🤔به بهانه‌‌ی این پست بیاید درباره‌ی این فکر کنیم که آیا لزوما gossip (غیبت) در سازمان موضوع مخربیه؟

👎ممکنه چند اثر منفی براش وجود داشته باشه:

ممکنه تاثیر منفی روی اعتماد در جو عمومی سازمان بذاره.
ممکنه اطلاعات غلط رو در سازمان منتشر کنه.

🤌اما میشه کارکردهای مثبت رو هم در نظر داشت:

گاسیپ در گروه‌های کوچیک باعث میشه که اعتماد بین اعضا زیاد بشه. چون در حقیقت کارکردش اینه که یه ingroup و outgroup ایجاد میکنه. یه «ما» و «اونا» ایجاد میکنه. در سازمان‌هایی که همبستگی درون تیمی مهمه، این میتونه کارکرد مثبت داشته باشه.
نکته‌ی احتمالا مثبت دیگه اینه که گاسیپ میتونه کارکرد ترویج فرهنگ مطلوب در سازمان رو هم برعهده بگیره. آدم‌ها به‌واسطه‌ی gossip میتونن محیط کار رو بهتر درک کنن.

✉️@hr_maturity_models

🎙متن‌های کانال رو به NotebookLM گوگل دادم و با Audio Review این پادکست ۶ دقیقه‌ای از مطالب رو ساخت. بد نشده.
✉️@hr_maturity_models

📱 خیلی در لینکدین یا صحبت‌های مختلف افراد می‌بینم که هدف منابع انسانی در سازمان رو «خوشحال کردن آدم‌ها» می‌دونن.

این دیدگاه عمدتا هم یا از سمت افرادی مطرح میشه که نقش منابع انسانی ندارن یا اچ‌آری‌هایی که سواد و تخصص این حوزه و شناخت دقیق از سازمان رو ندارن.

نقش منابع انسانی و به‌طور کلی همه‌ی تیم‌هایی که در سازمان فعالیت میکنن، فقط و فقط کمک به بیشینه کردن ارزش بنگاه هست. حالا اگر در رهگذر این هدف نیاز بود که افراد خوشحال باشن، منابع انسانی باید این کار رو هم بکنه.

✉️@hr_maturity_models

اینکه آدم‌ها بتونن به مرزهای شغل خودشون نزدیک بشن و حتی از اون فراتر برن، علاوه بر اینکه همت و تلاش خودشون رو میطلبه، ارتباط مستقیمی هم با کیفیت لیدرشیپ مدیری داره که در حال کار با اون هستن.

اصلی‌ترین وظیفه‌ی لیدر همینه که شرایطی رو مهیا کنه که افراد تیمش بخوان و بتونن که پتانسیل‌های خودشون رو بالفعل کنن. 🫡

✉️@hr_maturity_models

⚠️ یه نکته‌ی احتیاطی که انگار رعایت نمیشه:

بهتره وقتی شغل نویی رو در سازمان جدیدی شروع می‌کنیم، بلافاصله پست اعلام عمومی در لینکدین نذاریم.
مثلا بگذاریم دوره‌ی آزمایشی بگذره یا هر مدت زمان دیگه‌ای که فکر می‌کنیم احتمال طولانی شدن همکاری‌مون با اون شرکت بیشتر شده و به اصطلاح به «واژگان مشترکی» رسیدیم.

به هر دلیلی ممکنه که همکاری ادامه پیدا نکنه. البته اتفاقی هم نمیفته و میشه جمع کرد داستان رو. اما اصولا چرا از اول پهنش کنیم؟ 😉

✉️@hr_maturity_models

📽 من مستند The Last Dance که درباره‌ی زندگی مایکل جردنه، به پیشنهاد آقا پژمان حسینی دیدم. بسیار خوش‌ساخته و برای افرادی که به موضوعات لیدرشیپ، کوچینگ و منتورینگ، کار حرفه‌ای، غرقگی در کار و ... علاقه دارن، مطمئنا خیلی جذاب خواهد بود. ۱۰ اپیزود هست و هر اپیزود هم حدودا ۶۰ دقیقه‌ست.

