🎓ما می‌تونیم نسبت به آموزش و توسعه‌ی افراد در سازمان، یک طیف از رویکردها رو در نظر بگیریم:

در یک سر طیف این نظر وجود داره که سازمان نسبت به رشد و توسعه‌ی شخصی آدم‌ها مسئوله و باید فعالانه وارد موضوعات آموزشی بشه.
و از اون طرف این نظر وجود داره که سازمان ابدا هیچ مسئولیتی نسبت به رشد و توسعه‌ی فردی نداره.

بین این دو سر طیف، رویکرد دیگه‌ای هم وجود داره که شخصا با اون همراه‌ترم: مسئول رشد و توسعه‌ی فردی، فقط خود شخص هست. اما سازمان (فرایندها، مدیر، تیم منابع انسانی و ...) باید تسهیلگر باشن. یعنی:

زمینه‌ی رشد برای همه‌ی افراد فراهم باشه.
اگر فردی در جهت رشد حرکت می‌کرد، جلوی حرکتش گرفته نشه.

❓یعنی چی مسئول رشد و توسعه‌ی فردی فقط خود شخصه؟ یعنی در نهایت اون فرد به هیچ وجه نمیتونه دیگران رو بابت ادراکی که از عدم رشد خودش داره، سرزنش کنه.

بدترین حالتی که میشه متصور بود اینه که سازمان نه تنها زمینه‌سازی نکرده بلکه مانع‌تراشی هم کرده. حتی در این حالت هم فرد باید از سازمان جدا میشده و اگر این کار رو نکرده احتمالا باید در آینه دنبال مقصر بگرده. 🪞

در نظر داشته باشید که من دارم درباره‌ی رشد و توسعه‌ی شایستگی‌های شغلی صحبت می‌کنم و به بقیه‌ی ساحت‌های زندگی کاری ندارم.

✉️@hr_maturity_models

درباره‌ی موضوع آموزش و به‌طور کلی‌تر تعامل سازمان با افراد، نکته‌ی دیگه‌ای به ذهنم میرسه:

👨‍🏫 رویکردهای مداخله‌گرایانه، یک پیش‌فرض قیم‌مابانه، پدرسالارانه و نگاه بالا به پایینی دارن؛ اینکه باید آدم‌ها رو برای پیشرفت، هل بدیم. لقمه رو در دهانشون بذاریم. اگر این کار رو نکنیم، خود افراد ذاتا به سمت پیشرفت و توسعه‌ی شخصی‌شون نمیرن.
این رویکردها در یک لوپ فزاینده، پیش‌فرض خودشون رو تقویت می‌کنن. یعنی آدم‌ها وقتی می‌بینن که HR داره بار آموزش اونها رو برمیداره، تنبل‌تر میشن و توپ رو در زمین سازمان می‌بینن و مدام از HR انتظار دارن که برای اونها لقمه‌ رو آماده کنه.

حالا این شرایط رو فرض کنید:
فرایندهای منابع انسانی اصولی طراحی شدن (شغل نسبتا استاندارد طراحی شده، آدم‌های درستی براش انتخاب شدن، بودجه‌های آموزشی متناسب و سهل‌گیرانه وجود داره، انتظارات شغلی شفاف و چالش‌برانگیز وجود داره و ...)

در این شرایط اگر کسی گله کنه که من برای انجام شغلم نیاز به آموزش دارم و این آموزش باید توسط سازمان برای من مهیا بشه و خودم نمیتونم کاری براش انجام بدم، با احتمال خوبی مطمئن باشید که با یک فرد تنبل، سمی و از زیر کار در رو طرف هستید :)

‼️نکته‌ی مهم: منظورم آموزش‌های خیلی خاص یا پرهزینه نیست که اجرا و برگزاری‌شون از عهده‌ی یک نفر خارجه.

