🎭 نقش‌های مختلف افراد در گروه‌های کاری و تیم‌ها

درباره‌ی نقش‌های مختلفی که افراد میتونن در گروه‌های کاری یا تیم‌هاشون داشته باشن، صاحبنظران مختلفی نوشتن و صحبت کردن که میخوام بعضی از اونا رو بررسی کنم.

اما اول باید مقدمه‌‌ای گفت درباره‌ی تیم‌ (Team) و گروه‌ کاری (Work Group) و تفاوتی که با هم دارن:

تعریفی که رابینز در کتابش از تفاوت این دو تا ارائه میده، قابل تامله:

- در یک گروه کاری، افراد صرفا برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات دور هم جمع میشن اما اهداف مستقل از همدیگه دارن.
- اما در یک تیم، اهداف به هم وابسته‌ن، افراد باید سینرژی داشته باشن و عملکرد جمعی اون‌ها معیار موفقیت‌ تیمه.

بنابراین، هر گروه کاری درجاتی از تیم بودن رو داره و تیم شدن (Teaming) یه فراینده و میتونه طیف داشته باشه.

✉️@hr_maturity_models

❔ اسم چه چیزی رو سرمایه‌های انسانی (Human Capital) میذاریم؟

لفظش رو خیلی می‌شنویم از منابع انسانی‌ها و مدیرا شاید. اول باید اشاره کنم که بین سرمایه‌های انسانی (Human Capital) و منابع سرمایه‌های انسانی (Human Capital Resources) تفاوت وجود داره.
وقتی حرف از سرمایه می‌زنیم، یعنی برامون موضوع خروجی‌های اقتصادی اولویت و اهمیت داره.
وقتی بهش لفظ منبع (Resource) هم استفاده می‌کنیم، منظورمون اینه که سازمان به این منابع برای برای تحقق اهدافش دسترسی داره.

Human Capital: An individual's KSAOs that are relevant for achieving economic outcomes.

Human Capital Resources: Individual ot unit-level capacities based on individual KSAOs that are accessible for unit-relevant purposes.

این مقاله میتونه شناخت خوبی بده درباره‌ی موضوع. اسم جالبی هم داره. احتمالا منظورش اینه که فضیلت و سواد فردی آدم‌ها فی‌نفسه مهم نیست و باید دید به چه درد سازمانشون میخوره.

✉️@hr_maturity_models

👨‍🦱 به نظرم اساس مدیریت منابع انسانی همین تعریفه. چون چند تا بدفهمی درباره‌ی نقش‌ها و وظایف افراد و هم‌چنین وظایف منابع انسانی رو در سازمان از بین میبره و میتونه به عنوان یه شاخص عمل کنه:

✔️ هدف واحد منابع انسانی باید این باشه که مجموع ظرفیت‌های افراد رو برای رسیدن سازمان به اهدافش افزایش بده.
✔️ بنابراین هدف تمام فعالیت‌ها و پرکتیس‌های منابع انسانی از جذب و استخدام، آموزش و توسعه، بهبود تجربه‌ی کارکنان و در نهایت حتی اخراج افراد از سازمان باید در راستای این هدف باشه.
✔️ تجربه‌ی کارکنان، رضایت شغلی کارکنان و سایر نگرش‌های شغلی فی‌نفسه هدف نیستند و ابزاری هستند برای بهینه‌سازی استفاده از ظرفیت‌های کارکنان برای رسیدن سازمان به اهدافش.

✔️ ممکنه از هر انگشت فردی هنری بریزه. اما تا وقتی به درد سازمان و اهدافش نخوره، غیر از این تعریف که: «آفرین! انسان خوب و هنرمندی هستی!» نباید انتظار دیگه‌ای داشته باشه.
✔️ هر فردی باید بتونه نسبت شغل خودش رو با اهداف سازمان تعریف کنه.

✉️@hr_maturity_models

📸در رزومه‌هامون عکس بذاریم یا نه؟

سایت jobscan این سوال رو بررسی کرده. پاسخ اولیه و کلی اینه که درج تصویر در رزومه کار درستی نیست. به چند دلیل:

۱- میتونه موجب خطای شناختی یا تبعیض (discrimination) بشه.
۲- ممکنه تمرکز ارزیاب اولیه رو به جای مهارت‌ها روی تصویر فرد معطوف کنه.
۳- اگر عکس حرفه‌ای نباشه، میتونه حس آماتور بودن کاندیدای شغلی رو ایجاد کنه.
۴- وجود عکس در رزومه باعث میشه که ATSها در تحلیل رزومه اشتباه کنن.

