من قبلا درباره دو نظریه‌ی حفاظت از منابع (Conservation of Resources) و تئوری تقاضاهای شغلی - منابع (Job Demands - Resources) نوشته بودم:

پست مربوط به CoR
پست مربوط به JD-R

خانم دمروتی که از ایده‌پردازان اصلی نظریه‌ی JD-R هست، اخیرا مقاله‌ای منتشر کرده که در اون به بررسی تفاوت‌های اصلی این دو نظریه پرداخته. مدل زبانی o1 خلاصه‌ای از این مقاله به من ارائه داد که عکس قسمتی از اون رو ضمیمه کردم. به نظرم شناخت این تئوری‌ها برای افرادی که موضوع رضایت شغلی و به‌طور کلی‌تر خوب‌زیستی سازمانی براشون مهمه، بسیار ضروریه.

✉️@hr_maturity_models

👤اسم پیتر دراکر (Peter Drucker) احتمالا براتون آشناست. اندیشمندی که اون رو «پدر مدیریت نوین» می‌دونن. کسی که تمرکز مدیریت رو از ساختار و دستور به سمت تعامل و انسان برد. خیلی از موضوعات جدیدی که درباره‌ی لیدرشیپ و مهارت‌های رهبری می‌خونیم، ریشه‌شون برمیگرده به رویکردهای جدیدی که پیتر دراکر اونا رو پایه‌گذاری کرده.
دراکر یک نوشته داره به اسم «What makes an Effective Executive». این مقاله در سال ۲۰۰۴ و یک سال قبل از مرگ دراکر منتشر شده. نکته‌ی جالب مقاله برای من اینه که دید انسانی دراکر در اون کاملا مشخصه. یعنی در زمونه‌ای که ادبیات لیدرشیپ و کاریزمای مدیران افسانه‌ای خیلی ترند شده، دراکر مقاله رو با این شروع میکنه که آقا! خانم! بیخیال کاریزما و الهام‌بخشی و این‌ها شو. صرفا برای اینکه مدیر اثربخشی باشی نیازه برای انجام یه سری امور نظم و دیسیپلین شخصی داشته باشی. برای این میگم دراکر در این نوشته انسان‌محور بوده چون انگار میخواسته بار روی شونه‌ی مدیرها رو به نوعی سبک کنه. بگه قرار نیست ابر انسان باشید. خودتون باشید اما همراه با یه انضباط شخصی برای انجام یه سری فعالیت‌ها.

✍️از متن مقاله و پیام اصلی دراکر:
What made them all effective is that they followed the same eight practices:
• They asked, “What needs to be done?”
• They asked, “What is right for the enterprise?”
• They developed action plans.
• They took responsibility for decisions.
• They took responsibility for communicating.
• They were focused on opportunities rather than problems.
• They ran productive meetings.
• They thought and said “we” rather than “I.”

The first two practices gave them the knowledge they needed. The next four helped them convert this knowledge into effective action. The last two ensured that the whole organization felt responsible and accountable.

✉️@hr_maturity_models

🎓ما می‌تونیم نسبت به آموزش و توسعه‌ی افراد در سازمان، یک طیف از رویکردها رو در نظر بگیریم:

در یک سر طیف این نظر وجود داره که سازمان نسبت به رشد و توسعه‌ی شخصی آدم‌ها مسئوله و باید فعالانه وارد موضوعات آموزشی بشه.
و از اون طرف این نظر وجود داره که سازمان ابدا هیچ مسئولیتی نسبت به رشد و توسعه‌ی فردی نداره.

بین این دو سر طیف، رویکرد دیگه‌ای هم وجود داره که شخصا با اون همراه‌ترم: مسئول رشد و توسعه‌ی فردی، فقط خود شخص هست. اما سازمان (فرایندها، مدیر، تیم منابع انسانی و ...) باید تسهیلگر باشن. یعنی:

زمینه‌ی رشد برای همه‌ی افراد فراهم باشه.
اگر فردی در جهت رشد حرکت می‌کرد، جلوی حرکتش گرفته نشه.