✉️@hr_maturity_models

🤵 این چند روز خیلی به این موضوع فکر می‌کردم که برای موضوع مورد علاقه‌‌م یعنی « زیست انسان در سازمان» و با توجه به شرایط کشور، چه آینده‌ای رو میشه متصور بود:

قبلا متنی رو می‌خوندم درباره‌ی اختراع موجودی به اسم سازمان در زندگی نوع بشر. الان به‌خاطر ندارم که نظر چه فردی بوده اما برای من جالب بود:

انسان‌ها در مواجهه با پیچیدگی‌های محیطشون، پیچیدگی‌های جدیدی به اسم سازمان خلق می‌کنن تا بتونن با پیچیدگی‌های محیطی مبارزه کنن.

حالا من خودم موضوعی رو اضافه می‌کنم به این نظر. پیچیدگی‌های محیطی میتونن چند تا سطح داشته باشن. احتمالا موضوع پیچیده‌ای مثل حفظ جون و امنیت اولویت بالاتری داره و بنابراین سازمان‌هایی مثل نهادهای نظامی، بیمارستان‌ها، امنیت غذایی و ... سازمان‌هایی خواهند بود که همیشه فعال میمونن و آخرین‌هایی خواهند بود که عمرشون تموم میشه یا به عبارت بهتر: «زیست انسانی در اونها تموم میشه»
اما عموم سازمان‌هایی که ما داریم در اون‌ها فعالیت می‌کنیم، در شرایط بحرانی مثل اونچه که پیش اومد (و احتمالا در آینده هم ادامه دار باشه) سریع از مدار زیست فکری و فعالیت انسان خارج میشن و در این شرایط عموم مطالبی که برای مثال من در این کانال گذاشتم، مسخره و غیرکاربردی میشن.

✉️@hr_mturity_models

آقای حمیدرضا لاچین در صفحه‌ی لینکدینشون، آدرس گوگل درایو بعضی مقالات HBR که بیشترشون قبلا درباره‌ی بحران کرونا منتشر شده بودن و به‌طور کلی درباره‌ی لیدرشیپ و مدیریت در زمان بحران هستند، رو منتشر کردند. اینجا قرار میدم شاید براتون مفید باشه:

🔗 لینک

اخبار تعدیل سازمان‌ها رو زیاد می‌شنویم. ما میتونیم این موضوع رو از زوایای دید مختلف بررسی کنیم:

〰اینکه چرا موقع جذب و استخدام برنامه‌ریزی مناسبی نداشتن؟
〰سرمایه‌گذارا در این شرایط چقدر به سود و سرمایه‌ی خودشون اولویت میدن و چقدر به رفاه افراد؟
〰یا اینکه چه سناریویی رو برای آینده متصور هستن که دست به تعدیل زدن؟ آیا این سناریو واقع‌بینانه است؟
〰اینکه هیچ ذخیره‌ی استراتژیکی داشتن یا نه؟

میشه به سوالات بالا و سوالات دیگه فکر کرد و اون رو برای هر بنگاه بررسی کرد و عملکرد اخیرش رو قضاوت کرد.

اما نکته‌ی دیگه‌ای رو هم در نظر بگیریم: اگر فرضمون این باشه که سرمایه‌گذار قراره در اقتصاد فشل این مملکت به فعالیت ادامه بده و سرمایه‌ش رو خارج نکنه و اگر بخوایم منافع بلندمدت رو در نظر بگیریم، بهروزی سازمان اولویت بالاتری نسبت به بهروزی افراد داره.
با انجام این تعدیل‌ها، احتمالا بقای افراد دچار خطر نمیشه. اما عدم انجامشون میتونه در شرایطی برای موجودیت سازمان تهدید باشه.

✉️@hr_maturity_models

🥂من در این ویدیو در اینستاگرام با اصطلاح Champagne Problems آشنا شدم. میشه به‌صورت «دغدغه‌های لاکچری» ترجمه‌ش کرد.

