مثلث اعتماد

❓رابطه‌ی مبتنی بر اعتماد بین لیدر و افراد تیمش، چطوری ساخته میشه؟

خانم Frances Frei و خانم Anne Morriss در نوشته‌ی خود در Harvard Business Review با عنوان Begin with Trust به این سوال با تشبیه اعتماد به یک مثلث پاسخ میدن.

اعتماد سه مؤلفه‌ی اصلی داره:
منطق، اصالت و همدلی

افراد زمانی به مدیرانشون اعتماد میکنن که این سه ویژگی رو در اونها ببینن:

1️⃣منطق و استدلال (Logic): میدونم که از پس انجام کاری که درباره‌ی آن صحبت می‌کنی، برمیای! استدلال و منطق تو برای انجام این کار واضح و مشخصه و من به قضاوتی که انجام میدی، اعتماد دارم.

2️⃣اصالت (Authenticity): در انجام کار، تظاهر و ریاکاری نداری. تو خود واقعی‌ت هستی.

3️⃣همدلی (Empathy): تو به من فکر می‌کنی و موفقیت من رو مد نظر داری. همونقدر که در کار به فکر خودتی، به منم فکر می‌کنی.
#Leadership

✉️@hr_maturity_models

📎موضوع اصالت یا (Authenticity) جزو واژگانیه که اخیرا در ادبیات رفتار سازمانی و لیدرشیپ خیلی رایج شده. البته که این واژه در فلسفه سابقه‌ی بسیار پررنگ‌تری داره.

استاد مصطفی ملکیان سال ۹۷ در مجله‌ی سپیده دانایی نوشتاری درباره‌ی رویکردهای فلسفی به اصالت داشتن. میتونید این نوشتار رو به‌صورت کامل در اینجا بخونید. خوندنش خالی از لطف نیست و باعث میشه وقتی درباره‌ی اصالت در لیدرشیپ یا رفتار سازمانی حرف می‌زنیم، تصویر درست‌تری داشته باشیم.

متنش طولانیه. از جی‌پی‌تی خواستم که خلاصه‌ش کنه و این شد:

در این متن، اصالت مفهومی کلیدی دانسته می‌شود که در آثار فلسفی و اخلاقی دست‌کم پنج معنای مهم داشته است، اما همهٔ این معانی بر یک ایدهٔ محوری تأکید دارند: «صداقت و وفاداری به خود» به‌عبارت‌دیگر، انسان اصیل، آن کسی است که در نگرش و رفتار با «خویش»، نه دروغ می‌گوید و نه خیانت می‌کند.

1️⃣اصالت به‌معنای «پایبندی تمام‌عیار به آرمانی خودگزیده»

در این معنا، فرد آرمانی را کاملاً از درون خویش برمی‌گزیند و برای حفظ آن در برابر هر محدودیت، تهدید و تطمیع مقاوم می‌کند. این آرمان، تمام وجود فرد را یکپارچه و سازگار می‌سازد.

2️⃣اصالت به‌معنای «رجوع انحصاری به درون برای کشف خود واقعی»

این دیدگاه بر این باور است که زندگی اجتماعی می‌تواند فرد را از خود حقیقی‌اش دور کند. پس انسان اصیل، جامعه را کنار می‌گذارد و با خودکاوی دائمی، «خودِ راستین»اش را کشف کرده و تنها از آن پیروی می‌کند.

3️⃣اصالت به‌معنای «خودشناسی برای پذیرش محدودیت‌ها و شکوفایی استعدادها»

از نظر این رویکرد، درد و رنج اغلب ناشی از نشناختن گسترهٔ توانمندی‌ها و محدودیت‌های خویش است. انسان اصیل با شناخت توانایی‌ها و محدودیت‌های خود، هم به‌آرامش می‌رسد و هم به دیگران آسیب نمی‌زند.