❓یعنی چی مسئول رشد و توسعه‌ی فردی فقط خود شخصه؟ یعنی در نهایت اون فرد به هیچ وجه نمیتونه دیگران رو بابت ادراکی که از عدم رشد خودش داره، سرزنش کنه.

بدترین حالتی که میشه متصور بود اینه که سازمان نه تنها زمینه‌سازی نکرده بلکه مانع‌تراشی هم کرده. حتی در این حالت هم فرد باید از سازمان جدا میشده و اگر این کار رو نکرده احتمالا باید در آینه دنبال مقصر بگرده. 🪞

در نظر داشته باشید که من دارم درباره‌ی رشد و توسعه‌ی شایستگی‌های شغلی صحبت می‌کنم و به بقیه‌ی ساحت‌های زندگی کاری ندارم.

✉️@hr_maturity_models

درباره‌ی موضوع آموزش و به‌طور کلی‌تر تعامل سازمان با افراد، نکته‌ی دیگه‌ای به ذهنم میرسه:

👨‍🏫 رویکردهای مداخله‌گرایانه، یک پیش‌فرض قیم‌مابانه، پدرسالارانه و نگاه بالا به پایینی دارن؛ اینکه باید آدم‌ها رو برای پیشرفت، هل بدیم. لقمه رو در دهانشون بذاریم. اگر این کار رو نکنیم، خود افراد ذاتا به سمت پیشرفت و توسعه‌ی شخصی‌شون نمیرن.
این رویکردها در یک لوپ فزاینده، پیش‌فرض خودشون رو تقویت می‌کنن. یعنی آدم‌ها وقتی می‌بینن که HR داره بار آموزش اونها رو برمیداره، تنبل‌تر میشن و توپ رو در زمین سازمان می‌بینن و مدام از HR انتظار دارن که برای اونها لقمه‌ رو آماده کنه.

حالا این شرایط رو فرض کنید:
فرایندهای منابع انسانی اصولی طراحی شدن (شغل نسبتا استاندارد طراحی شده، آدم‌های درستی براش انتخاب شدن، بودجه‌های آموزشی متناسب و سهل‌گیرانه وجود داره، انتظارات شغلی شفاف و چالش‌برانگیز وجود داره و ...)

در این شرایط اگر کسی گله کنه که من برای انجام شغلم نیاز به آموزش دارم و این آموزش باید توسط سازمان برای من مهیا بشه و خودم نمیتونم کاری براش انجام بدم، با احتمال خوبی مطمئن باشید که با یک فرد تنبل، سمی و از زیر کار در رو طرف هستید :)

‼️نکته‌ی مهم: منظورم آموزش‌های خیلی خاص یا پرهزینه نیست که اجرا و برگزاری‌شون از عهده‌ی یک نفر خارجه.

✉️@hr_maturity_models

🤵 این چند روز خیلی به این موضوع فکر می‌کردم که برای موضوع مورد علاقه‌‌م یعنی « زیست انسان در سازمان» و با توجه به شرایط کشور، چه آینده‌ای رو میشه متصور بود:

قبلا متنی رو می‌خوندم درباره‌ی اختراع موجودی به اسم سازمان در زندگی نوع بشر. الان به‌خاطر ندارم که نظر چه فردی بوده اما برای من جالب بود:

انسان‌ها در مواجهه با پیچیدگی‌های محیطشون، پیچیدگی‌های جدیدی به اسم سازمان خلق می‌کنن تا بتونن با پیچیدگی‌های محیطی مبارزه کنن.

