مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، مقاله‌ای داره با عنوان: انقلاب مدیریت عملکرد. میتونید این مقاله رو از این کانال دانلود کنید.

در این مقاله ضمن بررسی تاریخچه‌ی موضوع مدیریت عملکرد در سازمان‌ها، ناکارآمدی‌های سیستم‌های ارزیابی «رتبه‌بندی اجباری» (Forced Ranking) بررسی شدن و مدل‌های جایگزین فعلی معرفی شدن.

💡 ایده‌ی کلی مقاله این هست که پاندول ساعت ارزیابی عملکرد و دادن بازخورد عملکردی به دیگران، همیشه بین دو رویکرد در نوسانه:

1️⃣پاسخگویی برای عملکرد گذشته (Accountability)

2️⃣توسعه‌ی فردی و شغلی برای آینده (Development)

من با کمک notebook lm و با توجه به متن مقاله، اینفوگرافی بالا رو ساختم.
هم‌چنین در نظر دارم که با محوریت این مقاله، درباره‌ی تاریخچه‌ی موضوع مدیریت عملکرد بنویسم.

پست‌ها رو با هشتگ #مدیریت_عملکرد منتشر خواهم کرد.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

🪖 مقاله «انقلاب مدیریت عملکرد» ریشه‌های #مدیریت_عملکرد رو مربوط به سیستم‌های Merit Rating در ارتش آمریکا در جنگ جهانی اول میدونه.

این سیستم چی بوده؟ امرای ارتش باید برای این سوالات پاسخ داشته باشن:
چه کسی باید ترفیع بگیره؟
چه کسی باید به ماموریت‌های خاص اعزام بشه؟
چه کسی مستحق مرخصی هست؟
در زمان خودش یه سیستم امتیازی دقیق بوده که بر اساس ماه‌های خدمت، نشان‌ها و مدال‌های جنگی، تعداد فرزندان و ... میومده و سربازها رو رتبه‌بندی می‌کرده و مزایا رو بین اونها توزیع میکرده.

اما تاثیر مفاهیم نظامی در ادبیات مدیریت به خیلی قبل‌تر از جنگ جهانی اول برمیگرده. با توجه به مقاله‌ی تالبوت کمی موضوع رو بیشتر بررسی می‌کنم.

✔️ اولین تقسیم‌بندی آدم‌ها به گروه ذیل سازمان بزرگ‌تر و ساختار سلسله‌مراتبی، در ارتش اسپارت (فالانژها) و لژیون‌های رومی بوده. همین الان هم داره در همه‌ی ارتش‌ها استفاده میشه.

✔️ در قرن هجدهم فردریک کبیر پادشاه پروس، ایده‌ی سرباز-ماشین رو مطرح میکنه. هر سربازی مانند قطعه‌ای از ماشین باید دقیق، قابل پیش‌بینی و مطیع باشه.

✔️ ناپلئون اولین ساختار سازمانی MultiDivisional-Model رو ایجاد کرد. لشکر‌هایی که خودشون مستقل بودند، ستاد داشتند، توپخونه داشتند، سواره‌نظام داشتند و می‌تونستند وظیفه‌ی خاصی رو انجام بدن.

✔️ اولین مهندسان و مدیران عامل راه‌آهن آمریکا در ابتدای قرن نوزدهم، دانش‌آموختگان آکادمی نظامی West Point بودن که خیلی از موضوعات و ایده‌های نظامی رو در راه‌آهن پیاده‌سازی کردن. (با توجه به اینکه ریسک‌های عملیاتی احداث راه‌آهن خیلی زیاد بوده)

اگر همین الان به واژگان مدیریتی هم نگاه کنید، خیلی‌هاشون از دنیای نظامی اومدن:
ستاد و صف
استراتژی
بخش (Division)
افسر (Officer)

با این اوصاف اصلا نباید تعجب کنیم که سیستم‌های ارزیابی عملکرد هم در گذشته و حتی امروز، ریشه‌های قوی در موضوعات نظامی داشته باشن.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

در پست قبلی به این موضوع اشاره کردم که ریشه‌های #مدیریت_عملکرد امروزی به جنگ جهانی دوم و ارتش آمریکا برمی‌گرده و گفتم که به‌طور کلی خیلی از موضوعات مدیریتی امروزی، وام‌دار مفاهیم نظامی هستند.