4️⃣اصالت به‌معنای «عطف توجه به استکمال خود»

در این برداشت، فرد تنها تعهدش را اصلاح و کمال شخصی خویش می‌داند. او درگیر تغییر دیگران یا جامعه نمی‌شود؛ اگر نتیجهٔ کمال فردی‌اش خیری هم به دیگران برساند، صرفاً اثری جانبی است.

5️⃣اصالت به‌معنای «ترجیح قاطع رضایت درونی بر موفقیت بیرونی»

در این معنا، هدف غایی فرد «اهل رضایت» بودن است نه «اهل موفقیت». او بیشتر در پی مقایسه و مسابقه با خود دیروزش است تا رقابت با دیگران، و به جای ثروت یا قدرت و شهرت، دنبال آرامش، شادی و خشنودی درونی است.

در مجموع، با آنکه این پنج معنا یا کاربست در ظواهر متفاوت‌اند، ولی همگی بر «صداقت با خویش» تأکید دارند؛ گویی هر یک از این معانی، بُعدی از «خود» را برجسته می‌کند. چنین دیدگاهی نشان می‌دهد که «اصالت» یا وفاداری به خود، فضیلتی است که اگرچه ممکن است دشوار باشد، ولی یکی از ارزشمندترین و کمیاب‌ترین عناصر اخلاقی به شمار می‌رود.

پی‌نوشت: می‌توانید استاد ملکیان را در این کانال تلگرامی دنبال کنید.
#Leadership

✉️@hr_maturity_models

📱 گویا میشه در لینکدین به غیر از عکس قدی اینفلوئنسرها و حکمت‌های الکی و تجربیات زرد متخصص‌نماها، مطالب مفید هم پیدا کرد.

📮یکیش این پست بود که بسیار دوسش داشتم. این آقا رو نمیشناسم. اما نقدی که به دپارتمان‌های منابع انسانی داشتن به نظرم بسیار درست اومد.

ترجمه‌ی پستش رو اینجا میذارم:

برای دهه‌ها، مدیران عامل و مسئولان سطح بالا از HR می‌خواستن شریک استراتژیک کسب‌وکار بشه، اما همزمان با اون HR رو مثل یه واحد پشتیبانی می‌دیدن. نتیجش؟ هویت گیج‌کننده و تیم منابع انسانی‌ای که اغلب احساس می‌کنه گیر کرده.

این علائم رو تقریباً تو هر سازمانی می‌بینیم:
هر وقت که قراره یه آموزش، کارگاه، نظرسنجی یا ارزیابی عملکرد انجام بشه، اولین واکنش افراد چیه؟
«آخ... باید کار واقعی‌م رو کنار بذارم و کارهای مربوط به منابع انسانی رو انجام بدم.»

از طرف دیگه، منابع انسانی هنوز به عنوان تیمی دیده میشه که امور مربوط به حقوق، قراردادها، مزایا، رعایت قوانین و در نهایت اخراج افراد رو مدیریت می‌کنه.
این تصور نیاز به تغییر داره و قدم اولش ساده است: دیگه مثل منابع انسانی سنتی رفتار نکنیم و شروع کنیم به عنوان یک ذینفع در کسب‌وکار حضور پیدا کنیم.

به صحبت درباره نیازهای آموزشی بسنده نکنیم: درباره نتایج عملکرد حرف بزنیم.
به بحث درباره‌ی مدیریت عملکرد نپردازیم: درباره ارتقای معیارها (raise the bar) صحبت کنیم.
روی مهارت‌های نرم تمرکز نکنیم: تمرکزمون روی رضایت بالاتر مشتریان باشه.
توسعه‌ی مهارت لیدرشیپ اهمیتی ندارن: بلکه ارزشی که رهبران به جا میذارن مهمه.

و از همه مهم‌تر:
✋ دیگه دستورالعمل یا دستور از مدیران سطح بالا یا تیم‌های کسب‌وکار دریافت نکنیم که دقیقا چه فعالیتی رو باید انجام بدیم.
منابع انسانی مرکز خدماتی نیست؛ شریک استراتژیک کسب‌وکاره.