حالا من خودم موضوعی رو اضافه می‌کنم به این نظر. پیچیدگی‌های محیطی میتونن چند تا سطح داشته باشن. احتمالا موضوع پیچیده‌ای مثل حفظ جون و امنیت اولویت بالاتری داره و بنابراین سازمان‌هایی مثل نهادهای نظامی، بیمارستان‌ها، امنیت غذایی و ... سازمان‌هایی خواهند بود که همیشه فعال میمونن و آخرین‌هایی خواهند بود که عمرشون تموم میشه یا به عبارت بهتر: «زیست انسانی در اونها تموم میشه»
اما عموم سازمان‌هایی که ما داریم در اون‌ها فعالیت می‌کنیم، در شرایط بحرانی مثل اونچه که پیش اومد (و احتمالا در آینده هم ادامه دار باشه) سریع از مدار زیست فکری و فعالیت انسان خارج میشن و در این شرایط عموم مطالبی که برای مثال من در این کانال گذاشتم، مسخره و غیرکاربردی میشن.

✉️@hr_mturity_models

آقای حمیدرضا لاچین در صفحه‌ی لینکدینشون، آدرس گوگل درایو بعضی مقالات HBR که بیشترشون قبلا درباره‌ی بحران کرونا منتشر شده بودن و به‌طور کلی درباره‌ی لیدرشیپ و مدیریت در زمان بحران هستند، رو منتشر کردند. اینجا قرار میدم شاید براتون مفید باشه:

🔗 لینک

اخبار تعدیل سازمان‌ها رو زیاد می‌شنویم. ما میتونیم این موضوع رو از زوایای دید مختلف بررسی کنیم:

〰اینکه چرا موقع جذب و استخدام برنامه‌ریزی مناسبی نداشتن؟
〰سرمایه‌گذارا در این شرایط چقدر به سود و سرمایه‌ی خودشون اولویت میدن و چقدر به رفاه افراد؟
〰یا اینکه چه سناریویی رو برای آینده متصور هستن که دست به تعدیل زدن؟ آیا این سناریو واقع‌بینانه است؟
〰اینکه هیچ ذخیره‌ی استراتژیکی داشتن یا نه؟

میشه به سوالات بالا و سوالات دیگه فکر کرد و اون رو برای هر بنگاه بررسی کرد و عملکرد اخیرش رو قضاوت کرد.

اما نکته‌ی دیگه‌ای رو هم در نظر بگیریم: اگر فرضمون این باشه که سرمایه‌گذار قراره در اقتصاد فشل این مملکت به فعالیت ادامه بده و سرمایه‌ش رو خارج نکنه و اگر بخوایم منافع بلندمدت رو در نظر بگیریم، بهروزی سازمان اولویت بالاتری نسبت به بهروزی افراد داره.
با انجام این تعدیل‌ها، احتمالا بقای افراد دچار خطر نمیشه. اما عدم انجامشون میتونه در شرایطی برای موجودیت سازمان تهدید باشه.

✉️@hr_maturity_models

🥂من در این ویدیو در اینستاگرام با اصطلاح Champagne Problems آشنا شدم. میشه به‌صورت «دغدغه‌های لاکچری» ترجمه‌ش کرد.

این دغدغه‌های لاکچری معمولا یکی از تله‌هایین که تیم‌های ستادی و منابع انسانی در اونا گرفتار میشن. افراد در خط مقدم کسب‌وکار چالش‌هایی دارن که این چالش‌ها درست ترجمه نمیشه و در نهایت درست هم پشتیبانی نمیشن.
یا درست ترجمه میشن و همه هم میدونن که مشکل چیه منتها حل اون‌ها نیازمند تغییرات بنیادی در رویکردهاست.

🥃این مشکلات شامپاینی(!) بیشتر هم گریبان‌گیر سازمان‌های پولدار و بالغ هست. زیرساخت‌ها، فرهنگ، افراد کلیدی در این سازمان‌ها فیکس و صلب شدن و تغییر دادنشون کار پرمشقتی‌عه. بروکراسی این سازمان‌ها اینقدر پیچیده میشه یا فرایند ارتباط در اونها اونقدری سخت هست که مشکلات اصلی سازمان درست مخابره نمیشه یا اگر هم مخابره میشه، نمیشه کاری براش انجام داد.