در زمان کمی جلوتر بریم:

در اواخر دهه‌ی ۵۰ میلادی و دهه‌ی ۶۰ میلادی، نیروهای متخصص مدیریتی در بازار کار آمریکا نادر و کمیاب بودن. این کمیابی باعث میشد که رویکرد کارفرما بره به این سمت که نیروهای خودش رو پرورش بده روی توسعه‌ی اونا کار کنه. بنابراین ارزیابی عملکرد اون جنبه‌ی نظامی و گذشته‌نگر خودش رو از دست داد و روی آینده و مسیر شغلی افراد تمرکز کرد.

در سال ۱۹۵۷ داگلاس مک‌گرگور چارچوب نظری انسان X و Y خودش رو منتشر کرد. طبق نظر مک‌گرگور، ما میتونیم در برخوردهای مدیریتی‌مون با افراد دو تا رویکرد داشته باشیم:

تئوری🚩 : انسان‌ها ذاتا تنبل هستند، کار رو دوست ندارند. باید نظارت دقیقی روی اونها وجود داشته باشه تا کار رو پیش ببرن، برای انگیختن اونها باید ابزارهای تنبیهی و تشویقی مادی داشت.

تئوری 🚩: افراد خودانگیخته هستن، از کارشون لذت می‌برن، وقتی در مسیر مناسب قرار بگیرن و درست هدایت بشن، تمام تلاش خودشون رو میکنن.

مک‌گرگور تئوری X رو اساس مدیریت سنتی میدونست و تئوری Y رو اساس مدیریت مدرن و دومی رو تشویق می‌کرد.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

تغییر رویکرد #مدیریت_عملکرد از توسعه به پاسخگویی (Accountability)

حرف‌های زیبای داگلاس مک‌گرگور در فضای مدیریتی آمریکا چندان دووم نیاوردن. به دو دلیل مهم:

📈نرخ تورم آمریکا در دهه‌ی ۷۰ به شدت افزایش پیدا کرد. در این شرایط مدیران باید تصمیم می‌گرفتن که کدوم یک از کارمندا استحقاق افزایش حقوق رو داره و کدوم نه!

🗽قوانین ضد تبعیض آمریکا هم کارفرما رو مجبور کرده بود که بر اساس معیارهای عینی و ملموس به افراد ارتقا بدن.

کسی در این شرایط چندان دنبال توسعه و مسیر شغلی آینده و ... نمیره. کارفرمای آمریکایی هم همین کار رو کرد. موضوع دستاوردها و نتایج گذشته دوباره داغ شد و ارزیابی‌های عملکرد خیلی جدی و نظامی دوباره اجرایی شدن که در پست بعدی درباره‌شون میگم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

چه موضوعاتی در تنور #مدیریت_عملکرد نظامی دمید؟

دو موضوع دیگه هم هستن که تاثیر به‌سزایی در ترویج رویکردهای سنتی ارزیابی عملکرد داشتن.

1️⃣اول اینکه در سال ۱۹۹۳ قانونی در آمریکا تصویب میشه که سقف معافیت مالیاتی حقوق رو یک میلیون دلار در نظر می‌گیره. اما پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد از این قانون معاف شدن. بنابراین برای شرکت‌ها بسیار اهمیت پیدا کرد که روش ارزیابی عملکرد خودشون رو عینی و ملموس کنن تا بر اساس اون به افراد خودشون پاداش بدن.

2️⃣ایده‌ی اهمیت استعداد در افراد بسیار طرفدار پیدا کرده بود. منظور این ایده هست که برخی از افراد اساسا بااستعدادتر از افراد دیگه هستن و تفکر رایج این بود که این استعدادها رو میشه با یه نگاه شناخت و از دیگران متمایز کرد.
مقاله‌ی جنگ برای استعداد مکنزی (در این کانال) نماینده‌ی این رویکرده. این مقاله در سال ۱۹۹۸ میلادی منتشر شده.