این دغدغه‌های لاکچری معمولا یکی از تله‌هایین که تیم‌های ستادی و منابع انسانی در اونا گرفتار میشن. افراد در خط مقدم کسب‌وکار چالش‌هایی دارن که این چالش‌ها درست ترجمه نمیشه و در نهایت درست هم پشتیبانی نمیشن.
یا درست ترجمه میشن و همه هم میدونن که مشکل چیه منتها حل اون‌ها نیازمند تغییرات بنیادی در رویکردهاست.

🥃این مشکلات شامپاینی(!) بیشتر هم گریبان‌گیر سازمان‌های پولدار و بالغ هست. زیرساخت‌ها، فرهنگ، افراد کلیدی در این سازمان‌ها فیکس و صلب شدن و تغییر دادنشون کار پرمشقتی‌عه. بروکراسی این سازمان‌ها اینقدر پیچیده میشه یا فرایند ارتباط در اونها اونقدری سخت هست که مشکلات اصلی سازمان درست مخابره نمیشه یا اگر هم مخابره میشه، نمیشه کاری براش انجام داد.

خواجه در بند نقش ایوان است
خانه از پایبند ویران است

✉️@hr_maturity_models

📱 یکی از توضیح‌های خوبی که در لینکدین از سمت مدیرعامل یه بنگاه برای تعدیل در شرایط فعلی دیدم، نوشته‌ی آقای نیما نامداری، مدیرعامل شرکت کارنامه، بود.
اگر خواستید با زاویه‌ی دید این افراد هم آشنا بشید، مطالعه‌ش پیشنهاد میشه:

🔗 لینک

✉️@hr_maturity_models

🖐من اخیرا متوجه شدم که در شرایطی حتی پیشنهاد قرض و کمک به یک فرد (و احتمالا فرد خانم) میتونه جنبه‌ای از Harassment و آزار باشه.
گویا اگر بخوایم اصولی به موضوع نگاه کنیم، مهم نیست فرد چه نیتی داره از حرفی که میزنه یا کاری که داره انجام میده. مهم اینه که طرف مقابل از این گفتار یا کردار برداشت آزار داره یا نه.

حالا یه مثال واقعی:
یکی از هم‌دانشگاهی‌ها می‌گفت که حدودای نیمه شب، برای موضوعی کاری به یکی از همکاران خانمش پیام داده. اون همکار خانم از این موضوع ناراحت شده بود و تذکر داده بود.
وقتی بیشتر درباره‌ی موضوع پرس‌وجو کردم، متوجه شدم که ناراحتی اون خانم نه برای این بوده که پیام خارج از ساعت کاری بوده (چون قبلا سابقه داشته و اون هم اوکی بوده) بلکه برای اینکه در ذهنش این خط قرمز رو داشته که پیامی که در نیمه شب فرستاده میشه، بسیار غیر رسمی‌عه و انگار تلاشی برای ایجاد صمیمیته.

نکته‌ی بسیار مهم اینه:

🗣️فردی که به نوعی حس آزار کرده، باید این موضوع رو خیلی صریح و شفاف بیان کنه تا با طرف مقابل درباره‌ی مصادیق آزار، هم‌صفحه بشن و فرد مقابلش بدونه که از این کارش آزار برداشت شده و بفهمه که خط قرمزهای طرف مقابل در ارتباط چیه.

در نظر داشته باشید این برای مواردیه که کمتر صریح هستند و ممکنه شهود مشترکی درباره‌شون وجود نداشته باشه. بعضی موضوعات مثل لمس کردن، سوءاستفاده از قدرت سازمانی، به کار بردن کلمات نامناسب و ... اینقدر واضح هستند که وارد این داستانا نمیشن احتمالا.

پی‌نوشت: تصویر همراه متن، جنبه‌ی شوخی داره :)

✉️@hr_maturity_models

🧠اینکه هوش مصنوعی نمیتونه برای سازمان‌ها مزیت رقابتی پایدار خلق کنه، نکته‌ی بدیهی‌عه:
طبق چارچوب VRIO برای سنجش مزیت رقابتی، یه ابزار، تکنولوژی یا فرایند برای این که مزیت رقابتی پایدار باشه باید ارزشمند باشه (Valueable)، کمیاب باشه (Rare)، غیرقابل تقلید توسط رقبا باشه (Inimitable) و قابلیت سازمان‌دهی داشته باشه (Organizable).