این ویدیویی هم که گذاشتم مربوط به قسمت ۷عه. مستندساز از آدم‌های دیگه میپرسه که آیا به نظرشون مایکل جردن فرد نایسی‌عه و اونا جواب میدن. از خود جردن هم این سوال رو می‌پرسه که به نظرم پاسخش درخشان و شنیدنیه.
✉️@hr_maturity_models

🗣در جلسه‌ای، درباره‌ی این بحث شد که چرا بعضی از شرکت‌ها آگهی‌های شغلی خودشون رو به زبان انگلیسی میذارن. یا مثلا سندهای طراحی فنی و توضیحات اونا هم به زبان انگلیسی نوشته میشه.
احتمالا آدم‌هایی که تصمیم گرفتن از زبان انگلیسی استفاده کنن، دلایل قانع‌کننده‌ای برای خودشون دارن. اما فردی در اون جلسه صحبت زیبایی داشت که من رو به فکر فرو برد و تلنگری بود که خودم هم تا حد امکان، کمتر از واژگان انگلیسی استفاده کنم.

صحبت این بود که وقتی علم غربی رو به زبان فارسی بیان می‌کنیم، احتمالا پیشرفت علم در جامعه و کشور خودمون رو تسهیل می‌کنیم. مثلا اون فردی که برای اولین بار اومده واژگان علم ریاضی رو به فارسی ترجمه کرده، با این کارش باعث شده که آدم‌ها‌ی فارسی‌ زبان در یادگیری این علم راحت‌تر باشن و علم، بیشتر در جامعه پخش بشه.

اگه بریم به سمت استفاده از واژگان انگلیسی، احتمالا بعد از مدتی زبان فارسی عقب میفته و شکاف علمی بین ما و جهان بیشتر میشه.

من نمی‌دونم که نظر اهل فن درباره‌ی این موضوع چیه. شهودم این موضوع و این نظر رو تایید میکنه.

✉️@hr_maturity_models

💪دو تا خطای شناختی از جنس خودخدمتی‌ (Self Serving Bias):

☝️ تیم فعلی از تیم قبلی بد میگه (یا به‌طور معناداری خوب نمیگه!)، تیم قبلی تیمی بوده که عملکرد خوبی نداشته و اکثرا ازش ناراضی بودن، همه چیز رو به قهقرا برده و مثل این داستانا. تیم فعلی، تیمی‌عه که داره بدهی‌های قبلی رو میده، کار رو جمع کرده و داره پیشرفت میکنه و میره جلو و ...

✌️سازمانی که ما توش هستیم، سازمان بسیار خوبیه و ما از لحاظ‌ مختلف تافته‌ی جدا بافته هستیم و پرکتیس‌ها و فرهنگ خیلی خاصی داریم که جاهای دیگه ندارن.

من این دو مدل خطای شناختی رو به دفعات در آدم‌ها و سازمان‌های مختلف دیدم. اوایل که کم‌تجربه‌تر بودم باور می‌کردم و تحت تاثیر قرار می‌گرفتم. منتها الان وقتی می‌بینم گوینده به نوعی ذی‌نفع شناختی این صحبت‌ها محسوب میشه، یه گوش رو در می‌کنم و گوش دیگه رو دروازه :)

درباره‌ی این موضوع بیشتر توضیح میدم.

✉️@hr_maturity_models

🧠این خطاهای شناختی ممکنه کارکردهای مثبتی داشته باشن:

آدم‌های ریشه‌دارتر و قدیمی‌تر سازمان با داشتن این تفکر که سازمان‌های دیگه بدن و ما خوبیم، بعضی نگرش‌های شغلی رو در خودشون تقویت میکنن و به نوعی رضایت شغلی‌شون رو افزایش میدن.