💭ما هم باید این سوالات رو بپرسیم:
- می‌خوایم چه تأثیری روی مشتری‌هامون بذاریم؟
- چه نتیجه‌ای تو کسب‌وکار داریم؟

کسب‌وکار به ‌‌HRای نیاز داره که تاثیرگذاره، مزاحم نیست و در حال رشده. این HRایه که میتونه صندلی خودش رو دور میز مدیرای ارشد حفظ کنه.

✉️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🤔درباره‌ی موضوع اصالت چند تا مثال رو با هم مرور کنیم. از نظر من همه‌ی این مثال‌ها میتونن جنبه‌ای از دور شدن از اصالت در کانتکس سازمانی داشته باشن:

▪️︎مدیر از عملکرد کارمندش راضی نیست اما برای اینکه نمیخواد دردسر ایجاد کنه یا میخواد آدم نایسی به نظر بیاد، هیچ فیدبکی نمیده. حتی ممکنه نیتش خیرخواهانه باشه و نخواد دل طرف مقابل رو بشکونه مثلا. این یه درجه‌ی خیلی بدتر هم داره. مدیر در برابر اعضای تیمش حرفی میزنه که به اون اعتقاد نداره.

▪️︎لیدر بعضی موضوعات رو از اعضای تیمش مخفی میکنه چون میدونه فاش کردن این موضوعات میتونه وجهه‌ی اون رو در بین افرادش مخدوش کنه.

▪️︎آدم‌ها در رفتارای کاری‌شون اسیر یه سری کلیشه‌های ذهنی از خودشون و دیگران میشن و بر اساس اون کلیشه‌ها رفتار می‌کنن نه بر اساس واقعیت.

▪️︎مدیر از عقیده‌ یا پرکتیسی در سطح شرکت دفاع میکنه که خودش به اون موضوع اعتقادی نداره. (این موضوع با disagree and commit تفاوت داره.)

▪️︎فرد در تیم، نقش «بله قربان‌گو» داره. از خودش ایده و معنایی برای تاثیرگذاری بیشتر و بهتر نداره. یا داره اما میترسه بیانش کنه یا اصلا حال و حوصله‌ی پیگیری و اثرگذاری نداره.

▪️افراد به دلایل مختلف هیچ زمانی رو برای رشد شخصی خودشون در نظر نمیگیرن. یعنی به‌طور کلی موضوع «رشد» در کار و فعالیت روزمره‌شون براشون اهمیتی نداره. میان و میرن و در بهترین حالت رشد خودشون رو در جای دیگه دنبال می‌کنن.
#Leadership

✉️@hr_maturity_models

🎭به بهانه‌ی این پست که درباره‌ی نقش‌های HR صحبت شد، به نظرم جا داره که اشاره‌‌ای بکنم به این چارچوب آقای دیوید اولریش (David Ulrich) درباره‌ی نقش‌های منابع انسانی در سازمان که در سال ۱۹۹۷ در کتاب Human Resource Champion معرفی‌ش کرده. لازم به ذکره که اولریش از جمله افراد صاحب‌نظر و تاثیرگذار این حوزه است.

منابع انسانی با در نظر گرفتن دو طیف، باید همزمان چهار نقش رو در سازمان داشته باشه.

این طیف‌ها چین؟

1️⃣یک طیف اینه که توجه منابع انسانی چقدر معطوف به فرایندهای سازمانه یا از اون طرف چقدر متوجه افراد و دغدغه‌های اوناست.

2️⃣طیف دیگه اینه که منابع انسانی چقدر نگاه بلندمدت و استراتژیک داره یا چقدر نگاهش به عملیات‌های جاری و روزمره است.

