از اواخر پاییز سال گذشته، سرگرمی فکری‌ای رو شروع کردم که مطالب پراکنده از ادبا و فلاسفه درباره‌ی «کار» و «پول» رو جمع‌آوری می‌کنم.

🔗تصمیم گرفتم که نتایج این سرگرمی رو اینجا هم به اشتراک بذارم. بنابراین اگر دوست داشتید سری به این گوگل داک بزنید و مطالعه کنید.

لازم به ذکره که این سرگرمی برای من هم‌چنان ادامه داره و سعی می‌کنم به داک به مرور مطالب دیگه‌ای هم اضافه کنم. شما هم اگر جایی مطلبی رو دیدید که به موضوع کار و پول مرتبط هست، لطفا برای من ارسال کنید.

💻نکته‌ی آخر اینکه اگر لینک رو در لپتاپ باز کنید، احتمالا UX بهتری رو تجربه می‌کنید و مطالعه‌ی بهتری خواهید داشت. من البته فایل pdf مطالب تا تاریخ امروز رو هم ضمیمه می‌کنم.

✉️@humaninorg
🌐 ble.ir/humaninorg

اثرگذاری خودمون در سازمان رو چطور میتونیم بفهمیم؟

به نظرم ما در سازمان دو مدل اثرگذاری داریم:
1️⃣اثرگذاری شغلی
2️⃣اثرگذاری فردی

اثرگذاری شغل از طریق منطق ارزشیابی مشاغل در سازمان به دست میاد. ماحصل ارزشیابی مشاغل هم در نهایت، حقوقیه که برای هر شغل در سازمان در نظر گرفته شده.

اگر این پیشفرض رو داشته باشیم که حقوق‌ها در سازمان منصفانه طراحی شده، برای اینکه اثرگذاری شغل خودتون رو بفهمید، به حقوقتون نگاه کنید.
اگر شغلی در سازمان وجود داره که حقوقش پنج برابر شماست، احتمالا اثرگذاری اون شغل هم پنج برابر شما خواهد بود. با همین سیاق فرض کنید در سازمانی مجموعا در ماه ده میلیارد تومان حقوق داده میشه و حقوق شما ۳۰ تومانه. با این تفاسیر اثرگذاری شغلی شما چیزی حدود ۰.۳٪ خواهد بود.

🤑منطق تلخیه، نه؟ :)

یه سری توضیحات دیگه درباره‌ی موضوع میدم. شما هم اگه مخالفت یا موافقتی دارید، کامنت بذارید لطفا.

✉️@hr_maturity_models

🤑اگه فاصله‌ی بین حقوق آدما کم باشه، احتمالا آدمایی که در بالای سازمان هستن بعد از مدتی از کار در اون سازمان ناراحت میشن و احساس میکنن که زحمات و تلاش‌هاشون خوب دیده نمیشه و سازمان رو ترک میکنن.

مثلا فرض کنید فاصله‌ی بین پایین‌ترین حقوق و بالاترین حقوق همین قانون سقف و کف تامین اجتماعی باشه. یا مثلا این سقف حقوقی که برای مدیرای دولتی و لشکری و کشوری هر سال مشخص میکنن.
با توجه به این قوانین، باید درک کرد که چرا انواع دور زدن قانون مثل پاداش و هدیه و مزایا و اینها وجود داره.

🤑اگر فاصله‌ی حقوق آدما زیاد باشه هم حس ناراحتی بوجود میاد. مثلا دو تا کارشناس ارشد رو در نظر بگیرید. یکیش کارشناس ارشد منابع انسانیه و اون یکی کارشناس ارشد یه واحد صفی سازمان. همسن، هم تحصیلات و با سابقه‌ی یکسان. اونی که در واحد صف کار میکنه ممکنه چند برابر حقوق بگیره. یعنی سازمان قبول کرده که اثرگذاری اون کارشناس ارشد صفی چند برابره اون کارشناس ارشد منابع انسانیه. اینم یه ذره تلخه اما چاره‌ای نیست و باید قبولش کرد.
حتی زمانی تلخ‌تر میشه که مثلا میبینی کارشناس تازه‌کار صفی داره به اندازه‌ی کارشناس ارشد ستادی حقوق میگیره.