این آدم‌ها باید در ذهنشون توجیهی داشته باشن که چرا سرمایه‌گذاری عاطفی و زمانی زیادی روی سازمان محل کارشون انجام دادن و چرا ازش خارج نمیشن.

از طرفی این تعصب و حمایتشون، جنبه‌هایی از رهبری تحول‌آفرین رو برای پیروانشون ایجاد میکنه. احتمالا همه‌مون دوست داریم با مدیری کار کنیم که به سازمانش و کاری که انجام میده، باور داشته باشه.

نکته‌ی دیگه‌ای هم وجود داره. تغییرات مدیریتی در سازمان، معمولا پر هزینه‌‌ن. اونهایی که در تصمیم‌گیری مشارکت داشتن، باید بتونن تغییر رو در ذهن خودشون موجه کنن.

🏌️همه‌ی اینها و احتمالا موضوعات دیگه‌ای که من بهشون اشاره نکردم، زمینه‌ساز و تقویت‌کننده‌ی بایاس‌ها در ذهن مدیران و افراد قدیمی‌تر در سازمان میشه.

✉️@hr_maturity_models

من قبلا درباره دو نظریه‌ی حفاظت از منابع (Conservation of Resources) و تئوری تقاضاهای شغلی - منابع (Job Demands - Resources) نوشته بودم:

پست مربوط به CoR
پست مربوط به JD-R

خانم دمروتی که از ایده‌پردازان اصلی نظریه‌ی JD-R هست، اخیرا مقاله‌ای منتشر کرده که در اون به بررسی تفاوت‌های اصلی این دو نظریه پرداخته. مدل زبانی o1 خلاصه‌ای از این مقاله به من ارائه داد که عکس قسمتی از اون رو ضمیمه کردم. به نظرم شناخت این تئوری‌ها برای افرادی که موضوع رضایت شغلی و به‌طور کلی‌تر خوب‌زیستی سازمانی براشون مهمه، بسیار ضروریه.

✉️@hr_maturity_models

👤اسم پیتر دراکر (Peter Drucker) احتمالا براتون آشناست. اندیشمندی که اون رو «پدر مدیریت نوین» می‌دونن. کسی که تمرکز مدیریت رو از ساختار و دستور به سمت تعامل و انسان برد. خیلی از موضوعات جدیدی که درباره‌ی لیدرشیپ و مهارت‌های رهبری می‌خونیم، ریشه‌شون برمیگرده به رویکردهای جدیدی که پیتر دراکر اونا رو پایه‌گذاری کرده.
دراکر یک نوشته داره به اسم «What makes an Effective Executive». این مقاله در سال ۲۰۰۴ و یک سال قبل از مرگ دراکر منتشر شده. نکته‌ی جالب مقاله برای من اینه که دید انسانی دراکر در اون کاملا مشخصه. یعنی در زمونه‌ای که ادبیات لیدرشیپ و کاریزمای مدیران افسانه‌ای خیلی ترند شده، دراکر مقاله رو با این شروع میکنه که آقا! خانم! بیخیال کاریزما و الهام‌بخشی و این‌ها شو. صرفا برای اینکه مدیر اثربخشی باشی نیازه برای انجام یه سری امور نظم و دیسیپلین شخصی داشته باشی. برای این میگم دراکر در این نوشته انسان‌محور بوده چون انگار میخواسته بار روی شونه‌ی مدیرها رو به نوعی سبک کنه. بگه قرار نیست ابر انسان باشید. خودتون باشید اما همراه با یه انضباط شخصی برای انجام یه سری فعالیت‌ها.

✍️از متن مقاله و پیام اصلی دراکر:
What made them all effective is that they followed the same eight practices:
• They asked, “What needs to be done?”
• They asked, “What is right for the enterprise?”
• They developed action plans.
• They took responsibility for decisions.
• They took responsibility for communicating.
• They were focused on opportunities rather than problems.
• They ran productive meetings.
• They thought and said “we” rather than “I.”