این رویکردها، تقویت‌کننده و ادامه‌دهنده‌ی رویکردهای جک ولش بودند. داشتن استعداد یک امر ذاتی‌عه، شما باید با ارزیابی عملکرد این استعدادها رو پیدا کنید، باید برای داشتن استعدادها بجنگید، بهشون حقوق زیاد و پاداش‌های خوب بدید، نیروهای ضعیفتون رو قاطعانه از شرکت اخراج کنید.

پی‌نوشت: فارغ از بحث فعلی، مطالعه‌ی این مقاله رو به هر فردی که در زمینه‌ی جذب و استخدام یا مدیریت استعدادها فعال هست، توصیه می‌کنم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

تا همین‌ جای تاریخ لازمه که به چند موضوع اشاره کنم:

◀️ به نظر میرسه وقتی شرکت‌ها از حیث برند کارفرمایی، مزیت رقابتی ندارن بهتره که در موضوع #مدیریت_عملکرد رویکرد توسعه‌محور رو انتخاب کنن و به سمت ارزیابی عملکرد سفت و سخت نرن.

◀️ تورم که در کشور ما بیداد میکنه، موضوع ارزیابی عملکرد و رتبه‌بندی رو بسیار مهم میکنه. در شرایط فعلی هر چقدر که سازمان‌ جای خوبی برای موندن باشه، باز هم اگر فرد جای بهتری رو از لحاظ مالی و درآمدی پیدا کنه، به‌صورت جدی به اون فکر میکنه.
مگر اینکه در سازمان از نظر درآمدی و با توجه به عملکردش رشد کنه یا به عبارت بهتر؛ زمینه‌ی رشد عملکرد و به تبع اون درآمد خودش رو در سازمان ببینه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

❓انتقاداتی که به مدل‌های #مدیریت_عملکرد مبتنی بر پاسخگویی (Accountability) وارد میشه چیا هستن؟

اول اینکه این مدل‌ها ناظر به گذشته هستند و مسیر آینده رو مد نظر قرار نمیدن. (من خودم شخصا این انتقاد رو وارد نمی‌دونم!)

دو اینکه این مدل‌ها باعث میشن که همکاری و روحیه‌ی کار تیمی بین افراد از بین میره. چون در حقیقت این حس به افراد القا میشه که در نهایت هر فرد مسئول کار خودش هست و هر گلی زدی به سر خودت زدی. این باعث میشه که در اولویت دادن به کارها، در نهایت کار خودت رو مقدم بر کار دیگران بدونی. (مشاهداتی که داشتم، این موضوع رو بسیار تایید میکنه)

🗣️سه اینکه بر خلاف نظر جک ولش وقتی مدیر و کارمند بدونن که نتیجه‌ی ارزیابی عملکرد روی موضوع درآمد، حقوق و پاداش تاثیر میذاره، گفت‌وگوهاشون رنگ و بوی سیاسی میگیره و خطاهای شناختی مختلفی به اون راه پیدا میکنه.

و چهارم اینکه اگر قرار باشه ارزیابی عملکرد فقط هر شش ماه یکبار یا هر سال یک بار برگزار بشه، نمیتونه پاسخگوی نیازهای چابکی (Agility) صنایع مختلف باشه.
(تجربه‌ی شخصی‌م هم نشون میده اجرای ارزیابی‌های این چنینی، باعث کم‌رنگ‌ شدن نیاز گفت‌وگوی مستمر با عضو تیم از سمت لیدر میشه.)

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

❓انتقاداتی که به مدل‌های جدید #مدیریت_عملکرد با تمرکز بر توسعه (Development) چی هستند؟

1️⃣به نظرم مهم‌ترین ایراد اینه که ارزیابی عملکرد توسعه‌محور، نیازمند حد خوبی از کیفیت بالای LMX بین فرد و لیدرش هست. من قبلا در این پست درباره‌ی LMX توضیح دادم.
خلاصه‌ش این که فیدبک‌های توسعه‌محور اثرگذار میشن که بین لیدر و پیرو اون یک رابطه‌ی معنادار دوستانه و خیرخواهانه وجود داشته و رابطه باید فراتر چارچوب مدیر و کارمند باشه و نیازمند حد خوبی از توجه شخصی دو طرفه هست.
ساخت این روابط در محیط‌های کاری پر تغییر امروزی سخته. یعنی آدم‌ها تا میان با یکی جور بشن یا خودشون از سازمان میرن یا مدیرشون یا تیمشون عوض میشه.