اما به نظرم دلایلی هم وجود دارن که استفاده از عکس در رزومه میتونه کار مثبتی باشه:

۱- ما در ایران قوانین ضد تبعیض نداریم که کسی فکر کنه شما میخواید دورشون بزنید.
۲- ارتباطات کاری در ایران بیشتر شهودیه و تصویر میتونه شهود خوبی به دیگران بده.
۳- استفاده از ATSهای هوشمند هم هم‌چنان در ایران جا نیفتادن.

اما خب در نهایت موضوع استفاده از عکس حرفه‌ای مهمه. هر عکسی رو نباید در پیج لینکدین یا رزومه استفاده کرد. خود سایت مثال‌های خوب و بد عکس رو آورده. بهتره همراه با یک تبسم باشه. پشت زمینه‌ی خنثی‌ داشته باشه. خیلی رنگی و فانتزی نباشه و نور تصویر هم خوب باشه. مقاله میگه عکس باید به نوعی باشه که انگار قراره با اون تیپ و استایل در جلسه‌ی مصاحبه شرکت کنید. از طرفی هم نباید خیلی قدیمی باشه به‌طوری که کسی نشناسه و این تردید رو به وجود بیاره که می‌خواستید چیزی رو مخفی کنید.

✉️@hr_maturity_models

یک موضوع دیگه درباره‌ی مالکیت به ذهنم رسید:

🚨پیش‌نیاز داشتن مالکیت روی کار، داشتن عاملیت اخلاقی‌عه. (Moral Agency)

منظور از عاملیت اخلاقی چیه؟ به این مقاله‌ی دکتر بابک علوی استناد می‌کنم:

عاملیت اخلاقی به وضعیتی اشاره دارد که یک انسان خود را دارای قابلیت‌های لازم، احساس مسئولیت و قصدمندی برای درک موضوعات اخلاقی و یافتن روش‌های مناسب برای چگونگی مواجهه با آن مسائل اخلاقی بداند.

خیلی وقت پیش هم متنی خوندم در متمم با این عنوان: برندسازی درونی | خود را یک چرخ‌دنده نبینید! تو این نوشته این موضوع بررسی شده که ما خودمون رو به چی می‌شناسیم؟ آیا خودمون رو فرد ارزشمندی می‌دونیم؟ آیا احساس می‌کنیم که قدرت تعیین سرنوشت خودمون رو داریم یا فکر می‌کنیم که مثل چرخ‌دنده در یک دستگاه بزرگ‌تر از خودمون اراده‌ای نداریم؟

نکته‌ی اصلی اینه که فکر می‌کنم داشتن حس مالکیت در انجام کار نوعی از زیست اخلاق‌مدارانه است، چون:
انسان میدونه که داره چه کاری انجام میده (قصدمندی)
در قبال اون کار خودش رو مسئول میدونه!
و در نهایت سعی می‌کنه قابلیت‌های لازم انجام اون کار رو در خودش پرورش بده چون نسبت به نتیجه خودش رو مسئول میدونه.

اما اگر آدم خودش رو چرخ‌دنده ببینه، نمیتونه این موارد رو در زندگی خودش پیاده‌سازی کنه و از زیست اخلاقی دور میشه.

✉️@hr_maturity_models

به نظرم ادبیات فعلی که بر فضای رهبری تیم حاکمه، لیدرها رو به این سمت سوق میده که باید افراد تیم خودشون رو رشد بدن، باید سعی کنن اختیارات رو به اونا تفویض کنن و اون‌ها رو مثل این موشک‌های Fire & Forget که قبلا درباره‌شون صحبت کردم، هدایت کنن (در اصل هدایت نکنن!)🤸

هم‌چنین همیشه یه وضعیت نهایی ارتبط بین لیدر و عضو تیمش ترسیم میشه که در اون لیدر بسیار مهربون (Nice) هست، اعتماد خیلی زیادی به اعضاش داره، همه با همدیگه هماهنگ هستن، هیچ سوءتفاهمی وجود نداره، هیچ فشار و اعمال قدرت و زور از سمت لیدر وجود نداره و چیزهایی مثل این.

اما به نظرم مسیر رسیدن به این حالت مطلوب پر از تلاش و دردسره. کلی چالش باید بین لیدر و عضو تیمش به‌وجود بیاد، باید اینقدر در سر و کله هم بزنن تا بالاخره به این نقطه برسن. نظریه‌های اقتضایی لیدرشیپ هم مطرح می‌کنن که لیدر اتفاقا باید بعضی جاها میکرومنیج کنه یا تمرکزش رو فقط بذاره روی انجام تسک و حتی حالت دستوری داشته باشه.