The first two practices gave them the knowledge they needed. The next four helped them convert this knowledge into effective action. The last two ensured that the whole organization felt responsible and accountable.

✉️@hr_maturity_models

🎓ما می‌تونیم نسبت به آموزش و توسعه‌ی افراد در سازمان، یک طیف از رویکردها رو در نظر بگیریم:

در یک سر طیف این نظر وجود داره که سازمان نسبت به رشد و توسعه‌ی شخصی آدم‌ها مسئوله و باید فعالانه وارد موضوعات آموزشی بشه.
و از اون طرف این نظر وجود داره که سازمان ابدا هیچ مسئولیتی نسبت به رشد و توسعه‌ی فردی نداره.

بین این دو سر طیف، رویکرد دیگه‌ای هم وجود داره که شخصا با اون همراه‌ترم: مسئول رشد و توسعه‌ی فردی، فقط خود شخص هست. اما سازمان (فرایندها، مدیر، تیم منابع انسانی و ...) باید تسهیلگر باشن. یعنی:

زمینه‌ی رشد برای همه‌ی افراد فراهم باشه.
اگر فردی در جهت رشد حرکت می‌کرد، جلوی حرکتش گرفته نشه.

❓یعنی چی مسئول رشد و توسعه‌ی فردی فقط خود شخصه؟ یعنی در نهایت اون فرد به هیچ وجه نمیتونه دیگران رو بابت ادراکی که از عدم رشد خودش داره، سرزنش کنه.

بدترین حالتی که میشه متصور بود اینه که سازمان نه تنها زمینه‌سازی نکرده بلکه مانع‌تراشی هم کرده. حتی در این حالت هم فرد باید از سازمان جدا میشده و اگر این کار رو نکرده احتمالا باید در آینه دنبال مقصر بگرده. 🪞

در نظر داشته باشید که من دارم درباره‌ی رشد و توسعه‌ی شایستگی‌های شغلی صحبت می‌کنم و به بقیه‌ی ساحت‌های زندگی کاری ندارم.

✉️@hr_maturity_models

درباره‌ی موضوع آموزش و به‌طور کلی‌تر تعامل سازمان با افراد، نکته‌ی دیگه‌ای به ذهنم میرسه:

👨‍🏫 رویکردهای مداخله‌گرایانه، یک پیش‌فرض قیم‌مابانه، پدرسالارانه و نگاه بالا به پایینی دارن؛ اینکه باید آدم‌ها رو برای پیشرفت، هل بدیم. لقمه رو در دهانشون بذاریم. اگر این کار رو نکنیم، خود افراد ذاتا به سمت پیشرفت و توسعه‌ی شخصی‌شون نمیرن.
این رویکردها در یک لوپ فزاینده، پیش‌فرض خودشون رو تقویت می‌کنن. یعنی آدم‌ها وقتی می‌بینن که HR داره بار آموزش اونها رو برمیداره، تنبل‌تر میشن و توپ رو در زمین سازمان می‌بینن و مدام از HR انتظار دارن که برای اونها لقمه‌ رو آماده کنه.

حالا این شرایط رو فرض کنید:
فرایندهای منابع انسانی اصولی طراحی شدن (شغل نسبتا استاندارد طراحی شده، آدم‌های درستی براش انتخاب شدن، بودجه‌های آموزشی متناسب و سهل‌گیرانه وجود داره، انتظارات شغلی شفاف و چالش‌برانگیز وجود داره و ...)

در این شرایط اگر کسی گله کنه که من برای انجام شغلم نیاز به آموزش دارم و این آموزش باید توسط سازمان برای من مهیا بشه و خودم نمیتونم کاری براش انجام بدم، با احتمال خوبی مطمئن باشید که با یک فرد تنبل، سمی و از زیر کار در رو طرف هستید :)

‼️نکته‌ی مهم: منظورم آموزش‌های خیلی خاص یا پرهزینه نیست که اجرا و برگزاری‌شون از عهده‌ی یک نفر خارجه.