حالت دوم به نسبت حالت اول، کاراتره و منطقی پشتش هست که واحد صف کسب‌وکار، حیاتی و مهم‌تره و تیم ستادی باید پشتیبانی کنه و نقشش ثانویه است. یعنی در نهایت اگر ستاد حذف بشه، در کوتاه‌مدت اتفاقی نمیفته و کسب‌وکار به زندگی‌ش ادامه میده.

بحثی؟ کامنتی؟ مخالفتی؟
تا بعدش بریم سراغ مدلای دیگه‌ی اثرگذاری.

✉️@hr_maturity_models

📇روش‌های مختلفی برای ارزشیابی مشاغل وجود داره. یکی از معروف‌ترین‌هاش روش hay group هست که البته الان انگار شده Korn Ferry.

منطق ارزشیابی ساده‌ای داره:
هر شغلی در سازمان یه سری ورودی (Know-How) داره،
روی این ورودی‌ها یه کاری انجام میده (Problem Solving)
و یه خروجی (Accountability) داره.

هر کدوم از اینها هم زیرمعیارهایی دارن که امتیازبندی میشن و در نهایت اندازه شغل (Job Size) مشخص میشه. در نهایت هر چی اندازه‌ی شغل بیشتر باشه، ارزشش بیشتره و در سازمان باید حقوق بیشتری بگیره.

✉️@hr_maturity_models

خطاهای شناختی، تعالی عملکرد و دیوار

تعالی عملکرد یکی از فعالیت‌هاییه که در حال حاضر در دیوار مشغول اجرا و بهبود فرایند اون هستیم.

یکی از مواردی که برامون بسیار مهمه اینه که تلاش کنیم تا میزان خطاهای شناختی در ارزیابی عملکرد رو تا حد امکان، کم و کمتر کنیم. بنابراین در زمستون سال گذشته سعی کردیم با تدوین یه سری نکات آموزشی خلاصه درباره‌ی خطاهای شناختی مختلف، برای کاهش این خطاها گام برداریم.

به ذهنمون رسید که این جزوه میتونه برای همه‌ی افرادی که به نوعی با فرایند ارزیابی عملکرد درگیر هستن، به خصوص تیم لیدرا و مدیرا مفید باشه و بنابراین اون رو اینجا به اشتراک میذارم. امیدوارم به کارتون بیاد.

✉️@hr_maturity_models

🧐چند وقت پیش با یکی از همکارا، درباره‌ی نقش People Experience که در بعضی تیم‌های HRای وجود داره گپ می‌زدم. به نکته‌ی جالبی اشاره کردن که من هم موافقش بودم و گفتم در اینجا هم به اشتراک بذارم:

اصولا اگر ساختارها و فرایندهای شغلی و منابع انسانی در یک سازمان درست طراحی شده باشه و صحیح اجرا بشه، نیاز به خاله‌بازی‌هایی که در سازمان‌ها تحت عنوان «تجربه‌ی کارکنان» وجود نداره. مثال‌های زیر رو در نظر بگیرید:

🔹کسب‌وکار چرخه‌ی درآمدزایی خوبی نداره. آدم‌ها از حقوقشون ناراضی هستن. تیم منابع انسانی مجبور میشه دم عید و یلدا و ... بسته‌های مناسبتی و پرک بده.
🔹تعادل بین کار و زندگی وجود نداره. سازمان مجبور میشه فعالانه در موضوعات تیم‌سازی، حرکت‌ بزنه.
🔹به‌طور کلی یا شغل‌های سازمان جذاب نیستن یا آدم‌هایی به این شغل‌ها جذب شدن که برای این شغل‌ها فیت نیستن. انجام کار فی‌نفسه برای اون افراد هیچ جذابیتی نداره و آدم‌ها در سازمان مدام دنبال مشوق‌های بیرونی می‌گردن.