این دو طیف در نهایت باعث میشن که منابع انسانی ۴ نقش رو بازی کنه که با مثال توضیحشون میدم:

~شریک اجرایی (توجه به فرایند - عملیات روزمره)
تمرکز منابع انسانی در تعالی فرایندهای سازمانه و منفعت سازمان رو در نظر میگیره. مدیرای ارشد تصمیمی میگیرن و تیم HR به عنوان یک بازوی اجرایی وارد صحنه میشه و تصمیم‌ها رو اجرا میکنه.

~قهرمان کارکنان (توجه به افراد - عملیات روزمره)
تو این حالت منافع کوتاه‌مدت افراد در نظر گرفته میشه و HR سعی میکنه آدما رو خوشحال کنه. طراحی گیفتهای سازمانی، پرک‌ها و ... (در صورتی که پشتشون دید استراتژیک نباشه) به نظرم در این حوزه هستن.

~شریک استراتژیک (توجه به فرایند - نگاه بلندمدت و استراتژیک)
باز هم منافع سازمان و فرایندها در اولویت قرار میگیره. مثلا منابع انسانی نقش متولی تعالی عملکرد افراد رو به خودش میگیره و استانداردهای عملکردی رو در راستای استراتژی‌های سازمان ارتقا میده.

~عامل تغییر (توجه به افراد - نگاه بلندمدت و استراتژیک)
تو اینجا تیم HR در نظر داره که باید رشد آدم‌ها رو تسهیل کنه یا باید فرهنگی به‌وجود بیاره که آدم‌ها در راستای بهتر شدن باید امنیت روانی و ... داشته باشن.
#Organization_Theory

✉️@HumanInOrg
🌐 ble.ir/humaninorg

🌍 امروز، روز جهانی زمین پاکه. با این بهانه شما رو دعوت می‌کنم که این تد تاک پنج‌ دقیقه‌ای رو ببینید.

📼اسمش اینه: چگونه از دستمال کاغذی استفاده کنیم؟ (How to use a paper towel)

ایده‌‌ش خیلی ساده است. استفاده‌ی بهتر از دستمال کاغذی باعث میشه که احتمالا درختای کمتری قطع بشن و محیط زیست سبزتری داشته باشیم.

این تد تاک رو خیلی دوست دارم: در کمترین زمان ممکن طوری ایده‌ش رو میگه که از پنج سال پیش که دیدمش تا الان بعد از هر بار شستن دست، توصیه‌ی کاربردی‌ش (؟!) تو ذهنم مرور میشه.

در نهایت احتمالا این کارای فردی باعث نمیشه که قطع درختا کمتر بشه و باید اهتمام جدی از سمت دولت‌ها وجود داشته باشه اما به هر حال، هر کسی به اندازه‌ی خودش مسئوله.

✉️@hr_maturity_models

وقتی داشتم این متن رو می‌خوندم، دو تا موضوع توجهم رو جلب کرد:

⏳ یک اینکه اجرای خیلی از پرکتیس‌های منابع انسانی، در گام اول برای آدم‌ها در سازمان سردرد میاره. فرض کن وسط یه باتلاقی از تسک‌ها و ددلاین‌ها نشستی و یکی میاد بهت میگه فلان نظرسنجی درباره‌ی لیدرشیپ رو پر کن یا مثلا برای عضو تیمت فیدبک بنویس یا تعیین انتظارات کن و ... خداییش انتظار زیادیه. معمولا منابع انسانی هم نمیتونه چرایی این موضوعات رو توجیه کنه. صادقانه بعضی از این موضوعات هم انگار با روش علمی و ... توجیه نمیشن. ولی در هر صورت به نظرم منابع انسانی باید مهارت توضیح به مخاطب و اقناعش رو بالا ببره. یعنی در نهایت باید بتونه راهکار‌ها و ایده‌هاش رو بفروشه.