هوش مصنوعی فقط شرایط اول و آخر رو داره. این نکته‌ایه که در یکی از مقاله‌های شماره‌ی جدید MIT Sloan بهش اشاره شده.

هوش مصنوعی هیچ کدوم از رقبا رو نسبت به دیگران برتر نمیکنه و کل صنعت رو ارتقا میده. این نکته هم مهمه که اگر بنگاهی وارد این گود نشه، از صنعت عقب میوفته.

نکته‌ی مهم دیگه که این مقاله بهش اشاره میکنه: مزیت مهم هوش مصنوعی اینه که آدم‌ها و سازمان‌ها رو خیلی سریع به مرز خلاقیت و نوآوری‌شون نزدیک میکنه. خودش نمیتونه این مرز رو گسترش بده اما آدمایی که اینکاره باشن و پتانسیل رشد داشته باشن، میتونن با نزدیک شدن به مرز، خلاقیت خودشون رو اهرم کنن و مرزهای توانایی‌شون رو توسعه بدن.

✉️@hr_maturity_models

🧠 از همین شماره MIT Sloan مقاله‌ی دیگه‌ای درباره‌ی هوش مصنوعی با عنوان:

Will AI disrupt your business? Key questions to ask.

توضیح کلی مقاله اینه که هوش مصنوعی بیشتر از اینکه یک فناوری متحول‌کننده باشه، فناوری‌ای که استفاده‌ی درست از اون باعث میشه کسب‌وکار پایدارتر و تاب‌آورتر باشه؛ مخصوصا برای کسب‌وکارهایی که هوش مصنوعی بیشتر از این که روی مدل تقاضای مشتری تاثیر بذاره، روی مدل عرضه‌ی بنگاه تاثیر میذاره. (Supply Side Effect vs Demand Side Effect)

یک پرسش‌نامه هم طراحی کردن که صاحبان کسب‌وکار بعد از پاسخ دادن به اون و با یک حساب و کتاب سرانگشتی میتونن میزان تاثیر AI روی فعالیت‌هاشون رو تخمین بزنن.

✉️@hr_maturity_models

هر چقدر در مسیر کاری خودم بیشتر جلو میرم، بیشتر به اهمیت موضوع «جذب و استخدام» پی می‌برم.
ریشه‌ی اکثر اتفاقات خوب و بد مربوط به فرایندهای منابع انسانی از اینجا رقم میخوره.
نقطه‌ی شروع همه چیز اینجاست.
همه‌ی فانکشن‌ها و داستان‌های بعدی هم روی این ستون سوار میشن.
هم‌چنین تصمیم اشتباه جذب یک فرد هم میتونه هزینه‌ی زیادی برای افراد و سازمان ایجاد کنه که بعضی وقت‌ها به این راحتی‌ها هم جبران نمیشن.

✉️@hr_maturity_models

💳چرا بعضی از مدیرها به اعضای تیم‌شون اعتبار نمی‌دن؟ اصلاً چرا «اعتبار» این‌قدر برای آدم‌ها مهم می‌شه؟ و چرا همیشه دنبال این هستیم که چه کسی اعتبار داره و چه کسی نداره؟

خب، اول بگم که اگه اعتبار توی سازمان‌ها خیلی پررنگ می‌شه، احتمالاً نشون‌دهنده‌ی یه مشکل توی فرهنگ و ساختار اون سازمانه. شاید بشه با یه کم اغماض اسم این مشکل رو بذاریم «اقتدارگرایی سازمانی». البته موضوع اعتبار با چند واسطه به این اقتدارگرایی سازمانی برمیگرده. سعی می‌کنم در این متن و احتمالا متنای بعدی که درباره‌ش می‌نویسم درباره‌ش توضیح بدم.