البته من دوباره دارم یک فضای ایده‌آل رو مبنای مقایسه قرار میدم. این فضا در هیچ جایی وجود نداره اما احتمالا میتونیم کمی بهش نزدیک بشیم. در کل هم خودم هر چقدر بهم بسته‌ی مناسبتی، هدیه، پرک و ..و بدن خیلی خوشحال میشم و استقبال می‌کنم ازش و موقع گرفتنش ابدا فلسفه‌بافی نمی‌کنم 😁

✉️@hr_maturity_models

درباره‌ی اثرگذاری شغلی صحبت کردم. احتمالا نقدهایی به حرف من وارده. اگر چیزی به ذهنتون رسید، حتما کامنت بذارید.
اما یه کم درباره‌ی اثرگذاری فردی بنویسم.

🤨شغل یه قالب و چارچوب برای انجام فعالیتهاست که تا حدی میتونه منعطف باشه و کم یا زیاد باشه. ممکنه مسئول دفترها یا منشی‌هایی رو دیدیم که از لحاظ شغلی ممکنه حتی در سطح کارشناس هم نباشن، اما حتی میتونن معاونا یا مدیرای ارشد سازمان رو ذله کنن :) و قدرت زیادی دارن. بخشی از دلیلش به‌خاطر موقعیت ساختاری‌ای هست که در اون قرار دارن: زمان زیادی رو با شخص اول سازمان می‌گذرونن، دروازه‌ی ورود و خروج اطلاعات هستن.

این میتونه به ما دو تا سرنخ بده:
🔢فعالیت‌هامون رو ببریم به سمت اولویت‌های مدیران ارشد یا حداقل سعی کنیم فعالیت‌هامون رو در راستای اون اولویت‌ها تبلیغ کنیم که بتونیم زمان و توجه اونها رو بخریم.
🔢خودمون رو در معرض اطلاعات، ضد اطلاعات و حتی شایعه‌های سازمانی قرار بدیم. (⛔️منظورم این نیست به یه سری موضوعات دامن بزنیم یا نقش فعال داشته باشیم، بلکه پرت نباشیم.)

اینا البته نکات دارک‌تری بودن که به ذهنم می‌رسیدن. در پست‌های بعدی نکات زیباتری که به ذهنم میرسه رو به اشتراک میذارم.
✉️@hr_maturity_models

🔢اثرگذاری فردی خودش رو با «تخصص» و «کارایی» نشون میده.

اینکه شما در کارت سواد داشته باشی، وقتی صحبت می‌کنی دیگران نگن داری چرند و دور از ذهن صحبت میکنی و در نهایت حرف‌هات بتونه دردی رو دوا کنه. در این حالت شاید خود فرد تصمیم‌گیر نباشه اما با احتمال زیاد میتونه تصمیم‌ساز باشه.

🤔اما در نهایت شما هر چقدر متخصص هم باشی، به هر حال حدود و مرزهای شغلت حدی از تصمیم‌سازی و اثربخشی رو بهت اجازه میده.
حسم اینه که آدم‌ها به‌طور میانگین از پنجاه درصد از ظرفیت‌های اثربخشی شغلشون استفاده می‌کنن. آدم‌های زرنگ‌تر و پرتلاش‌تر سعی می‌کنن این عدد رو به صد نزدیک کنن.
اگر کسی خیلی خفن باشه دیگه میتونه این میزان رو به ۱۲۰٪ برسونه و دیگه حدود شغلش بهش اجازه پیشروی نمیده. در این حالت برای اثرگذاری بیشتر حتما باید ارتقا پیدا کنه.

✉️@hr_maturity_models

🤔آدم‌ها تا کجا در سازمان ارتقا پیدا می‌کنن؟

آقایی به اسم لورنس پیتر در سال ۱۹۶۹ به این سوال فکر میکنه و پاسخی میده که الان در ادبیات مدیریت کلاسیک به «اصل پیتر» معروف شده.

جوابش اینه: آدم‌ها در سازمان به اندازه‌ی بی‌کفایتی‌شون بالا میرن. اسم دیگه‌ی اصل پیتر هم همینه: حد بی‌کفایتی :)

↗️فرد در شغل فعلی‌ش عملکرد خوبی داره و میشه تیم لیدر. تیم لیدر خوبی هم هست و میشه VP مثلا. اینجا عملکرد خوبی نداره اما احتمالا demote نمیشه و دیگه تا زمانی که در سازمان هست، در همین سمت میمونه.