2️⃣مورد بعدی اینه که در نهایت برای تخصیص پرداخت و پاداش، ما نمی‌تونیم موضوع Accountability رو فراموش کنیم. به هر حال به این فکر می‌کنیم که خروجی‌های فرد برای سازمان چی بوده و در گذشته چقدر بار از روی دوش ما برداشته.

3️⃣ایراد دیگه هم اینه که مدیران در مشخص کردن ضعف عملکردی مشکل دارن. یا با اون فرد رودربایستی دارن، یا خودشون دچار خطای نزدیک‌بینی میشن و نمی‌تونن تصویر کلی عملکرد فرد رو ببینن یا موضوعات این‌چنینی دیگه. به‌خاطر همین در مدل‌های سنتی مدیر رو مجبور میکنن حتما عده‌ای از افرادش رو در گروه پایین بذاره.

4️⃣موضوع دیگه‌ای هم وجود داره که رویکردهای جدیدتر ارزیابی عملکرد احتمال حاشیه و شایعه‌سازی رو در سازمان بالا ببرن. چون معیار ملموسی برای ارزیابی وجود نداره و آدم‌ها متوجه نمیشن که بر چه اساس دارن ارتقا می‌گیرن یا خیر.

در نهایت ایرادات دیگه‌ای هم وجود داره که در مقاله‌ی اصلی به اون‌ها اشاره شده.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

🔚این هم آخرین پست با توجه به مقاله‌ی «انقلاب در #مدیریت_عملکرد»

نویسندگان میگن که با توجه به چالش‌هایی که در مدل سنتی و جدیدتر ارزیابی عملکرد وجود داره، باید بریم سراغ رویکردهای هیبرید. یعنی هم روش‌های خوب رویکرد سنتی رو انتخاب کنیم و هم تمرکز بر توسعه داشته باشیم. مثلا:

👈 سعی کنیم تعداد ارزیابی‌ها رو در طول سال زیاد کنیم و فیدبک‌های فوری و مستمر بدیم تا هزینه‌ی ارزیابی برای مدیر و فرد کمتر بشه.

👈 به جای اینکه فقط حواسمون به خروجی افراد باشه، شایستگی‌های دیگه رو هم مدنظر قرار بدیم و فقط یک نمره نداشته باشیم.

👈 این ذهنیت رو بین مدیران و افراد جا بندازیم که هدف از انجام ارزیابی عملکرد رشد دادن و توسعه‌ی افراد هست.

راستش من خودم پایان‌بندی این مقاله رو دوست نداشتم. چون در نهایت تجویز مشخصی برای ارزیابی عملکرد نداره. یعنی زیرآب همه‌ی مدل‌ها رو میزنه ولی نمیگه خب چه کنیم :)
اما در مجموع مقاله از این جهت که زوایای پنهان و تاریک رویکردهای مختلف رو مشخص میکنه، جذاب و مفیده و خوندنش رو توصیه می‌کنم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

❔پاسخ ما به این پرسش که چرا تعداد زیادی از افراد در سر کار حاضر میشن، حداقل کار ممکن رو انجام میدن تا فقط کسی به اون‌ها گیر نده و روز بگذره و بعد هم به خونه‌شون برن، چیه؟

اصولا نظریه‌های انگیزش (Motivation) در رفتار سازمانی برای پاسخ دادن به سوالایی مثل این، ایجاد شدن.