⏳ دو اینکه بعضی وقتا منابع انسانی هم در این دام میفته که میخواد هزینه‌ی کوتاه‌مدت همه چیز رو بهینه کنه و ادبیاتش خیلی از این موضوع تاثیر می‌پذیره. مثلا صحبت از این میشه که لیدر باید برای عضو تیمش وقت بذاره و اون رو لید کنه، راهنمایی کنه و ... بعد منابع انسانی در این دام میفته که خب آیا این کار خوب هست یا نه با توجه به وقتی که از لیدر میگیره و هزینه‌ای که زمان لیدر برای شرکت داره و ... مثل این توجیه میمونه که من وقتی از خواب بیدار میشم، تختم رو جمع نکنم، سر و صورتم رو نشورم و با خودم بگم زمان الکی صرف این کارا نمی‌کنم چون به هر حال میخوام شب دوباره بخوابم :)) (در مثل مناقشه نیست!)

حالا احتمالا بعدا درباره‌ی این دو تا بیشتر صحبت کنم. شما هم اگر کامنتی داشتید، حتما بگید لطفا.

پی‌نوشت: تصویر پایین، متن مانیفست برنامه‌نویسی چابک (Manifesto for Agile Software Development) هست. دولوپرها احتمالا قبلا دیدنش اما من خودم در یکی از جلسات دست‌به‌دست دیوار که آقا وحید معصومی داشتن، باهاش آشنا شدم. هم به متن من ربط داره و هم بی‌ربطه.

✉️@hr_maturity_models

بیشتر درباره‌ی موضوع فرهنگ بنویسم. اگر حال داشتید، قبلش این دو تا پست رو بخونید:

۱- ابعاد فرهنگ ملی هافستد
۲- فرهنگ چیست؟

🔎خلاصه اینه که فرهنگ یه مشخص‌کننده‌ی مرز و روش برای حل مسئله‌هاییه که افراد باهاشون مواجه میشن و امتحان خودش رو در طول سال‌ها پس داده. مثلا فرض کنید که جامعه‌ی X، جامعه‌‌ای با ارزش‌های مردانه (Masculine) هست. این به این معناست که اعضای جامعه به مرور متوجه شدن که این ارزش‌ها بیشتر و بهتر میتونه اون‌ها رو در حل مسئله کمک کنه.
یا به مثال عجیب‌ که در پادکست سکه باهاش آشنا شدم: یه قبیله‌ای بودن که قبل از هر بار شکار، استخون رو مینداختن تو آتیش که ترک بخوره و اعتقادشون بوده که جهت ترک استخون، مسیر شکار بعدی رو به اونا نشون میده. بعد انگار یه سری مردم‌شناس تحقیق کرده بودن که بهترین الگوی شکاریابی در اون منطقه، الگوی رندوم بوده و ترک روی استخون هم کاملا رندوم بوده🏹

پست‌های بعدی رو دیگه به‌طور خاص درباره‌ی فرهنگ سازمانی میذارم.
#Culture

✉️@hr_maturity_models

※※※
✈️این متن مجددا اهمیت اینکه افراد برای تاثیرگذاری باید کسب‌وکار رو بشناسن نشون میده. باید کسب‌وکار رو بشناسن تا حرف کارآمد بزنن و سربار و سردرد نباشن. اینطوری حرف هم خریدار بیشتری پیدا میکنه.

ولی متاسفانه می‌بینم که حتی نیروهای صف هم درست کار رو نمیشناسن. مثلا طرف بعد از مدت‌ها هنوز روی کد، ماژول‌ها و دیتابیس‌ها اشراف نداره، یا مشتری‌ها رو نمیشناسه.

سمت ستاد و به‌خصوص منابع انسانی هم شدیدتر میشه. نه تلاشی برای شناخت صنعت وجود داره، نه کسب‌وکار و نه حتی افراد سازمان🤬

✉️@hr_maturity_models

🔹تو پستی که ریپلای کردم، تعریفی از ساختار ارائه دادم. ساختار همیشه با فرایند معنا پیدا میکنه. اینکه یه موضوع مشخص چطور از بین ابعاد مختلف ساختار عبور میکنه و در نهایت انجام میشه.