در این مطلب در سایت سعی کردم کمی این نظریه‌ها رو بررسی کنم و درباره‌شون بنویسم.

✉️@hr_maturity_models
🌐 hrmaturitymodels.com

آقای هنری مینتزبرگ که احتمالا برای دانشجوها و اهالی مدیریت فرد آشنایی هستن، سال ۲۰۱۷ در سایت خودشون مطلبی گذاشتن با عنوان: «برخی نیمه‌حقیقت‌ها درباره‌ی مدیریت: Some Half-Truths of Management». اخیرا هم دیدم که در لینکدین مجددا این نوشته‌ رو بازنشر کردن.

یکی از نیمه‌حقیقت‌هایی که بیان می‌کنن اینه:

آدم‌ها منابع انسانی هستند:

من نه! شما می‌توانید خودتان را منبع انسانی بنامید، اما من یک انسانم، نه یک منبع انسانی؛ حتی یک دارایی انسانی هم نیستم، چه برسد به سرمایه انسانی. دیگر کافی است این واژگان تحقیرآمیز اقتصادی که ما را تبدیل به «چیز» می‌کند. منابع، چیزهایی هستند که وقتی دیگر به آن‌ها نیاز نداریم، دورشان می‌اندازیم. آیا واقعاً با دور انداختن آدم‌ها می‌شود یک سازمان بزرگ ساخت؟ (خیلی مؤدبانه به این کار می‌گویند «کوچک‌سازی».) شرکت‌های هواپیمایی قبلاً به مسافران می‌گفتند «بار خودبارگیری‌شونده». آیا واژه‌های حوزه منابع انسانی واقعاً بهتر از این‌ها هستند؟

مخالف اون چیزی بود که من قبلا گفتم. اما خب نظر من هم‌چنان همونه.

نوشته‌ی آقای مینتزبرگ کوتاه و جالبه. اگر حوصله داشتید مطالعه کنید.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

درباره‌ی تعادل کار و زندگی از کتاب "کار" نوشته آقای "لارس اسونسن" و ترجمه‌شده توسط خانم فرزانه سالمی:

اگر فکر می‌کنیم که صرف وقت بیشتر با خانواده و دوستان برای ما اهمیت بیشتری دارد، از دست دادن یک ترفیع می‌تواند قابل قبول باشد. شاید بعضی‌ها بگویند اینکه کسی به‌خاطر تمایل به گذراندن وقت بیشتر با خانواده‌اش تنبیه شود، منصفانه نیست. به نظر من آن‌ها تنبیه نمی‌شوند، بلکه فقط تصمیم می‌گیرند که چه چیزی برایشان مهم‌تر است.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

📖 مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد در جدیدترین شماره‌ش مطلبی منتشر کرده با عنوان: Using Gen AI Can Make Workers Feel Disengaged

خلاصه‌ی مطلب اینه که هوش مصنوعی مولد (Gen AI) باعث میشه که افراد کار رو با کیفیت بهتری انجام بدن (که تا اینجا بدیهی‌عه) اما اگر در انجام وظایف بعدی ابزار هوش مصنوعی رو از کارکنان بگیریم، باعث میشه که در انجام اون کار احساس بی‌حوصلگی و بی‌انگیزگی کنن (و این هم با شهود ما همخوانی داره).

دلیل این موضوع هم از سمت پژوهشگران اینطوری بیان شده که چون همکاری با هوش مصنوعی باعث میشه که با کاهش تلاش، نتایج بهتری ایجاد بشه و بنابراین وقتی فرد قراره کار رو به تنهایی انجام بده، کار براش پرزحمت‌تر به نظر میاد و هم‌چنین احساس میکنه چون نتیجه‌ش به خوبی کار با هوش مصنوعی نمیشه، انگیزه‌ی کمتری هم خواهد داشت.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

🗣چند وقت پیش همایشی برگزار شده در مشهد با عنوان آینده‌ی سرمایه‌ی انسانی. دست‌اندرکاران این همایش از آقای دیو اولریش Dave Ulrich دعوت کرده بودند که در همایش حضور داشته باشند اما خب از اونجایی که کشور بسیار امن و بین‌المللی هستیم، ایشون نیومدن اما یک ویدیویی برای این همایش ارسال کردند.
امیدوارم این ویدیو بهانه‌ای بشه که بعدا بیشتر درباره‌ی اولریش و نظراتش درباره‌ی مدل عملیاتی منابع انسانی بنویسم. البته خود اولریش در لینکدین بسیار فعاله و زیاد پست منتشر میکنه.