🤔به نظرم از بین این تئوری‌ها، نظریه‌ی انتظار (Expectancy Theory) تبیین بهتری از شرایط بی‌انگیزگی و انگیزش رو برای ما داره. یعنی شخصا در موارد مختلفی که در سازمان مشاهده می‌کنم، می‌تونم بیشتر موارد بی‌انگیزگی رو با این نظریه توضیح بدم و تفسیر کنم. یه کم توضیح بدم درباره‌ش:

💪برای اینکه به عنوان یک فرد در سازمان تلاش زیادی انجام بدم، لازمه که بدونم تلاش و کوشش من منجر به این میشه که از نظر مدیرانم، عملکرد من هم بهتر میشه. یعنی باید احساس کنم که بین تلاش (Effort) و عملکرد (Performance) رابطه‌ی مثبت، مستقیم و معناداری وجود داره.
(تلاش بیشتر = عملکرد کاری بهتر)
در نظریه این قسمت تحت عنوان انتظار (Expectancy) مطرح میشه.

🎁حالا فرض می‌کنیم که عملکرد کاری من بهتر شده. عملکرد کاری من باید باعث بشه که از سمت سازمان، پاداش یا جبرانی (Reward) برای من در نظر گرفته بشه. این پاداش میتونه جنبه‌ی مادی یا معنوی داشته باشه. پس باید بدونم که بین عملکرد کاری من و میزان قدرانی سازمان از من هم رابطه‌ی مثبت، مستقیم و معنادار وجود داره.
(عملکرد کاری بهتر = پاداش‌های بیشتر از سمت سازمان برای من)
در نظریه این قسمت تحت عنوان ابزاری بودن (Instrumentality) بیان میشه.

👍در نهایت من باید بدونم قدردانی سازمان برای من جذابه و همسو با اهداف شخصی‌مه. یعنی مثلا اگر من در شرایطی هستم که نیاز به افزایش حقوق و نقدینگی دارم، لزوما جایزه‌ی سه ماه نهار رایگان در شرکت برای من جذاب نخواهد بود.
در نظریه این قسمت تحت عنوان ارزش (Valence) توضیح داده شده.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

آقای Victor Vroom در سال ۱۹۶۰ نظریه‌ی انتظار رو ارائه دادند. نظریه‌ی انتظار شروع نظریه‌پردازی افرادی مثل آجزن (Ajzen) هست که در سال ۱۹۸۵ نظریه‌ی رفتار برنامه‌ریزی‌شده رو مطرح کرد:
Theory of Planned Behavior

چارچوب کلی آجزن در ارائه‌ی نظریه این گزاره‌ی بدیهی‌عه:

مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌ی انجام یک رفتار، قصد و نیت (Intent) ما از انجام اون هست.

با قبول این گزاره باید ببینیم که مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های نیت و قصد ما چه چیزهایی هستند؟

🔢نگرش نسبت به رفتار (Attitude toward Behavior)

ما کاری رو انجام میدیم که درکی از پیامدهای اون داریم و هم‌چنین درکی از این داریم که پیامدهای اون رفتار برای ما چقدر ارزشمند هستند.

🔢هنجارهای ذهنی (Subjective Norms)

هر کدوم از ما یک سری مراجع (Referent) ذهنی داریم که هنجارهامون با توجه به اونها شکل می‌گیره. خانواده، دوستان، همکاران و جامعه می‌تونن جزوی از این مراجع ذهنی باشند. ما در شکل دادن به نیت خودمون این موضوع رو بررسی می‌کنیم که این افراد چه انتظاری از ما دارند و خودمون هم چقدر علاقه داریم که با انتظارات این افراد همراستا و همسو باشیم.

🔢کنترل رفتاری ادراک شده (Perceived Behavioral Control)

در این جا فرد بررسی میکنه که چقدر انجام دادن اون رفتار براش آسون یا دشواره. یا به عبارت دیگه آیا اصولا فرد درباره‌ی انجام دادن رفتار حق تصمیم‌گیری داره و چقدر؟

✍️در پست‌های بعدی سعی می‌کنم درباره‌ی این نظریه بیشتر بنویسم. هم‌چنین مقاله‌ی مرجع خودم برای ارائه توضیحات در این کانال قرار داره.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

جا داره درباره‌ی هر کدوم از سه مولفه‌ی شکل‌دهنده‌ی نیت (Intention) توضیحات بیشتری ارائه بشه.
این توضیحات در تصویر بالا اومده و منبع من، این مقاله بوده.

💡یه مثال:
مدیری به کارمندش (رضا) میگه ازت انتظار دارم که تا پایان شهریور سال آینده نمرات ارزیابی عملکردت چند سطح افزایش داشته باشه.