💳چرا مدیرها اعتبار نمی‌دن؟ جواب سرراستش می‌تونه این باشه که اون‌ها به اعضای تیم‌شون اعتماد ندارن یا حتی اگه بخوان هم، فضای سازمانی اجازه نمی‌ده اعتماد کنن. خیلی وقتا ترس از اشتباه و ریسک‌گریزی تبدیل به یه فرهنگ شده و آدم‌ها رو بابت اشتباهات گذشته‌شون نقره‌داغ کردن و دیگه هیچ فرصتی بهشون ندادن. ریشه‌ی این ریسک‌گریزی می‌تونه متنوع باشه، ولی چیزی که اینجا و در منظور من مهمه، برمی‌گرده به همون اقتدارگرایی. وقتی مدیریت ارشد همه‌جا نظر می‌ده، تصمیم‌های قبلی رو وتو کرده و در نهایت مسیر کارها رو طوری جلو می‌بره که انگار فقط خودش صلاحیت تصمیم‌گیری داره، دیگه فضایی برای اعتماد و واگذاری اختیار باقی نمی‌مونه. مدیر در این حالت، حلقه‌ای کوچیک از کسایی رو که بهشون اعتماد داره دور خودش جمع کرده و دیگران خیلی سخت می‌تونن وارد این حلقه بشن.

در این حالت، مدیرهای میانی و لیدرهای تیم، علاوه بر مشغله‌ی تخصصی، باید مدام حواس‌شون به روابط قدرت و این سیاسی‌بازی‌ها در سازمان باشه؛ این‌که:
- مدیر ارشد کار رو تأیید می‌کنه یا نه؟
- خوشش میاد یا نه؟
- این مسأله توی اولویت‌هاش هست یا نه؟

💳 توی چنین فضایی، پای ترجیح‌های شخصی و سیاسی‌بازی باز می‌شه و «اعتبار گرفتن» هم یکی از این ترجیح‌هاست:

- چه‌طوری کاری کنم که زحمتم به چشم مدیر ارشد بیاد؟
- چطور نزدیکش بشم؟
- چه کنم که اختیارات بیشتری بهم بده؟

این ماجراهای اقتدارگرایی و اعتبارخواهی، معمولاً دست‌به‌دست هم می‌دن و باعث می‌شن فضای اعتماد توی سازمان کم و کمتر بشه؛ شرایطی که در نهایت می‌تونه خیلی از انرژی و انگیزه‌ی افراد رو تحلیل ببره و مسیر پیشرفت توی اون سازمان رو سخت کنه.

✉️@hr_maturity_models

💪 نکته‌ی مهم نوشته‌ی قبلی اینه که موضوع اعتبار زمانی ایجاد میشه که روابط قدرت و سیاست در سازمان، وزن زیادی به خودشون بگیرن.

فردی وجود داره که قدرت بسیار بالایی داره و اهمیت داره که این فرد از قدرتش در جهت اولویت‌های چه کسی استفاده میکنه (به چه کسی اعتماد داره)

اگر جزو حلقه‌ی نزدیکان اون فرد باشید، احتمالا چندان مشکلی با این داستان ندارید. اما افرادی که جزو این حلقه نیستن به تدریج ریسک‌گریز میشن و میخوان امن‌ترین راه‌ها رو طی کنن.

🖼 تصویر از ابتدای فصل ۱۳ کتاب رفتار سازمانی رابینزه.

✉️@hr_maturity_models

این متن به مغالطه‌ها یا بدفهمی‌هایی که در فیدبک دادن به اونها دچار میشیم، اشاره داشت.

میشه درباره‌ی «بافتار» و شرایط فیدبک هم صحبت کرد. روی واژه‌ی بافتار (context) تاکید دارم.

💞اولین شرط بافتار مناسب برای فیدبک دادن، وجود حد معقولی از صمیمیته. هر چقدر صمیمیت بیشتر، تاثیر فیدبک هم بیشتر.
صمیمیت بیشتر، یعنی اعتماد بیشتر
و اعتماد بیشتر یعنی امنیت روانی بیشتر برای تاثیرپذیری.

