بن‌بست خارج بشه و در نهایت یه اقدام انجام بشه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

در این پست با توجه به کتاب خانم ماری جو هچ کلیدواژه‌های اصلی‌مون رو تعریف می‌کنیم. سعی می‌کنم در پست‌های بعدی جزییات بیشتر هم بیارم.

قدرت

«فرد A بر فرد B قدرت داره، به اندازه‌ای که بتونه B رو وادار به انجام کاری کنه که اگر قدرت A نبود، B اون کار رو انجام نمی‌داد.»

این دو (یعنی A و B) میتونن در هر سطحی از تحلیل تعریف بشن (فرد، گروه یا سازمان)؛ اما در هر سطحی که تعریف کنیم، باید به یاد داشته باشیم، قدرت همیشه در بستر روابط میان بازیگران اعمال میشه. یعنی قدرت چیز ذاتی یا چیزی که در خلا من اون رو داشته باشم، نیست. بلکه پدیده‌ای رابطه‌ای (Relational) است.

سیاست

فعالیت‌هایی که برای کسب، توسعه و استفاده از قدرت و سایر منابع انجام میدیم تا در شرایطی که درباره گزینه‌های موجود «عدم قطعیت» یا «اختلاف نظر» (Dissensus) وجود داره، به نتایج دلخواه خودمون برسیم.

از اونجایی که تضاد منافع در ذاتِ ساختارهای سازمانی نهفته است، هر تصمیم فرصتی برای مذاکره در جریانی از مانورهای سیاسی افراد در سازمانه که زندگی روزمره سازمانی رو تشکیل میدن.

کنترل

مسئولیت اصلی یک مدیره به این معنا که: دستیابی به همکاری بین افرادی که اهدافشون تا حدی با همدیگه و با سازمان متفاوته.

مدیرا همواره با تنوعی از منافع روبرو میشن؛ منافع متعلق به کارکنانی که به دلایل مختلف به سازمان اضافه شدن و نقش‌های خودشون رو طوری تفسیر می‌کنن که ممکنه همسو با اهداف سازمانی باشه یا نباشه.
بنابراین، متمرکز نگه داشتن انرژی و منابع، هم کار «ضروری» و هم «چالش‌برانگیز» یه مدیره.
طبق دیدگاه مدرن، اقداماتِ کنترلیِ مدیران، رفتارها رو با اهداف سازمان همسو می‌کنه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

من موضوع قدرت و رفتار سیاسی در سازمان رو از ابتدای هفته‌ی آینده ادامه میدم.

❓اخیرا سوال خاصی در ذهنم ایجاد شده که دوست دارم درباره‌ش بنویسم.
اما قبلش باید کمی خاطره تعریف کنم :)

با من همراه باشید.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

💊برای انجام یه پروژه باید از یکی از کارخونه‌های سازنده‌ی دارو، بازدیدی انجام می‌دادیم و با افراد این کارخونه گپ می‌زدیم.

یکی از مواد اولیه‌‌ی اصلی این کارخونه، تریاک بود که باید فرآوری می‌شد.
در سوله‌ها، دیگ‌های خیلی بزرگی وجود داشت که فرایند شیمیایی مورد نیاز برای تولید مورفین یا اپیوم در این دیگ‌ها انجام می‌شد. (من میگم دیگ ولی در حقیقت یه سری راکتورهای شیمیایی بودن!)

🧪چیزی که اون موقع بسیار جلب توجه می‌کرد این بود که علی‌رغم تمام اقدامات HSE و تهویه، بوی تریاک در این سوله‌ها کاملا حس می‌شد و میشد استنشاق کرد، در حدی که یادم میاد بعد از بازدیدی که داشتیم، کمی سردرد گرفته بودم.

حتی یکی از مدیرای اون کارخونه شوخی‌جدی بهمون گفت که کارگرای خط تولید نمی‌تونن مدت زیادی مرخصی بگیرن چون ممکنه علائم خماری داشته باشن و تمایل داشته باشن مجددا بیان سر کار.

فکر می‌کنم به این موضوع هم اشاره شد که تستای اعتیاد مستمر در کارخونه انجام بشه تا اطمینان حاصل بشه کسی معتاد نشده (این رو درست یادم نمیاد، شاید اشتباه می‌کنم.)

اون کارخونه متعلق به شرکت بسیار خوبی بود، سازمانی که HSE در اون جدی گرفته میشد و به انسان‌ها بها داده میشد. اما نمیشه کتمان کرد که کار در اونجا به هر حال سلامتی افراد رو تحت تاثیر قرار میداد.

ادامه دارد ... :)

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com