هم‌چنین امیدوارم این ویدیو به دست HRای‌هایی برسه که هم‌چنان مصرانه خودشون رو «فقط» درگیر گرفتن جشن تولد، دورهمی و خاله‌بازی‌های این‌چنینی در سازمان کردن.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

📚اخیرا در مطالعه‌ی کتاب آقای مایکل سندل با عنوان «استبداد شایستگی؛ چه بر سر خیر عمومی آمده است؟» با جنبه‌ی دیگری از برقراری عدالت آشنا شدم:
📌«عدالت مشارکتی»

به این معنا: همونطور که آدم‌ها به عدالت در چرایی و چگونگی تقسیم خروجی‌ها و نتایج (درآمد و ...) اهمیت میدن، به اینکه چقدر تونستند در ورودی‌های مختلف جامعه‌شون تاثیرگذار باشند، اهمیت خواهد داد.

به بیان دیگه:

🫂 افراد در جامعه، فرصت‌های برابر برای اثرگذاری میخوان. اینکه بتونن ادعا کنن که تاثیرگذارن و کارشون به اندازه‌ی دیگران ارزش داره.

این مفهوم برای خود من از این جهت جذابه که باعث میشه به نگرش‌های شغلی و فرایندهای سازمانی با رویکرد جدیدی نگاه کنم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

ما باید این استعاره‌ها رو مثل زوایای مختلف یک منشور در نظر بگیریم. بسته به اینکه از کدام طرف نور بتابونیم، طیف متفاوتی از رنگ‌ها نمایان میشه 💎

در هر لحظه، همه این ابعاد همزمان وجود دارند. اما بسته به شرایطی که در اون قرار داریم و زاویه‌ای که از اون نگاه می‌کنیم، هر کدام از این رنگ‌ها برجسته‌تر میشن.

این استعاره‌ها برای من اینطور مفید بوده که وقتی از اتفاقاتی در محل کارم ناراحت میشم یا تعجب می‌کنم، به خودم یادآوری میشم که همه چهره‌های زیست سازمانی برایم خوشایند نخواهند بود.

نفس حضور در بافت سازمانی ایجاب می‌کنه که برخی واقعیت‌ها رو بپذیریم:

〰ذات رابطه رئیس و مرئوس و سلسله‌مراتب، خواه ناخواه جنبه‌هایی از قدرت، کنترل و تسلط رو در خود داره.

〰قرار نیست همه ایده‌های ما به عنوان عضوی از سازمان جدی گرفته بشه.

〰اساس سازمان تجاری بر محاسبه عقلانی و هزینه-فایده شکل گرفته. این باعث میشه گاهی ملاحظات اخلاقی کم‌رنگ‌تر بشن.

〰لزوماً قرار نیست در محیط کار، روابط عمیق و معنادار با همه ایجاد کنیم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، مقاله‌ای داره با عنوان: انقلاب مدیریت عملکرد. میتونید این مقاله رو از این کانال دانلود کنید.

در این مقاله ضمن بررسی تاریخچه‌ی موضوع مدیریت عملکرد در سازمان‌ها، ناکارآمدی‌های سیستم‌های ارزیابی «رتبه‌بندی اجباری» (Forced Ranking) بررسی شدن و مدل‌های جایگزین فعلی معرفی شدن.

💡 ایده‌ی کلی مقاله این هست که پاندول ساعت ارزیابی عملکرد و دادن بازخورد عملکردی به دیگران، همیشه بین دو رویکرد در نوسانه:

1️⃣پاسخگویی برای عملکرد گذشته (Accountability)

2️⃣توسعه‌ی فردی و شغلی برای آینده (Development)

من با کمک notebook lm و با توجه به متن مقاله، اینفوگرافی بالا رو ساختم.
هم‌چنین در نظر دارم که با محوریت این مقاله، درباره‌ی تاریخچه‌ی موضوع مدیریت عملکرد بنویسم.

پست‌ها رو با هشتگ #مدیریت_عملکرد منتشر خواهم کرد.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

🪖 مقاله «انقلاب مدیریت عملکرد» ریشه‌های #مدیریت_عملکرد رو مربوط به سیستم‌های Merit Rating در ارتش آمریکا در جنگ جهانی اول میدونه.

