🧠 از همین شماره MIT Sloan مقاله‌ی دیگه‌ای درباره‌ی هوش مصنوعی با عنوان:

Will AI disrupt your business? Key questions to ask.

توضیح کلی مقاله اینه که هوش مصنوعی بیشتر از اینکه یک فناوری متحول‌کننده باشه، فناوری‌ای که استفاده‌ی درست از اون باعث میشه کسب‌وکار پایدارتر و تاب‌آورتر باشه؛ مخصوصا برای کسب‌وکارهایی که هوش مصنوعی بیشتر از این که روی مدل تقاضای مشتری تاثیر بذاره، روی مدل عرضه‌ی بنگاه تاثیر میذاره. (Supply Side Effect vs Demand Side Effect)

یک پرسش‌نامه هم طراحی کردن که صاحبان کسب‌وکار بعد از پاسخ دادن به اون و با یک حساب و کتاب سرانگشتی میتونن میزان تاثیر AI روی فعالیت‌هاشون رو تخمین بزنن.

✉️@hr_maturity_models

هر چقدر در مسیر کاری خودم بیشتر جلو میرم، بیشتر به اهمیت موضوع «جذب و استخدام» پی می‌برم.
ریشه‌ی اکثر اتفاقات خوب و بد مربوط به فرایندهای منابع انسانی از اینجا رقم میخوره.
نقطه‌ی شروع همه چیز اینجاست.
همه‌ی فانکشن‌ها و داستان‌های بعدی هم روی این ستون سوار میشن.
هم‌چنین تصمیم اشتباه جذب یک فرد هم میتونه هزینه‌ی زیادی برای افراد و سازمان ایجاد کنه که بعضی وقت‌ها به این راحتی‌ها هم جبران نمیشن.

✉️@hr_maturity_models

💳چرا بعضی از مدیرها به اعضای تیم‌شون اعتبار نمی‌دن؟ اصلاً چرا «اعتبار» این‌قدر برای آدم‌ها مهم می‌شه؟ و چرا همیشه دنبال این هستیم که چه کسی اعتبار داره و چه کسی نداره؟

خب، اول بگم که اگه اعتبار توی سازمان‌ها خیلی پررنگ می‌شه، احتمالاً نشون‌دهنده‌ی یه مشکل توی فرهنگ و ساختار اون سازمانه. شاید بشه با یه کم اغماض اسم این مشکل رو بذاریم «اقتدارگرایی سازمانی». البته موضوع اعتبار با چند واسطه به این اقتدارگرایی سازمانی برمیگرده. سعی می‌کنم در این متن و احتمالا متنای بعدی که درباره‌ش می‌نویسم درباره‌ش توضیح بدم.

💳چرا مدیرها اعتبار نمی‌دن؟ جواب سرراستش می‌تونه این باشه که اون‌ها به اعضای تیم‌شون اعتماد ندارن یا حتی اگه بخوان هم، فضای سازمانی اجازه نمی‌ده اعتماد کنن. خیلی وقتا ترس از اشتباه و ریسک‌گریزی تبدیل به یه فرهنگ شده و آدم‌ها رو بابت اشتباهات گذشته‌شون نقره‌داغ کردن و دیگه هیچ فرصتی بهشون ندادن. ریشه‌ی این ریسک‌گریزی می‌تونه متنوع باشه، ولی چیزی که اینجا و در منظور من مهمه، برمی‌گرده به همون اقتدارگرایی. وقتی مدیریت ارشد همه‌جا نظر می‌ده، تصمیم‌های قبلی رو وتو کرده و در نهایت مسیر کارها رو طوری جلو می‌بره که انگار فقط خودش صلاحیت تصمیم‌گیری داره، دیگه فضایی برای اعتماد و واگذاری اختیار باقی نمی‌مونه. مدیر در این حالت، حلقه‌ای کوچیک از کسایی رو که بهشون اعتماد داره دور خودش جمع کرده و دیگران خیلی سخت می‌تونن وارد این حلقه بشن.