💪دومیش هم در نظر داشتن تعاملات قدرت و سیاسته. مثال بزنم:

بسته به قدرت و جایگاهمون در سازمان، سهمیه‌ی مشخصی برای فیدبک دادن به دیگران داریم. (این پیشفرض منه. ممکنه شما با این پیشفرض مخالف باشید.)
ممکنه من نخوام که برای موضوع کم‌اهمیتی (از نظر خودم) سهمیه‌م رو بسوزونم و ترجیح میدم این سهمیه جمع بشه برای زمانی که نسبت به موضوع مهمی فیدبک دارم.
یا اصلا موضوع از نظرم بسیار پراهمیته اما چون احتمال تاثیرگذاری رو اندک می‌دونم، نخوام وجهه‌ی خودم رو زیر سوال ببرم.

یا مثلا وقتی از روابط پشت پرده و منازعات قبلی درباره‌ی موضوعی خبر نداریم، بهتره که در فیدبک دادن کمی احتیاط کنیم. نیتمون خیره اما ناخواسته ممکنه چهره‌ی خودمون رو تضعیف کنیم.

✉️@hr_maturity_models

دو تا تعریف از اعتماد (Trust) رو الان در ذهنم دارم: یکی‌ش تعریف حرفه‌ای و سازمانی‌شه که در تصویر بالا (از کتاب رابینز) اومده:

اعتماد یک حالت روان‌شناختی است که در آن دو نفر نسبت به هم انتظارهای مثبت متقابل دارند؛ هر دو به یکدیگر وابسته‌اند و صادقانه دل‌مشغول خیر و رفاه یکدیگر هستند.

در این تعریف اعتماد روی دو حوزه متمرکز میشه: ۱- شایستگی (Competency) و ۲- درستکاری (Integrity) که هر دو تعریفشون در متن اومده.

تعریف دیگه به نظرم عام‌تر و عملی‌تره: اعتماد بین دو فرد، میزانی‌عه که حاضرن خودشون رو در برابر هم آسیب‌پذیر کنن.
مثلا من می‌دونم که با گفتن این حرف به شما یا سپردن این کار به شما دارم خودم رو در معرض ریسک قرار میدم اما باور دارم که از جانب شما آسیبی به من نمیرسه.

میگم تعریف دوم رو عملی‌تر می‌دونم. چرا؟ چون ممکنه شما ندونی که طرف مقابلت به تو وابسته هست یا نه. یا اینکه خیر و رفاه تو براش چقدر اهمیت داره. اما میدونی که در نهایت به تو آسیب نمیزنه و بنابراین میتونی بهش اعتماد کنی.

✉️@hr_maturity_models

🎓 تفاوت بین فرد ارشد (Senior) و دیگران در چیه؟

۱- شرط لازم تمایز فرد ارشد از دیگران مطمئنا تخصص و سواده. فرد ارشد بیشتر از دیگران حوزه‌ی تخصصی شغل رو میشناسه و اطلاعات به‌روزتری داره. اما این شرط لازمه و نه کافی.

۲- مالکیت (ownership) موضوع دومه. اگر چیزی رو به فرد ارشد سپردی، میتونی مطمئن باشی که کار رو انجام میده. خودش رو مالک «کل» کار میدونه و اعتقاد داره هر گلی بزنه به سر خودش زده. در نهایت هم پاسخگوی بد و خوب کارش هست و تقصیر رو گردن دیگران نمیندازه. کائنات نقشی نداشتن.

مالکیت به نظرم دو تا بعد داره که در پست‌های بعدی درباره‌ش صحبت می‌کنم.