نکته‌ی مهم در طراحی یه فرایند منابع انسانی یا به‌طور کلی هر فرایند سازمانی اینه که اون فرایند رو پایدار (sustainable) طراحی و اجرا کنیم.

معنای پایداری چیه؟

Sustainability refers to maintaining practices over very long periods of time because the tools or structures that support the practices are not damaged by the processes.

فرایند، ابزار اجراش و ساختار سازمان نباید ساز مخالف هم باشن و همدیگرو مستهلک کنن و باید همدیگرو پشتیبانی و تقویت کنن.
#Organization_Theory

✉️@hr_maturity_models

از اواخر پاییز سال گذشته، سرگرمی فکری‌ای رو شروع کردم که مطالب پراکنده از ادبا و فلاسفه درباره‌ی «کار» و «پول» رو جمع‌آوری می‌کنم.

🔗تصمیم گرفتم که نتایج این سرگرمی رو اینجا هم به اشتراک بذارم. بنابراین اگر دوست داشتید سری به این گوگل داک بزنید و مطالعه کنید.

لازم به ذکره که این سرگرمی برای من هم‌چنان ادامه داره و سعی می‌کنم به داک به مرور مطالب دیگه‌ای هم اضافه کنم. شما هم اگر جایی مطلبی رو دیدید که به موضوع کار و پول مرتبط هست، لطفا برای من ارسال کنید.

💻نکته‌ی آخر اینکه اگر لینک رو در لپتاپ باز کنید، احتمالا UX بهتری رو تجربه می‌کنید و مطالعه‌ی بهتری خواهید داشت. من البته فایل pdf مطالب تا تاریخ امروز رو هم ضمیمه می‌کنم.

✉️@humaninorg
🌐 ble.ir/humaninorg

اثرگذاری خودمون در سازمان رو چطور میتونیم بفهمیم؟

به نظرم ما در سازمان دو مدل اثرگذاری داریم:
1️⃣اثرگذاری شغلی
2️⃣اثرگذاری فردی

اثرگذاری شغل از طریق منطق ارزشیابی مشاغل در سازمان به دست میاد. ماحصل ارزشیابی مشاغل هم در نهایت، حقوقیه که برای هر شغل در سازمان در نظر گرفته شده.

اگر این پیشفرض رو داشته باشیم که حقوق‌ها در سازمان منصفانه طراحی شده، برای اینکه اثرگذاری شغل خودتون رو بفهمید، به حقوقتون نگاه کنید.
اگر شغلی در سازمان وجود داره که حقوقش پنج برابر شماست، احتمالا اثرگذاری اون شغل هم پنج برابر شما خواهد بود. با همین سیاق فرض کنید در سازمانی مجموعا در ماه ده میلیارد تومان حقوق داده میشه و حقوق شما ۳۰ تومانه. با این تفاسیر اثرگذاری شغلی شما چیزی حدود ۰.۳٪ خواهد بود.

🤑منطق تلخیه، نه؟ :)

یه سری توضیحات دیگه درباره‌ی موضوع میدم. شما هم اگه مخالفت یا موافقتی دارید، کامنت بذارید لطفا.

✉️@hr_maturity_models

🤑اگه فاصله‌ی بین حقوق آدما کم باشه، احتمالا آدمایی که در بالای سازمان هستن بعد از مدتی از کار در اون سازمان ناراحت میشن و احساس میکنن که زحمات و تلاش‌هاشون خوب دیده نمیشه و سازمان رو ترک میکنن.

مثلا فرض کنید فاصله‌ی بین پایین‌ترین حقوق و بالاترین حقوق همین قانون سقف و کف تامین اجتماعی باشه. یا مثلا این سقف حقوقی که برای مدیرای دولتی و لشکری و کشوری هر سال مشخص میکنن.
با توجه به این قوانین، باید درک کرد که چرا انواع دور زدن قانون مثل پاداش و هدیه و مزایا و اینها وجود داره.