در این حالت، مدیرهای میانی و لیدرهای تیم، علاوه بر مشغله‌ی تخصصی، باید مدام حواس‌شون به روابط قدرت و این سیاسی‌بازی‌ها در سازمان باشه؛ این‌که:
- مدیر ارشد کار رو تأیید می‌کنه یا نه؟
- خوشش میاد یا نه؟
- این مسأله توی اولویت‌هاش هست یا نه؟

💳 توی چنین فضایی، پای ترجیح‌های شخصی و سیاسی‌بازی باز می‌شه و «اعتبار گرفتن» هم یکی از این ترجیح‌هاست:

- چه‌طوری کاری کنم که زحمتم به چشم مدیر ارشد بیاد؟
- چطور نزدیکش بشم؟
- چه کنم که اختیارات بیشتری بهم بده؟

این ماجراهای اقتدارگرایی و اعتبارخواهی، معمولاً دست‌به‌دست هم می‌دن و باعث می‌شن فضای اعتماد توی سازمان کم و کمتر بشه؛ شرایطی که در نهایت می‌تونه خیلی از انرژی و انگیزه‌ی افراد رو تحلیل ببره و مسیر پیشرفت توی اون سازمان رو سخت کنه.

✉️@hr_maturity_models

💪 نکته‌ی مهم نوشته‌ی قبلی اینه که موضوع اعتبار زمانی ایجاد میشه که روابط قدرت و سیاست در سازمان، وزن زیادی به خودشون بگیرن.

فردی وجود داره که قدرت بسیار بالایی داره و اهمیت داره که این فرد از قدرتش در جهت اولویت‌های چه کسی استفاده میکنه (به چه کسی اعتماد داره)

اگر جزو حلقه‌ی نزدیکان اون فرد باشید، احتمالا چندان مشکلی با این داستان ندارید. اما افرادی که جزو این حلقه نیستن به تدریج ریسک‌گریز میشن و میخوان امن‌ترین راه‌ها رو طی کنن.

🖼 تصویر از ابتدای فصل ۱۳ کتاب رفتار سازمانی رابینزه.

✉️@hr_maturity_models

این متن به مغالطه‌ها یا بدفهمی‌هایی که در فیدبک دادن به اونها دچار میشیم، اشاره داشت.

میشه درباره‌ی «بافتار» و شرایط فیدبک هم صحبت کرد. روی واژه‌ی بافتار (context) تاکید دارم.

💞اولین شرط بافتار مناسب برای فیدبک دادن، وجود حد معقولی از صمیمیته. هر چقدر صمیمیت بیشتر، تاثیر فیدبک هم بیشتر.
صمیمیت بیشتر، یعنی اعتماد بیشتر
و اعتماد بیشتر یعنی امنیت روانی بیشتر برای تاثیرپذیری.

💪دومیش هم در نظر داشتن تعاملات قدرت و سیاسته. مثال بزنم:

بسته به قدرت و جایگاهمون در سازمان، سهمیه‌ی مشخصی برای فیدبک دادن به دیگران داریم. (این پیشفرض منه. ممکنه شما با این پیشفرض مخالف باشید.)
ممکنه من نخوام که برای موضوع کم‌اهمیتی (از نظر خودم) سهمیه‌م رو بسوزونم و ترجیح میدم این سهمیه جمع بشه برای زمانی که نسبت به موضوع مهمی فیدبک دارم.
یا اصلا موضوع از نظرم بسیار پراهمیته اما چون احتمال تاثیرگذاری رو اندک می‌دونم، نخوام وجهه‌ی خودم رو زیر سوال ببرم.

یا مثلا وقتی از روابط پشت پرده و منازعات قبلی درباره‌ی موضوعی خبر نداریم، بهتره که در فیدبک دادن کمی احتیاط کنیم. نیتمون خیره اما ناخواسته ممکنه چهره‌ی خودمون رو تضعیف کنیم.

✉️@hr_maturity_models

دو تا تعریف از اعتماد (Trust) رو الان در ذهنم دارم: یکی‌ش تعریف حرفه‌ای و سازمانی‌شه که در تصویر بالا (از کتاب رابینز) اومده:

اعتماد یک حالت روان‌شناختی است که در آن دو نفر نسبت به هم انتظارهای مثبت متقابل دارند؛ هر دو به یکدیگر وابسته‌اند و صادقانه دل‌مشغول خیر و رفاه یکدیگر هستند.

در این تعریف اعتماد روی دو حوزه متمرکز میشه: ۱- شایستگی (Competency) و ۲- درستکاری (Integrity) که هر دو تعریفشون در متن اومده.