✉️@hr_maturity_models

🤵 این چند روز خیلی به این موضوع فکر می‌کردم که برای موضوع مورد علاقه‌‌م یعنی « زیست انسان در سازمان» و با توجه به شرایط کشور، چه آینده‌ای رو میشه متصور بود:

قبلا متنی رو می‌خوندم درباره‌ی اختراع موجودی به اسم سازمان در زندگی نوع بشر. الان به‌خاطر ندارم که نظر چه فردی بوده اما برای من جالب بود:

انسان‌ها در مواجهه با پیچیدگی‌های محیطشون، پیچیدگی‌های جدیدی به اسم سازمان خلق می‌کنن تا بتونن با پیچیدگی‌های محیطی مبارزه کنن.

حالا من خودم موضوعی رو اضافه می‌کنم به این نظر. پیچیدگی‌های محیطی میتونن چند تا سطح داشته باشن. احتمالا موضوع پیچیده‌ای مثل حفظ جون و امنیت اولویت بالاتری داره و بنابراین سازمان‌هایی مثل نهادهای نظامی، بیمارستان‌ها، امنیت غذایی و ... سازمان‌هایی خواهند بود که همیشه فعال میمونن و آخرین‌هایی خواهند بود که عمرشون تموم میشه یا به عبارت بهتر: «زیست انسانی در اونها تموم میشه»
اما عموم سازمان‌هایی که ما داریم در اون‌ها فعالیت می‌کنیم، در شرایط بحرانی مثل اونچه که پیش اومد (و احتمالا در آینده هم ادامه دار باشه) سریع از مدار زیست فکری و فعالیت انسان خارج میشن و در این شرایط عموم مطالبی که برای مثال من در این کانال گذاشتم، مسخره و غیرکاربردی میشن.

✉️@hr_mturity_models

آقای حمیدرضا لاچین در صفحه‌ی لینکدینشون، آدرس گوگل درایو بعضی مقالات HBR که بیشترشون قبلا درباره‌ی بحران کرونا منتشر شده بودن و به‌طور کلی درباره‌ی لیدرشیپ و مدیریت در زمان بحران هستند، رو منتشر کردند. اینجا قرار میدم شاید براتون مفید باشه:

🔗 لینک

اخبار تعدیل سازمان‌ها رو زیاد می‌شنویم. ما میتونیم این موضوع رو از زوایای دید مختلف بررسی کنیم:

〰اینکه چرا موقع جذب و استخدام برنامه‌ریزی مناسبی نداشتن؟
〰سرمایه‌گذارا در این شرایط چقدر به سود و سرمایه‌ی خودشون اولویت میدن و چقدر به رفاه افراد؟
〰یا اینکه چه سناریویی رو برای آینده متصور هستن که دست به تعدیل زدن؟ آیا این سناریو واقع‌بینانه است؟
〰اینکه هیچ ذخیره‌ی استراتژیکی داشتن یا نه؟

میشه به سوالات بالا و سوالات دیگه فکر کرد و اون رو برای هر بنگاه بررسی کرد و عملکرد اخیرش رو قضاوت کرد.

اما نکته‌ی دیگه‌ای رو هم در نظر بگیریم: اگر فرضمون این باشه که سرمایه‌گذار قراره در اقتصاد فشل این مملکت به فعالیت ادامه بده و سرمایه‌ش رو خارج نکنه و اگر بخوایم منافع بلندمدت رو در نظر بگیریم، بهروزی سازمان اولویت بالاتری نسبت به بهروزی افراد داره.
با انجام این تعدیل‌ها، احتمالا بقای افراد دچار خطر نمیشه. اما عدم انجامشون میتونه در شرایطی برای موجودیت سازمان تهدید باشه.

✉️@hr_maturity_models