حالا بریم سراغ واکنش رضا:

🔢نگرش نسبت به رفتار (Attitude): اگر رضا باور داشته باشه که تلاش برای عملکرد بالا (b) منجر به دریافت پاداش مالی یا ترفیع میشه و این پاداش‌ها براش ارزشمندن (e)، نگرش اون مثبت خواهد بود اما اگر رضا حس کنه سیستم ارزیابی ناعادلانه است و تلاش بیشتر منجر به نتیجه‌ای نمیشه، نگرش اون منفی میشه و انگیزه‌‌ش افت می‌کنه.

b: behavior
e: evaluation of outcome

🔢هنجار ذهنی (Subjective Norm): اگر رضا باور داشته باشه که مدیر مستقیمش (n) قویاً انتظار داره اون پروژه‌ها رو زودتر از موعد تحویل بده و این تبعیت از مدیر برای رضا مهم باشه (m)، فشار اجتماعی مثبتی برای عملکرد بالا حس می‌کنه اما اگر فرهنگ سازمانی (مثلا همکاران) طوری باشه که «کار زیاد» تقبیح بشه یا اونو «پاچه‌خواری» بدونن، این هنجار منفی میتونه اثر هنجار مثبت مدیر رو کاهش بده.

n: normative belief
m: motivation to comply

🔢کنترل رفتاری درک‌شده (PBC): حتی اگر رضا بخواد (نگرش مثبت) و مدیرش هم بخواد (هنجار مثبت)، باید باور داشته باشه که توانایی رسیدن به اون اهداف رو داره.
اگر رضا باور داشته باشه مهارت لازم رو داره (خودکارآمدی بالا) و منابعی مثل زمان، بودجه و نرم‌افزار‌های ضروری در اختیارش هستن (c) و رضا هم قدرت استفاده از اونا رو داره (p)، PBC او بالاست و نیتش به عمل تبدیل میشه.
اما اگر اهداف تعیین شده توسط سازمان غیرواقع‌بینانه باشن یا ابزار کار فراهم نباشه PBC رضا کم میشه و رضا تلاشی نمیکنه.

c: control factor
p: power of control factor

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

آقای آیزن (Ajzen) در توضیح تئوری خودش، به موضوع مهمی اشاره میکنه به اسم اصل همخوانی: Compatibility Principle.

چی هست این اصل همخوانی؟

اگر میخوایم دقت پیش‌بینی‌مون برای انجام دادن یا ندادن یک رفتار بره بالا، نباید به سنجش نگرش‌های کلی بسنده کنیم و باید جزییات اون رفتار رو مشخص کنیم.

این جزییات چیا هستن؟

✅ یعنی باید مشخص کنیم که هدف از انجام اون رفتار چیه (Target)
✅ رفتار به‌صورت جزیی چی هست و چه کاری باید انجام بشه (Action)
✅ بافت و زمینه‌ای که رفتار داره در اون انجام میشه چیه (Context)
✅ رفتار باید در چه مختصات و بازه‌ی زمانی انجام بشه (Time)

❓چرا اسمش اصل همخوانی یا تطابقه؟ چون که میگه سنجه‌های نگرش و سنجه‌ها‌ی رفتار باید در سطح یکسانی از کلیت یا اختصاصی بودن تعریف بشن و با هم هماهنگ باشن. مثلا اگر میخوایم ببینیم کسی به تفکیک زباله‌ها از مبدا اهمیت میده یا نه، نباید به این نگرش کلی بسنده کنیم که اون فرد محیط زیست رو دوست داره یا نه :)

خب حالا تا همین جا میتونید حدس بزنید که چرا در موضوعات مربوط به مدیریت عملکرد و مسیر شغلی به مدیران و لیدرها توصیه میشه که جزییات رو مشخص کنند و به‌صورت دقیق بگن که چه انتظاری از فرد مقابلشون دارند.
چون که احتمالا گفتن اینکه باید بهترین خودت باشی یا ازت انتظار دارم که رشد کنی، نمیتونه پیش‌بینی‌کننده‌ی دقیقی از انجام رفتار توسط عضو تیم باشه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com