تعریف دیگه به نظرم عام‌تر و عملی‌تره: اعتماد بین دو فرد، میزانی‌عه که حاضرن خودشون رو در برابر هم آسیب‌پذیر کنن.
مثلا من می‌دونم که با گفتن این حرف به شما یا سپردن این کار به شما دارم خودم رو در معرض ریسک قرار میدم اما باور دارم که از جانب شما آسیبی به من نمیرسه.

میگم تعریف دوم رو عملی‌تر می‌دونم. چرا؟ چون ممکنه شما ندونی که طرف مقابلت به تو وابسته هست یا نه. یا اینکه خیر و رفاه تو براش چقدر اهمیت داره. اما میدونی که در نهایت به تو آسیب نمیزنه و بنابراین میتونی بهش اعتماد کنی.

✉️@hr_maturity_models

🎓 تفاوت بین فرد ارشد (Senior) و دیگران در چیه؟

۱- شرط لازم تمایز فرد ارشد از دیگران مطمئنا تخصص و سواده. فرد ارشد بیشتر از دیگران حوزه‌ی تخصصی شغل رو میشناسه و اطلاعات به‌روزتری داره. اما این شرط لازمه و نه کافی.

۲- مالکیت (ownership) موضوع دومه. اگر چیزی رو به فرد ارشد سپردی، میتونی مطمئن باشی که کار رو انجام میده. خودش رو مالک «کل» کار میدونه و اعتقاد داره هر گلی بزنه به سر خودش زده. در نهایت هم پاسخگوی بد و خوب کارش هست و تقصیر رو گردن دیگران نمیندازه. کائنات نقشی نداشتن.

مالکیت به نظرم دو تا بعد داره که در پست‌های بعدی درباره‌ش صحبت می‌کنم.

۳- پیش‌فعال بودن یا پیش‌دستانه عمل کردن (proactivity) هم شرط سومه. منظورم ازش، حالت متضاد منفعل بودنه. منفعل بودن یعنی اینکه یه گوشه بشینی و منتظر باشی تا ببینی مدیرت چی میگه. ممکنه وقتی کار هم بهت بسپرن کامل انجام بدی و مالک بشی (own کنی) اما به هر حال کاری بوده که دیگران بهت گفتن.

این فعال بودن هم سه تا سطح داره که این رو هم در ادامه درباره‌ش صحبت می‌کنم. یه سری مثال هم سعی می‌کنم بیارم.

✉️@hr_maturity_models

تو موضوع مالکیت (Ownership) دو تا بعد مهمه:

۱- تنوع وابستگی به ذی‌نفعان
۲- عمق وابستگی به ذی‌نفعان

مدیریت این دو تا بعد نشون میده که فرد ارشد چقدر میتونه در زمینه‌ی مالکیت حرف برای گفتن داشته باشه و ورزیده باشه.

اگه هر کدوم از این دو بعد رو کم و زیاد کنیم، چهارتا حالت خواهیم داشت که در شکل بالا مشخصه:

⚔️ سخت‌ترین حالت منطقه‌ایه که هم تنوع وابستگی زیاده و هم عمق وابستگی زیاده که اسمش رو گذاشتم منطقه‌ی خونریزی، پارگی و فرار.
احتمالا هیچ کس در این محیط نمی‌تونه مالکیت خوبی روی کارهاش داشته باشه و رسما جنگ قدرت وجود داره در این منطقه.
باید سعی کرد پروژه‌هایی که در این منطقه قرار می‌گیرن به مناطق همسایه‌ش برسونیم. یعنی تنوع وابستگی‌ها یا عمق اونا رو کم کنیم.

اگر تنوع وابستگی‌‌مون رو کم کنیم، اما هم‌چنان عمیق باشند، میتونیم با چانه‌زنی، اقناع، لابی کردن، با پنبه سر بریدن و ... کار رو ببریم جلو.

شاید هم بشه عمق وابستگی رو کم کنیم: در این حالت صرفا ارتباط با ذی‌نفعان کافیه و اینکه اونا رو در جریان تصمیم‌هامون بذاریم.