خواجه در بند نقش ایوان است
خانه از پایبند ویران است

✉️@hr_maturity_models

📱 یکی از توضیح‌های خوبی که در لینکدین از سمت مدیرعامل یه بنگاه برای تعدیل در شرایط فعلی دیدم، نوشته‌ی آقای نیما نامداری، مدیرعامل شرکت کارنامه، بود.
اگر خواستید با زاویه‌ی دید این افراد هم آشنا بشید، مطالعه‌ش پیشنهاد میشه:

🔗 لینک

✉️@hr_maturity_models

🖐من اخیرا متوجه شدم که در شرایطی حتی پیشنهاد قرض و کمک به یک فرد (و احتمالا فرد خانم) میتونه جنبه‌ای از Harassment و آزار باشه.
گویا اگر بخوایم اصولی به موضوع نگاه کنیم، مهم نیست فرد چه نیتی داره از حرفی که میزنه یا کاری که داره انجام میده. مهم اینه که طرف مقابل از این گفتار یا کردار برداشت آزار داره یا نه.

حالا یه مثال واقعی:
یکی از هم‌دانشگاهی‌ها می‌گفت که حدودای نیمه شب، برای موضوعی کاری به یکی از همکاران خانمش پیام داده. اون همکار خانم از این موضوع ناراحت شده بود و تذکر داده بود.
وقتی بیشتر درباره‌ی موضوع پرس‌وجو کردم، متوجه شدم که ناراحتی اون خانم نه برای این بوده که پیام خارج از ساعت کاری بوده (چون قبلا سابقه داشته و اون هم اوکی بوده) بلکه برای اینکه در ذهنش این خط قرمز رو داشته که پیامی که در نیمه شب فرستاده میشه، بسیار غیر رسمی‌عه و انگار تلاشی برای ایجاد صمیمیته.

نکته‌ی بسیار مهم اینه:

🗣️فردی که به نوعی حس آزار کرده، باید این موضوع رو خیلی صریح و شفاف بیان کنه تا با طرف مقابل درباره‌ی مصادیق آزار، هم‌صفحه بشن و فرد مقابلش بدونه که از این کارش آزار برداشت شده و بفهمه که خط قرمزهای طرف مقابل در ارتباط چیه.

در نظر داشته باشید این برای مواردیه که کمتر صریح هستند و ممکنه شهود مشترکی درباره‌شون وجود نداشته باشه. بعضی موضوعات مثل لمس کردن، سوءاستفاده از قدرت سازمانی، به کار بردن کلمات نامناسب و ... اینقدر واضح هستند که وارد این داستانا نمیشن احتمالا.

پی‌نوشت: تصویر همراه متن، جنبه‌ی شوخی داره :)

✉️@hr_maturity_models

🧠اینکه هوش مصنوعی نمیتونه برای سازمان‌ها مزیت رقابتی پایدار خلق کنه، نکته‌ی بدیهی‌عه:
طبق چارچوب VRIO برای سنجش مزیت رقابتی، یه ابزار، تکنولوژی یا فرایند برای این که مزیت رقابتی پایدار باشه باید ارزشمند باشه (Valueable)، کمیاب باشه (Rare)، غیرقابل تقلید توسط رقبا باشه (Inimitable) و قابلیت سازمان‌دهی داشته باشه (Organizable).

هوش مصنوعی فقط شرایط اول و آخر رو داره. این نکته‌ایه که در یکی از مقاله‌های شماره‌ی جدید MIT Sloan بهش اشاره شده.

هوش مصنوعی هیچ کدوم از رقبا رو نسبت به دیگران برتر نمیکنه و کل صنعت رو ارتقا میده. این نکته هم مهمه که اگر بنگاهی وارد این گود نشه، از صنعت عقب میوفته.

نکته‌ی مهم دیگه که این مقاله بهش اشاره میکنه: مزیت مهم هوش مصنوعی اینه که آدم‌ها و سازمان‌ها رو خیلی سریع به مرز خلاقیت و نوآوری‌شون نزدیک میکنه. خودش نمیتونه این مرز رو گسترش بده اما آدمایی که اینکاره باشن و پتانسیل رشد داشته باشن، میتونن با نزدیک شدن به مرز، خلاقیت خودشون رو اهرم کنن و مرزهای توانایی‌شون رو توسعه بدن.