۳- پیش‌فعال بودن یا پیش‌دستانه عمل کردن (proactivity) هم شرط سومه. منظورم ازش، حالت متضاد منفعل بودنه. منفعل بودن یعنی اینکه یه گوشه بشینی و منتظر باشی تا ببینی مدیرت چی میگه. ممکنه وقتی کار هم بهت بسپرن کامل انجام بدی و مالک بشی (own کنی) اما به هر حال کاری بوده که دیگران بهت گفتن.

این فعال بودن هم سه تا سطح داره که این رو هم در ادامه درباره‌ش صحبت می‌کنم. یه سری مثال هم سعی می‌کنم بیارم.

✉️@hr_maturity_models

تو موضوع مالکیت (Ownership) دو تا بعد مهمه:

۱- تنوع وابستگی به ذی‌نفعان
۲- عمق وابستگی به ذی‌نفعان

مدیریت این دو تا بعد نشون میده که فرد ارشد چقدر میتونه در زمینه‌ی مالکیت حرف برای گفتن داشته باشه و ورزیده باشه.

اگه هر کدوم از این دو بعد رو کم و زیاد کنیم، چهارتا حالت خواهیم داشت که در شکل بالا مشخصه:

⚔️ سخت‌ترین حالت منطقه‌ایه که هم تنوع وابستگی زیاده و هم عمق وابستگی زیاده که اسمش رو گذاشتم منطقه‌ی خونریزی، پارگی و فرار.
احتمالا هیچ کس در این محیط نمی‌تونه مالکیت خوبی روی کارهاش داشته باشه و رسما جنگ قدرت وجود داره در این منطقه.
باید سعی کرد پروژه‌هایی که در این منطقه قرار می‌گیرن به مناطق همسایه‌ش برسونیم. یعنی تنوع وابستگی‌ها یا عمق اونا رو کم کنیم.

اگر تنوع وابستگی‌‌مون رو کم کنیم، اما هم‌چنان عمیق باشند، میتونیم با چانه‌زنی، اقناع، لابی کردن، با پنبه سر بریدن و ... کار رو ببریم جلو.

شاید هم بشه عمق وابستگی رو کم کنیم: در این حالت صرفا ارتباط با ذی‌نفعان کافیه و اینکه اونا رو در جریان تصمیم‌هامون بذاریم.

اما منطقه‌ای که احتمالا حالت نظری بهینه رو داره، منطقه‌ایه که در اون هم تنوع و هم عمق وابستگی‌ها کمه.
فکر می‌کنم در نهایت برای مدل‌سازی تصمیم‌گیری‌هامون باید همه‌ی امور رو بیاریم در این منطقه.

✉️@hr_maturity_models

اگر کسی بخواد شایستگی شغلی قبول مالکیت (Ownership) رو در خودش پرورش بده، ممکنه چند تا اشتباه انجام بده:

۱- ذی‌نفعان و میزان قدرت اونا رو نشناسه و نتونه تشخیص بده و تخمین‌های اشتباه داشته باشه. یا نقش اونا رو خیلی جدی بگیره یا خیلی دست کمشون بگیره.

۲- ذی‌نفعان رو میشناسه و میخواد همه رو راضی نگه داره. در این حالت احتمالا همه ناراضی میشن. مثال خوبش دولت وفاق آقای پزشکیان :)

۳- بخواد همه رو ناراضی کنه! یعنی عامدانه قلدری و بی‌خردی داشته باشه.
یه مثال: یکی از مدیرای ارشد سازمان داشت به یکی از تیم‌لیدرها می‌گفت فلان کار رو بکن. اون تیم لیدر گفت که صدای بچه‌ها در میاد و باید قبلش هماهنگ کنیم و اطلاع‌رسانی کنیم که حداقل افراد در جریان باشن. اون مدیر در جواب گفت فلان کار رو بکن هر کسی هم هر حرفی زد، بگو من گفتم (یعنی از سر خودت باز کن) و بفرستش پیش من.
این هم یه نوع حس مالکیت به اون کار و تصمیم بود. به نظرم تصمیم هم تصمیم درستی بود. یعنی اون کار باید واقعا انجام میشد. اما حس مالکیتی که وجود داشت، مخرب بود.