اما منطقه‌ای که احتمالا حالت نظری بهینه رو داره، منطقه‌ایه که در اون هم تنوع و هم عمق وابستگی‌ها کمه.
فکر می‌کنم در نهایت برای مدل‌سازی تصمیم‌گیری‌هامون باید همه‌ی امور رو بیاریم در این منطقه.

✉️@hr_maturity_models

اگر کسی بخواد شایستگی شغلی قبول مالکیت (Ownership) رو در خودش پرورش بده، ممکنه چند تا اشتباه انجام بده:

۱- ذی‌نفعان و میزان قدرت اونا رو نشناسه و نتونه تشخیص بده و تخمین‌های اشتباه داشته باشه. یا نقش اونا رو خیلی جدی بگیره یا خیلی دست کمشون بگیره.

۲- ذی‌نفعان رو میشناسه و میخواد همه رو راضی نگه داره. در این حالت احتمالا همه ناراضی میشن. مثال خوبش دولت وفاق آقای پزشکیان :)

۳- بخواد همه رو ناراضی کنه! یعنی عامدانه قلدری و بی‌خردی داشته باشه.
یه مثال: یکی از مدیرای ارشد سازمان داشت به یکی از تیم‌لیدرها می‌گفت فلان کار رو بکن. اون تیم لیدر گفت که صدای بچه‌ها در میاد و باید قبلش هماهنگ کنیم و اطلاع‌رسانی کنیم که حداقل افراد در جریان باشن. اون مدیر در جواب گفت فلان کار رو بکن هر کسی هم هر حرفی زد، بگو من گفتم (یعنی از سر خودت باز کن) و بفرستش پیش من.
این هم یه نوع حس مالکیت به اون کار و تصمیم بود. به نظرم تصمیم هم تصمیم درستی بود. یعنی اون کار باید واقعا انجام میشد. اما حس مالکیتی که وجود داشت، مخرب بود.

✉️@hr_maturity_models

🚀 شاید اصطلاح «Fire & Forget» رو شنیده باشید. ممکنه تیم لیدرها این رو برای اعضای تیمشون که احتمالا از اونها خیلی راضی هستن، استفاده کرده باشن. معنای لغوی‌ش که مشخصه: شلیک کن و فراموش کن!
یعنی وقتی به اون آدم کاری رو می‌سپرن، دیگه می‌تونن با خیال راحت اون کار رو فراموش کنن و خیالشون راحت باشه که اون کار به درستی انجام میده.
مثال خوبیه برای نشون دادن شایستگی مالکیت در یک فرد ارشد در سازمان.

اصطلاح Fire & Forget از علوم نظامی اومده. به موشک‌هایی اطلاق میشه که بعد از شلیک لازم نیست دیگه اپراتور کاری براشون انجام بده و خودشون نقطه‌زنی میکنن.

در کل به نظرم اصطلاحی نیست که بخواد برای ما یه الگوی کاری و رفتاری رو مشخص کنه: چون هم اعتماد به نفس اعضای تیم رو برای اینکه بیان سوال بپرسن و مشکلاتشون رو طرح کنن کاهش میده، هم این توهم رو برای مدیر ایجاد میکنه که اعضای تیمش باید علم غیب داشته باشن که در شرایط پیچیده و دشوار باید چه کنن.

اما اگر واقعا بخوایم ارشدیت فردی رو بررسی کنیم و به این پیش‌فرض‌ها و پیش‌زمینه‌ها کاری نداشته باشیم، می‌تونیم انتظار داشته باشیم که فرد ارشد بعد از اینکه شلیک میشه، نقطه‌زنی کنه و صد تا داستان و حاشیه برای تیم درست نکنه.

✉️@hr_maturity_models

یه مثال دیگه از شایستگی مالکیت که اخیرا درباره‌ش خوندم در کتاب تاریخ بی‌خردی:

شخصی به اسم «ویلیام پیت» که قهرمان بریتانیا در طول جنگ‌های ۷ ساله با فرانسه (۱۷۶۳-۱۷۵۶) در مستعمرات قاره‌ی آمریکا بوده.
بخشی از توصیفاتی که در کتاب درباره‌ش اومده اینه:
🇬🇧

... هنگام کناره‌گیری در ۱۷۶۱ در مجلس عوام گفت: وقتی که به حرفش گوش ندهند حاضر نیست حکومت کند. «من مسئولم، پس من باید اداره کنم و تا چیزی را اداره نکنم، مسئول آن نخواهم بود.» به گمان یکی از نمایندگان این بی‌شرمانه‌ترین حرفی بود که تاکنون وزیری زده بود. پیت یکی از کسان نادری بود که نمی‌توانند دوشادوش دیگران کار کنند. خودش می‌گفت: «من به هیچ حزبی تعلق ندارم و میل دارم کاملا منفرد باقی بمانم.» و از این رک‌تر و بی‌پرده‌تر زمانی گفت: «من نمی‌توانم سر سوزنی فرمان تحمل کنم.»