✉️@hr_maturity_models

🧠 از همین شماره MIT Sloan مقاله‌ی دیگه‌ای درباره‌ی هوش مصنوعی با عنوان:

Will AI disrupt your business? Key questions to ask.

توضیح کلی مقاله اینه که هوش مصنوعی بیشتر از اینکه یک فناوری متحول‌کننده باشه، فناوری‌ای که استفاده‌ی درست از اون باعث میشه کسب‌وکار پایدارتر و تاب‌آورتر باشه؛ مخصوصا برای کسب‌وکارهایی که هوش مصنوعی بیشتر از این که روی مدل تقاضای مشتری تاثیر بذاره، روی مدل عرضه‌ی بنگاه تاثیر میذاره. (Supply Side Effect vs Demand Side Effect)

یک پرسش‌نامه هم طراحی کردن که صاحبان کسب‌وکار بعد از پاسخ دادن به اون و با یک حساب و کتاب سرانگشتی میتونن میزان تاثیر AI روی فعالیت‌هاشون رو تخمین بزنن.

✉️@hr_maturity_models

هر چقدر در مسیر کاری خودم بیشتر جلو میرم، بیشتر به اهمیت موضوع «جذب و استخدام» پی می‌برم.
ریشه‌ی اکثر اتفاقات خوب و بد مربوط به فرایندهای منابع انسانی از اینجا رقم میخوره.
نقطه‌ی شروع همه چیز اینجاست.
همه‌ی فانکشن‌ها و داستان‌های بعدی هم روی این ستون سوار میشن.
هم‌چنین تصمیم اشتباه جذب یک فرد هم میتونه هزینه‌ی زیادی برای افراد و سازمان ایجاد کنه که بعضی وقت‌ها به این راحتی‌ها هم جبران نمیشن.

✉️@hr_maturity_models

💳چرا بعضی از مدیرها به اعضای تیم‌شون اعتبار نمی‌دن؟ اصلاً چرا «اعتبار» این‌قدر برای آدم‌ها مهم می‌شه؟ و چرا همیشه دنبال این هستیم که چه کسی اعتبار داره و چه کسی نداره؟

خب، اول بگم که اگه اعتبار توی سازمان‌ها خیلی پررنگ می‌شه، احتمالاً نشون‌دهنده‌ی یه مشکل توی فرهنگ و ساختار اون سازمانه. شاید بشه با یه کم اغماض اسم این مشکل رو بذاریم «اقتدارگرایی سازمانی». البته موضوع اعتبار با چند واسطه به این اقتدارگرایی سازمانی برمیگرده. سعی می‌کنم در این متن و احتمالا متنای بعدی که درباره‌ش می‌نویسم درباره‌ش توضیح بدم.

💳چرا مدیرها اعتبار نمی‌دن؟ جواب سرراستش می‌تونه این باشه که اون‌ها به اعضای تیم‌شون اعتماد ندارن یا حتی اگه بخوان هم، فضای سازمانی اجازه نمی‌ده اعتماد کنن. خیلی وقتا ترس از اشتباه و ریسک‌گریزی تبدیل به یه فرهنگ شده و آدم‌ها رو بابت اشتباهات گذشته‌شون نقره‌داغ کردن و دیگه هیچ فرصتی بهشون ندادن. ریشه‌ی این ریسک‌گریزی می‌تونه متنوع باشه، ولی چیزی که اینجا و در منظور من مهمه، برمی‌گرده به همون اقتدارگرایی. وقتی مدیریت ارشد همه‌جا نظر می‌ده، تصمیم‌های قبلی رو وتو کرده و در نهایت مسیر کارها رو طوری جلو می‌بره که انگار فقط خودش صلاحیت تصمیم‌گیری داره، دیگه فضایی برای اعتماد و واگذاری اختیار باقی نمی‌مونه. مدیر در این حالت، حلقه‌ای کوچیک از کسایی رو که بهشون اعتماد داره دور خودش جمع کرده و دیگران خیلی سخت می‌تونن وارد این حلقه بشن.