✉️@hr_maturity_models

🚀 شاید اصطلاح «Fire & Forget» رو شنیده باشید. ممکنه تیم لیدرها این رو برای اعضای تیمشون که احتمالا از اونها خیلی راضی هستن، استفاده کرده باشن. معنای لغوی‌ش که مشخصه: شلیک کن و فراموش کن!
یعنی وقتی به اون آدم کاری رو می‌سپرن، دیگه می‌تونن با خیال راحت اون کار رو فراموش کنن و خیالشون راحت باشه که اون کار به درستی انجام میده.
مثال خوبیه برای نشون دادن شایستگی مالکیت در یک فرد ارشد در سازمان.

اصطلاح Fire & Forget از علوم نظامی اومده. به موشک‌هایی اطلاق میشه که بعد از شلیک لازم نیست دیگه اپراتور کاری براشون انجام بده و خودشون نقطه‌زنی میکنن.

در کل به نظرم اصطلاحی نیست که بخواد برای ما یه الگوی کاری و رفتاری رو مشخص کنه: چون هم اعتماد به نفس اعضای تیم رو برای اینکه بیان سوال بپرسن و مشکلاتشون رو طرح کنن کاهش میده، هم این توهم رو برای مدیر ایجاد میکنه که اعضای تیمش باید علم غیب داشته باشن که در شرایط پیچیده و دشوار باید چه کنن.

اما اگر واقعا بخوایم ارشدیت فردی رو بررسی کنیم و به این پیش‌فرض‌ها و پیش‌زمینه‌ها کاری نداشته باشیم، می‌تونیم انتظار داشته باشیم که فرد ارشد بعد از اینکه شلیک میشه، نقطه‌زنی کنه و صد تا داستان و حاشیه برای تیم درست نکنه.

✉️@hr_maturity_models

یه مثال دیگه از شایستگی مالکیت که اخیرا درباره‌ش خوندم در کتاب تاریخ بی‌خردی:

شخصی به اسم «ویلیام پیت» که قهرمان بریتانیا در طول جنگ‌های ۷ ساله با فرانسه (۱۷۶۳-۱۷۵۶) در مستعمرات قاره‌ی آمریکا بوده.
بخشی از توصیفاتی که در کتاب درباره‌ش اومده اینه:
🇬🇧

... هنگام کناره‌گیری در ۱۷۶۱ در مجلس عوام گفت: وقتی که به حرفش گوش ندهند حاضر نیست حکومت کند. «من مسئولم، پس من باید اداره کنم و تا چیزی را اداره نکنم، مسئول آن نخواهم بود.» به گمان یکی از نمایندگان این بی‌شرمانه‌ترین حرفی بود که تاکنون وزیری زده بود. پیت یکی از کسان نادری بود که نمی‌توانند دوشادوش دیگران کار کنند. خودش می‌گفت: «من به هیچ حزبی تعلق ندارم و میل دارم کاملا منفرد باقی بمانم.» و از این رک‌تر و بی‌پرده‌تر زمانی گفت: «من نمی‌توانم سر سوزنی فرمان تحمل کنم.»

این جملات میتونه سویه‌ی تاریک مالکیت و اونرشیپ رو نشون بده. اونقدر کار رو حیثیتی و شرافت خودت میدونی که به خاطر خوب انجام شدنش، حاضری شرافت دیگران رو هم به باد بدی.

ویلیام پیت مثال خوبی از مالکیت و مسئولیت‌پذیری دیکتاتورمابانه و قلدریه. و به خوبی میتونه دوگانه‌ی بین کارآمدی و توجه کردن به افکار عمومی و ذی‌نفعان رو نشون بده.
کسی که قلدر بوده، اما الان در تاریخ انگلستان و آمریکا جزو قهرمانان هست (شهر پیتسبورگ در پنسیلوانیا به افتخار پیت این‌چنین نامگذاری شده)

✉️@hr_maturity_models