این جملات میتونه سویه‌ی تاریک مالکیت و اونرشیپ رو نشون بده. اونقدر کار رو حیثیتی و شرافت خودت میدونی که به خاطر خوب انجام شدنش، حاضری شرافت دیگران رو هم به باد بدی.

ویلیام پیت مثال خوبی از مالکیت و مسئولیت‌پذیری دیکتاتورمابانه و قلدریه. و به خوبی میتونه دوگانه‌ی بین کارآمدی و توجه کردن به افکار عمومی و ذی‌نفعان رو نشون بده.
کسی که قلدر بوده، اما الان در تاریخ انگلستان و آمریکا جزو قهرمانان هست (شهر پیتسبورگ در پنسیلوانیا به افتخار پیت این‌چنین نامگذاری شده)

✉️@hr_maturity_models

این هم پست آخر مربوط به مالکیت (Ownership)

نیچه یه جایی در کتاب غروب بت‌ها (ترجمه‌ی داریوش آشوری) چنین جمله‌ی میگه:

از کرده‌های خویش هیچ پشیمان نباش و بی‌‌سرپرست‌شان مگذار! پشیمانی کار پسندیده‌ای نیست!

حالا جمله‌ی خاصی نیست اما میگم نیچه گفته که تاثیرش رو ببرم بالا. بگذریم:

هدف اصلی‌م اینه که داشتن روحیه‌ی مالکیت و گردن‌گیری، در اصل یه ذهنیته (Mentality). اینکه فرد بدونه در جریان اتفاقاتی که داره در سازمان میفته، صرفا یه گوش به فرمان و مجری اوامر نیست. فرد میتونه عاملیت داشته باشه، تصمیم بگیره کاری رو انجام بده یا انجام نده. یا اگر انجام میده و ازش ناراحته، نارضایتی خودش رو به‌صورت حرفه‌ای اعلام کنه و بعد تن بده به کار (Disagree & Commit). اینکه کرده‌های خودش رو بخشی از هویت خودش بدونه و در نهایت خودش رو نفی نکنه.

داشتن روحیه‌ی مالکیت واقعا سخته. یه جایی هست که دیگه بالاخره آدم کوتاه میاد و با خودش میگه چرا دارم این کار رو می‌کنم؟ چرا دارم خودم رو به آب و آتیش می‌زنم؟ چرا صرفا در حد این که کسی بهم گیر نده کار رو انجام ندم؟ نمی‌دونم این سوالات جوابی داره یا نه اما برای شخص خودم (بعضی وقتا) اینطوری حل شده که این روحیه رو داشته باشم، نه به‌خاطر این که ارتقا بگیرم یا درآمدم بیشتر بشه. صرفا به این خاطر که یه حس زنده بودن و تاثیر گذاشتن رو به خودم اثبات کنم. اینکه عشق کردم این کار رو انجام بدم و انجام دادم. اگر هم گند خورد، فدای سرم. زندگی کردم، حتی به غلط! :)

✉️@hr_maturity_models

درباره‌ی سطوح پیش‌دستانه فعالیت کردن (Proactivity):

۱- سطح اول اینه که نیازی توسط دیگران تشخیص داده شده و فرد به‌صورت خودانگیخته از دیگران میپرسه که آیا میتونه کاری انجام بده و کمکی کنه؟

۲- سطح بالاتر اینه که نیاز هم‌چنان توسط دیگران تشخیص داده شده، اما فرد میدونه که میتونه چه کمکی کنه و میره و انجام میده.

۳- بالاترین سطح هم اینه که نیازی تشخیص داده نشده، اما فرد میدونه که این نیاز وجود داره و میره اون رو حل میکنه.

چند تا نکته وجود داره که درباره‌ش می‌نویسم.