نکته‌ی پیتر اینه که وقتی داریم کسی رو ارتقا میدیم، داریم به این توجه می‌کنیم در شغل فعلی‌ش چطوره. به اینکه آیا برای شغل بعد از ارتقا هم مناسبه یا نه، توجه نمی‌کنیم.

بنابراین لزوما ارتقا نباید همراه با بالا رفتن از پله‌های سلسله‌مراتب سازمان و همراه با رول رهبری باشه. میتونه به‌صورت افقی باشه.

✉️@hr_maturity_models

🤔به بهانه‌‌ی این پست بیاید درباره‌ی این فکر کنیم که آیا لزوما gossip (غیبت) در سازمان موضوع مخربیه؟

👎ممکنه چند اثر منفی براش وجود داشته باشه:

ممکنه تاثیر منفی روی اعتماد در جو عمومی سازمان بذاره.
ممکنه اطلاعات غلط رو در سازمان منتشر کنه.

🤌اما میشه کارکردهای مثبت رو هم در نظر داشت:

گاسیپ در گروه‌های کوچیک باعث میشه که اعتماد بین اعضا زیاد بشه. چون در حقیقت کارکردش اینه که یه ingroup و outgroup ایجاد میکنه. یه «ما» و «اونا» ایجاد میکنه. در سازمان‌هایی که همبستگی درون تیمی مهمه، این میتونه کارکرد مثبت داشته باشه.
نکته‌ی احتمالا مثبت دیگه اینه که گاسیپ میتونه کارکرد ترویج فرهنگ مطلوب در سازمان رو هم برعهده بگیره. آدم‌ها به‌واسطه‌ی gossip میتونن محیط کار رو بهتر درک کنن.

✉️@hr_maturity_models

🎙متن‌های کانال رو به NotebookLM گوگل دادم و با Audio Review این پادکست ۶ دقیقه‌ای از مطالب رو ساخت. بد نشده.
✉️@hr_maturity_models

📱 خیلی در لینکدین یا صحبت‌های مختلف افراد می‌بینم که هدف منابع انسانی در سازمان رو «خوشحال کردن آدم‌ها» می‌دونن.

این دیدگاه عمدتا هم یا از سمت افرادی مطرح میشه که نقش منابع انسانی ندارن یا اچ‌آری‌هایی که سواد و تخصص این حوزه و شناخت دقیق از سازمان رو ندارن.

نقش منابع انسانی و به‌طور کلی همه‌ی تیم‌هایی که در سازمان فعالیت میکنن، فقط و فقط کمک به بیشینه کردن ارزش بنگاه هست. حالا اگر در رهگذر این هدف نیاز بود که افراد خوشحال باشن، منابع انسانی باید این کار رو هم بکنه.

✉️@hr_maturity_models

اینکه آدم‌ها بتونن به مرزهای شغل خودشون نزدیک بشن و حتی از اون فراتر برن، علاوه بر اینکه همت و تلاش خودشون رو میطلبه، ارتباط مستقیمی هم با کیفیت لیدرشیپ مدیری داره که در حال کار با اون هستن.

اصلی‌ترین وظیفه‌ی لیدر همینه که شرایطی رو مهیا کنه که افراد تیمش بخوان و بتونن که پتانسیل‌های خودشون رو بالفعل کنن. 🫡

✉️@hr_maturity_models

⚠️ یه نکته‌ی احتیاطی که انگار رعایت نمیشه:

بهتره وقتی شغل نویی رو در سازمان جدیدی شروع می‌کنیم، بلافاصله پست اعلام عمومی در لینکدین نذاریم.
مثلا بگذاریم دوره‌ی آزمایشی بگذره یا هر مدت زمان دیگه‌ای که فکر می‌کنیم احتمال طولانی شدن همکاری‌مون با اون شرکت بیشتر شده و به اصطلاح به «واژگان مشترکی» رسیدیم.