این سیستم چی بوده؟ امرای ارتش باید برای این سوالات پاسخ داشته باشن:
چه کسی باید ترفیع بگیره؟
چه کسی باید به ماموریت‌های خاص اعزام بشه؟
چه کسی مستحق مرخصی هست؟
در زمان خودش یه سیستم امتیازی دقیق بوده که بر اساس ماه‌های خدمت، نشان‌ها و مدال‌های جنگی، تعداد فرزندان و ... میومده و سربازها رو رتبه‌بندی می‌کرده و مزایا رو بین اونها توزیع میکرده.

اما تاثیر مفاهیم نظامی در ادبیات مدیریت به خیلی قبل‌تر از جنگ جهانی اول برمیگرده. با توجه به مقاله‌ی تالبوت کمی موضوع رو بیشتر بررسی می‌کنم.

✔️ اولین تقسیم‌بندی آدم‌ها به گروه ذیل سازمان بزرگ‌تر و ساختار سلسله‌مراتبی، در ارتش اسپارت (فالانژها) و لژیون‌های رومی بوده. همین الان هم داره در همه‌ی ارتش‌ها استفاده میشه.

✔️ در قرن هجدهم فردریک کبیر پادشاه پروس، ایده‌ی سرباز-ماشین رو مطرح میکنه. هر سربازی مانند قطعه‌ای از ماشین باید دقیق، قابل پیش‌بینی و مطیع باشه.

✔️ ناپلئون اولین ساختار سازمانی MultiDivisional-Model رو ایجاد کرد. لشکر‌هایی که خودشون مستقل بودند، ستاد داشتند، توپخونه داشتند، سواره‌نظام داشتند و می‌تونستند وظیفه‌ی خاصی رو انجام بدن.

✔️ اولین مهندسان و مدیران عامل راه‌آهن آمریکا در ابتدای قرن نوزدهم، دانش‌آموختگان آکادمی نظامی West Point بودن که خیلی از موضوعات و ایده‌های نظامی رو در راه‌آهن پیاده‌سازی کردن. (با توجه به اینکه ریسک‌های عملیاتی احداث راه‌آهن خیلی زیاد بوده)

اگر همین الان به واژگان مدیریتی هم نگاه کنید، خیلی‌هاشون از دنیای نظامی اومدن:
ستاد و صف
استراتژی
بخش (Division)
افسر (Officer)

با این اوصاف اصلا نباید تعجب کنیم که سیستم‌های ارزیابی عملکرد هم در گذشته و حتی امروز، ریشه‌های قوی در موضوعات نظامی داشته باشن.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

در پست قبلی به این موضوع اشاره کردم که ریشه‌های #مدیریت_عملکرد امروزی به جنگ جهانی دوم و ارتش آمریکا برمی‌گرده و گفتم که به‌طور کلی خیلی از موضوعات مدیریتی امروزی، وام‌دار مفاهیم نظامی هستند.

در زمان کمی جلوتر بریم:

در اواخر دهه‌ی ۵۰ میلادی و دهه‌ی ۶۰ میلادی، نیروهای متخصص مدیریتی در بازار کار آمریکا نادر و کمیاب بودن. این کمیابی باعث میشد که رویکرد کارفرما بره به این سمت که نیروهای خودش رو پرورش بده روی توسعه‌ی اونا کار کنه. بنابراین ارزیابی عملکرد اون جنبه‌ی نظامی و گذشته‌نگر خودش رو از دست داد و روی آینده و مسیر شغلی افراد تمرکز کرد.

در سال ۱۹۵۷ داگلاس مک‌گرگور چارچوب نظری انسان X و Y خودش رو منتشر کرد. طبق نظر مک‌گرگور، ما میتونیم در برخوردهای مدیریتی‌مون با افراد دو تا رویکرد داشته باشیم:

تئوری🚩 : انسان‌ها ذاتا تنبل هستند، کار رو دوست ندارند. باید نظارت دقیقی روی اونها وجود داشته باشه تا کار رو پیش ببرن، برای انگیختن اونها باید ابزارهای تنبیهی و تشویقی مادی داشت.

تئوری 🚩: افراد خودانگیخته هستن، از کارشون لذت می‌برن، وقتی در مسیر مناسب قرار بگیرن و درست هدایت بشن، تمام تلاش خودشون رو میکنن.

مک‌گرگور تئوری X رو اساس مدیریت سنتی میدونست و تئوری Y رو اساس مدیریت مدرن و دومی رو تشویق می‌کرد.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com