✉️@hr_maturity_models

🤔نکته‌‌ی سخت ماجرا چیه؟

پیش‌دستانه عمل کردن نیازمند کلی مولفه است که اجرایی بشه.
مهم‌ترینش اونه که اصلا فضای بازی کردن و پیش‌دستی وجود داشته باشه.

بذارید اینطور بگم: بر خلاف داشتن مالکیت که کاملا از درون فرد میجوشه و میتونه خودش رو بروز بده و ظاهر کنه و به دیگران وابستگی نداره یا کمتر وابسته است، فعالیت پیش‌دستانه بسیار به دیگران وابسته است.

برای همین (proactivity) شایستگی به مراتب سخت‌تری از (ownership) است.

✉️@hr_maturity_models

🎭 نقش‌های مختلف افراد در گروه‌های کاری و تیم‌ها

درباره‌ی نقش‌های مختلفی که افراد میتونن در گروه‌های کاری یا تیم‌هاشون داشته باشن، صاحبنظران مختلفی نوشتن و صحبت کردن که میخوام بعضی از اونا رو بررسی کنم.

اما اول باید مقدمه‌‌ای گفت درباره‌ی تیم‌ (Team) و گروه‌ کاری (Work Group) و تفاوتی که با هم دارن:

تعریفی که رابینز در کتابش از تفاوت این دو تا ارائه میده، قابل تامله:

- در یک گروه کاری، افراد صرفا برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات دور هم جمع میشن اما اهداف مستقل از همدیگه دارن.
- اما در یک تیم، اهداف به هم وابسته‌ن، افراد باید سینرژی داشته باشن و عملکرد جمعی اون‌ها معیار موفقیت‌ تیمه.

بنابراین، هر گروه کاری درجاتی از تیم بودن رو داره و تیم شدن (Teaming) یه فراینده و میتونه طیف داشته باشه.

✉️@hr_maturity_models

❔ اسم چه چیزی رو سرمایه‌های انسانی (Human Capital) میذاریم؟

لفظش رو خیلی می‌شنویم از منابع انسانی‌ها و مدیرا شاید. اول باید اشاره کنم که بین سرمایه‌های انسانی (Human Capital) و منابع سرمایه‌های انسانی (Human Capital Resources) تفاوت وجود داره.
وقتی حرف از سرمایه می‌زنیم، یعنی برامون موضوع خروجی‌های اقتصادی اولویت و اهمیت داره.
وقتی بهش لفظ منبع (Resource) هم استفاده می‌کنیم، منظورمون اینه که سازمان به این منابع برای برای تحقق اهدافش دسترسی داره.

Human Capital: An individual's KSAOs that are relevant for achieving economic outcomes.

Human Capital Resources: Individual ot unit-level capacities based on individual KSAOs that are accessible for unit-relevant purposes.

این مقاله میتونه شناخت خوبی بده درباره‌ی موضوع. اسم جالبی هم داره. احتمالا منظورش اینه که فضیلت و سواد فردی آدم‌ها فی‌نفسه مهم نیست و باید دید به چه درد سازمانشون میخوره.

✉️@hr_maturity_models

👨‍🦱 به نظرم اساس مدیریت منابع انسانی همین تعریفه. چون چند تا بدفهمی درباره‌ی نقش‌ها و وظایف افراد و هم‌چنین وظایف منابع انسانی رو در سازمان از بین میبره و میتونه به عنوان یه شاخص عمل کنه:

✔️ هدف واحد منابع انسانی باید این باشه که مجموع ظرفیت‌های افراد رو برای رسیدن سازمان به اهدافش افزایش بده.
✔️ بنابراین هدف تمام فعالیت‌ها و پرکتیس‌های منابع انسانی از جذب و استخدام، آموزش و توسعه، بهبود تجربه‌ی کارکنان و در نهایت حتی اخراج افراد از سازمان باید در راستای این هدف باشه.
✔️ تجربه‌ی کارکنان، رضایت شغلی کارکنان و سایر نگرش‌های شغلی فی‌نفسه هدف نیستند و ابزاری هستند برای بهینه‌سازی استفاده از ظرفیت‌های کارکنان برای رسیدن سازمان به اهدافش.