به هر دلیلی ممکنه که همکاری ادامه پیدا نکنه. البته اتفاقی هم نمیفته و میشه جمع کرد داستان رو. اما اصولا چرا از اول پهنش کنیم؟ 😉

✉️@hr_maturity_models

📽 من مستند The Last Dance که درباره‌ی زندگی مایکل جردنه، به پیشنهاد آقا پژمان حسینی دیدم. بسیار خوش‌ساخته و برای افرادی که به موضوعات لیدرشیپ، کوچینگ و منتورینگ، کار حرفه‌ای، غرقگی در کار و ... علاقه دارن، مطمئنا خیلی جذاب خواهد بود. ۱۰ اپیزود هست و هر اپیزود هم حدودا ۶۰ دقیقه‌ست.

این ویدیویی هم که گذاشتم مربوط به قسمت ۷عه. مستندساز از آدم‌های دیگه میپرسه که آیا به نظرشون مایکل جردن فرد نایسی‌عه و اونا جواب میدن. از خود جردن هم این سوال رو می‌پرسه که به نظرم پاسخش درخشان و شنیدنیه.
✉️@hr_maturity_models

🗣در جلسه‌ای، درباره‌ی این بحث شد که چرا بعضی از شرکت‌ها آگهی‌های شغلی خودشون رو به زبان انگلیسی میذارن. یا مثلا سندهای طراحی فنی و توضیحات اونا هم به زبان انگلیسی نوشته میشه.
احتمالا آدم‌هایی که تصمیم گرفتن از زبان انگلیسی استفاده کنن، دلایل قانع‌کننده‌ای برای خودشون دارن. اما فردی در اون جلسه صحبت زیبایی داشت که من رو به فکر فرو برد و تلنگری بود که خودم هم تا حد امکان، کمتر از واژگان انگلیسی استفاده کنم.

صحبت این بود که وقتی علم غربی رو به زبان فارسی بیان می‌کنیم، احتمالا پیشرفت علم در جامعه و کشور خودمون رو تسهیل می‌کنیم. مثلا اون فردی که برای اولین بار اومده واژگان علم ریاضی رو به فارسی ترجمه کرده، با این کارش باعث شده که آدم‌ها‌ی فارسی‌ زبان در یادگیری این علم راحت‌تر باشن و علم، بیشتر در جامعه پخش بشه.

اگه بریم به سمت استفاده از واژگان انگلیسی، احتمالا بعد از مدتی زبان فارسی عقب میفته و شکاف علمی بین ما و جهان بیشتر میشه.

من نمی‌دونم که نظر اهل فن درباره‌ی این موضوع چیه. شهودم این موضوع و این نظر رو تایید میکنه.

✉️@hr_maturity_models

💪دو تا خطای شناختی از جنس خودخدمتی‌ (Self Serving Bias):

☝️ تیم فعلی از تیم قبلی بد میگه (یا به‌طور معناداری خوب نمیگه!)، تیم قبلی تیمی بوده که عملکرد خوبی نداشته و اکثرا ازش ناراضی بودن، همه چیز رو به قهقرا برده و مثل این داستانا. تیم فعلی، تیمی‌عه که داره بدهی‌های قبلی رو میده، کار رو جمع کرده و داره پیشرفت میکنه و میره جلو و ...

✌️سازمانی که ما توش هستیم، سازمان بسیار خوبیه و ما از لحاظ‌ مختلف تافته‌ی جدا بافته هستیم و پرکتیس‌ها و فرهنگ خیلی خاصی داریم که جاهای دیگه ندارن.

من این دو مدل خطای شناختی رو به دفعات در آدم‌ها و سازمان‌های مختلف دیدم. اوایل که کم‌تجربه‌تر بودم باور می‌کردم و تحت تاثیر قرار می‌گرفتم. منتها الان وقتی می‌بینم گوینده به نوعی ذی‌نفع شناختی این صحبت‌ها محسوب میشه، یه گوش رو در می‌کنم و گوش دیگه رو دروازه :)

درباره‌ی این موضوع بیشتر توضیح میدم.

✉️@hr_maturity_models

🧠این خطاهای شناختی ممکنه کارکردهای مثبتی داشته باشن:

آدم‌های ریشه‌دارتر و قدیمی‌تر سازمان با داشتن این تفکر که سازمان‌های دیگه بدن و ما خوبیم، بعضی نگرش‌های شغلی رو در خودشون تقویت میکنن و به نوعی رضایت شغلی‌شون رو افزایش میدن.