در این حالت، مدیرهای میانی و لیدرهای تیم، علاوه بر مشغله‌ی تخصصی، باید مدام حواس‌شون به روابط قدرت و این سیاسی‌بازی‌ها در سازمان باشه؛ این‌که:
- مدیر ارشد کار رو تأیید می‌کنه یا نه؟
- خوشش میاد یا نه؟
- این مسأله توی اولویت‌هاش هست یا نه؟

💳 توی چنین فضایی، پای ترجیح‌های شخصی و سیاسی‌بازی باز می‌شه و «اعتبار گرفتن» هم یکی از این ترجیح‌هاست:

- چه‌طوری کاری کنم که زحمتم به چشم مدیر ارشد بیاد؟
- چطور نزدیکش بشم؟
- چه کنم که اختیارات بیشتری بهم بده؟

این ماجراهای اقتدارگرایی و اعتبارخواهی، معمولاً دست‌به‌دست هم می‌دن و باعث می‌شن فضای اعتماد توی سازمان کم و کمتر بشه؛ شرایطی که در نهایت می‌تونه خیلی از انرژی و انگیزه‌ی افراد رو تحلیل ببره و مسیر پیشرفت توی اون سازمان رو سخت کنه.

✉️@hr_maturity_models

💪 نکته‌ی مهم نوشته‌ی قبلی اینه که موضوع اعتبار زمانی ایجاد میشه که روابط قدرت و سیاست در سازمان، وزن زیادی به خودشون بگیرن.

فردی وجود داره که قدرت بسیار بالایی داره و اهمیت داره که این فرد از قدرتش در جهت اولویت‌های چه کسی استفاده میکنه (به چه کسی اعتماد داره)

اگر جزو حلقه‌ی نزدیکان اون فرد باشید، احتمالا چندان مشکلی با این داستان ندارید. اما افرادی که جزو این حلقه نیستن به تدریج ریسک‌گریز میشن و میخوان امن‌ترین راه‌ها رو طی کنن.

🖼 تصویر از ابتدای فصل ۱۳ کتاب رفتار سازمانی رابینزه.

✉️@hr_maturity_models

این متن به مغالطه‌ها یا بدفهمی‌هایی که در فیدبک دادن به اونها دچار میشیم، اشاره داشت.

میشه درباره‌ی «بافتار» و شرایط فیدبک هم صحبت کرد. روی واژه‌ی بافتار (context) تاکید دارم.

💞اولین شرط بافتار مناسب برای فیدبک دادن، وجود حد معقولی از صمیمیته. هر چقدر صمیمیت بیشتر، تاثیر فیدبک هم بیشتر.
صمیمیت بیشتر، یعنی اعتماد بیشتر
و اعتماد بیشتر یعنی امنیت روانی بیشتر برای تاثیرپذیری.

💪دومیش هم در نظر داشتن تعاملات قدرت و سیاسته. مثال بزنم:

بسته به قدرت و جایگاهمون در سازمان، سهمیه‌ی مشخصی برای فیدبک دادن به دیگران داریم. (این پیشفرض منه. ممکنه شما با این پیشفرض مخالف باشید.)
ممکنه من نخوام که برای موضوع کم‌اهمیتی (از نظر خودم) سهمیه‌م رو بسوزونم و ترجیح میدم این سهمیه جمع بشه برای زمانی که نسبت به موضوع مهمی فیدبک دارم.
یا اصلا موضوع از نظرم بسیار پراهمیته اما چون احتمال تاثیرگذاری رو اندک می‌دونم، نخوام وجهه‌ی خودم رو زیر سوال ببرم.

یا مثلا وقتی از روابط پشت پرده و منازعات قبلی درباره‌ی موضوعی خبر نداریم، بهتره که در فیدبک دادن کمی احتیاط کنیم. نیتمون خیره اما ناخواسته ممکنه چهره‌ی خودمون رو تضعیف کنیم.

✉️@hr_maturity_models