✔️ ممکنه از هر انگشت فردی هنری بریزه. اما تا وقتی به درد سازمان و اهدافش نخوره، غیر از این تعریف که: «آفرین! انسان خوب و هنرمندی هستی!» نباید انتظار دیگه‌ای داشته باشه.
✔️ هر فردی باید بتونه نسبت شغل خودش رو با اهداف سازمان تعریف کنه.

✉️@hr_maturity_models

📸در رزومه‌هامون عکس بذاریم یا نه؟

سایت jobscan این سوال رو بررسی کرده. پاسخ اولیه و کلی اینه که درج تصویر در رزومه کار درستی نیست. به چند دلیل:

۱- میتونه موجب خطای شناختی یا تبعیض (discrimination) بشه.
۲- ممکنه تمرکز ارزیاب اولیه رو به جای مهارت‌ها روی تصویر فرد معطوف کنه.
۳- اگر عکس حرفه‌ای نباشه، میتونه حس آماتور بودن کاندیدای شغلی رو ایجاد کنه.
۴- وجود عکس در رزومه باعث میشه که ATSها در تحلیل رزومه اشتباه کنن.

اما به نظرم دلایلی هم وجود دارن که استفاده از عکس در رزومه میتونه کار مثبتی باشه:

۱- ما در ایران قوانین ضد تبعیض نداریم که کسی فکر کنه شما میخواید دورشون بزنید.
۲- ارتباطات کاری در ایران بیشتر شهودیه و تصویر میتونه شهود خوبی به دیگران بده.
۳- استفاده از ATSهای هوشمند هم هم‌چنان در ایران جا نیفتادن.

اما خب در نهایت موضوع استفاده از عکس حرفه‌ای مهمه. هر عکسی رو نباید در پیج لینکدین یا رزومه استفاده کرد. خود سایت مثال‌های خوب و بد عکس رو آورده. بهتره همراه با یک تبسم باشه. پشت زمینه‌ی خنثی‌ داشته باشه. خیلی رنگی و فانتزی نباشه و نور تصویر هم خوب باشه. مقاله میگه عکس باید به نوعی باشه که انگار قراره با اون تیپ و استایل در جلسه‌ی مصاحبه شرکت کنید. از طرفی هم نباید خیلی قدیمی باشه به‌طوری که کسی نشناسه و این تردید رو به وجود بیاره که می‌خواستید چیزی رو مخفی کنید.

✉️@hr_maturity_models

یک موضوع دیگه درباره‌ی مالکیت به ذهنم رسید:

🚨پیش‌نیاز داشتن مالکیت روی کار، داشتن عاملیت اخلاقی‌عه. (Moral Agency)

منظور از عاملیت اخلاقی چیه؟ به این مقاله‌ی دکتر بابک علوی استناد می‌کنم:

عاملیت اخلاقی به وضعیتی اشاره دارد که یک انسان خود را دارای قابلیت‌های لازم، احساس مسئولیت و قصدمندی برای درک موضوعات اخلاقی و یافتن روش‌های مناسب برای چگونگی مواجهه با آن مسائل اخلاقی بداند.

خیلی وقت پیش هم متنی خوندم در متمم با این عنوان: برندسازی درونی | خود را یک چرخ‌دنده نبینید! تو این نوشته این موضوع بررسی شده که ما خودمون رو به چی می‌شناسیم؟ آیا خودمون رو فرد ارزشمندی می‌دونیم؟ آیا احساس می‌کنیم که قدرت تعیین سرنوشت خودمون رو داریم یا فکر می‌کنیم که مثل چرخ‌دنده در یک دستگاه بزرگ‌تر از خودمون اراده‌ای نداریم؟

نکته‌ی اصلی اینه که فکر می‌کنم داشتن حس مالکیت در انجام کار نوعی از زیست اخلاق‌مدارانه است، چون:
انسان میدونه که داره چه کاری انجام میده (قصدمندی)
در قبال اون کار خودش رو مسئول میدونه!
و در نهایت سعی می‌کنه قابلیت‌های لازم انجام اون کار رو در خودش پرورش بده چون نسبت به نتیجه خودش رو مسئول میدونه.

اما اگر آدم خودش رو چرخ‌دنده ببینه، نمیتونه این موارد رو در زندگی خودش پیاده‌سازی کنه و از زیست اخلاقی دور میشه.

✉️@hr_maturity_models