این آدم‌ها باید در ذهنشون توجیهی داشته باشن که چرا سرمایه‌گذاری عاطفی و زمانی زیادی روی سازمان محل کارشون انجام دادن و چرا ازش خارج نمیشن.

از طرفی این تعصب و حمایتشون، جنبه‌هایی از رهبری تحول‌آفرین رو برای پیروانشون ایجاد میکنه. احتمالا همه‌مون دوست داریم با مدیری کار کنیم که به سازمانش و کاری که انجام میده، باور داشته باشه.

نکته‌ی دیگه‌ای هم وجود داره. تغییرات مدیریتی در سازمان، معمولا پر هزینه‌‌ن. اونهایی که در تصمیم‌گیری مشارکت داشتن، باید بتونن تغییر رو در ذهن خودشون موجه کنن.

🏌️همه‌ی اینها و احتمالا موضوعات دیگه‌ای که من بهشون اشاره نکردم، زمینه‌ساز و تقویت‌کننده‌ی بایاس‌ها در ذهن مدیران و افراد قدیمی‌تر در سازمان میشه.

✉️@hr_maturity_models

من قبلا درباره دو نظریه‌ی حفاظت از منابع (Conservation of Resources) و تئوری تقاضاهای شغلی - منابع (Job Demands - Resources) نوشته بودم:

پست مربوط به CoR
پست مربوط به JD-R

خانم دمروتی که از ایده‌پردازان اصلی نظریه‌ی JD-R هست، اخیرا مقاله‌ای منتشر کرده که در اون به بررسی تفاوت‌های اصلی این دو نظریه پرداخته. مدل زبانی o1 خلاصه‌ای از این مقاله به من ارائه داد که عکس قسمتی از اون رو ضمیمه کردم. به نظرم شناخت این تئوری‌ها برای افرادی که موضوع رضایت شغلی و به‌طور کلی‌تر خوب‌زیستی سازمانی براشون مهمه، بسیار ضروریه.

✉️@hr_maturity_models

👤اسم پیتر دراکر (Peter Drucker) احتمالا براتون آشناست. اندیشمندی که اون رو «پدر مدیریت نوین» می‌دونن. کسی که تمرکز مدیریت رو از ساختار و دستور به سمت تعامل و انسان برد. خیلی از موضوعات جدیدی که درباره‌ی لیدرشیپ و مهارت‌های رهبری می‌خونیم، ریشه‌شون برمیگرده به رویکردهای جدیدی که پیتر دراکر اونا رو پایه‌گذاری کرده.
دراکر یک نوشته داره به اسم «What makes an Effective Executive». این مقاله در سال ۲۰۰۴ و یک سال قبل از مرگ دراکر منتشر شده. نکته‌ی جالب مقاله برای من اینه که دید انسانی دراکر در اون کاملا مشخصه. یعنی در زمونه‌ای که ادبیات لیدرشیپ و کاریزمای مدیران افسانه‌ای خیلی ترند شده، دراکر مقاله رو با این شروع میکنه که آقا! خانم! بیخیال کاریزما و الهام‌بخشی و این‌ها شو. صرفا برای اینکه مدیر اثربخشی باشی نیازه برای انجام یه سری امور نظم و دیسیپلین شخصی داشته باشی. برای این میگم دراکر در این نوشته انسان‌محور بوده چون انگار میخواسته بار روی شونه‌ی مدیرها رو به نوعی سبک کنه. بگه قرار نیست ابر انسان باشید. خودتون باشید اما همراه با یه انضباط شخصی برای انجام یه سری فعالیت‌ها.

✍️از متن مقاله و پیام اصلی دراکر:
What made them all effective is that they followed the same eight practices:
• They asked, “What needs to be done?”
• They asked, “What is right for the enterprise?”
• They developed action plans.
• They took responsibility for decisions.
• They took responsibility for communicating.
• They were focused on opportunities rather than problems.
• They ran productive meetings.
• They thought and said “we” rather than “I.”

The first two practices gave them the knowledge they needed. The next four helped them convert this knowledge into effective action. The last two ensured that the whole organization felt responsible and accountable.

✉️@hr_maturity_models