🤑اگر فاصله‌ی حقوق آدما زیاد باشه هم حس ناراحتی بوجود میاد. مثلا دو تا کارشناس ارشد رو در نظر بگیرید. یکیش کارشناس ارشد منابع انسانیه و اون یکی کارشناس ارشد یه واحد صفی سازمان. همسن، هم تحصیلات و با سابقه‌ی یکسان. اونی که در واحد صف کار میکنه ممکنه چند برابر حقوق بگیره. یعنی سازمان قبول کرده که اثرگذاری اون کارشناس ارشد صفی چند برابره اون کارشناس ارشد منابع انسانیه. اینم یه ذره تلخه اما چاره‌ای نیست و باید قبولش کرد.
حتی زمانی تلخ‌تر میشه که مثلا میبینی کارشناس تازه‌کار صفی داره به اندازه‌ی کارشناس ارشد ستادی حقوق میگیره.

حالت دوم به نسبت حالت اول، کاراتره و منطقی پشتش هست که واحد صف کسب‌وکار، حیاتی و مهم‌تره و تیم ستادی باید پشتیبانی کنه و نقشش ثانویه است. یعنی در نهایت اگر ستاد حذف بشه، در کوتاه‌مدت اتفاقی نمیفته و کسب‌وکار به زندگی‌ش ادامه میده.

بحثی؟ کامنتی؟ مخالفتی؟
تا بعدش بریم سراغ مدلای دیگه‌ی اثرگذاری.

✉️@hr_maturity_models

📇روش‌های مختلفی برای ارزشیابی مشاغل وجود داره. یکی از معروف‌ترین‌هاش روش hay group هست که البته الان انگار شده Korn Ferry.

منطق ارزشیابی ساده‌ای داره:
هر شغلی در سازمان یه سری ورودی (Know-How) داره،
روی این ورودی‌ها یه کاری انجام میده (Problem Solving)
و یه خروجی (Accountability) داره.

هر کدوم از اینها هم زیرمعیارهایی دارن که امتیازبندی میشن و در نهایت اندازه شغل (Job Size) مشخص میشه. در نهایت هر چی اندازه‌ی شغل بیشتر باشه، ارزشش بیشتره و در سازمان باید حقوق بیشتری بگیره.

✉️@hr_maturity_models

خطاهای شناختی، تعالی عملکرد و دیوار

تعالی عملکرد یکی از فعالیت‌هاییه که در حال حاضر در دیوار مشغول اجرا و بهبود فرایند اون هستیم.

یکی از مواردی که برامون بسیار مهمه اینه که تلاش کنیم تا میزان خطاهای شناختی در ارزیابی عملکرد رو تا حد امکان، کم و کمتر کنیم. بنابراین در زمستون سال گذشته سعی کردیم با تدوین یه سری نکات آموزشی خلاصه درباره‌ی خطاهای شناختی مختلف، برای کاهش این خطاها گام برداریم.

به ذهنمون رسید که این جزوه میتونه برای همه‌ی افرادی که به نوعی با فرایند ارزیابی عملکرد درگیر هستن، به خصوص تیم لیدرا و مدیرا مفید باشه و بنابراین اون رو اینجا به اشتراک میذارم. امیدوارم به کارتون بیاد.

✉️@hr_maturity_models

🧐چند وقت پیش با یکی از همکارا، درباره‌ی نقش People Experience که در بعضی تیم‌های HRای وجود داره گپ می‌زدم. به نکته‌ی جالبی اشاره کردن که من هم موافقش بودم و گفتم در اینجا هم به اشتراک بذارم:

اصولا اگر ساختارها و فرایندهای شغلی و منابع انسانی در یک سازمان درست طراحی شده باشه و صحیح اجرا بشه، نیاز به خاله‌بازی‌هایی که در سازمان‌ها تحت عنوان «تجربه‌ی کارکنان» وجود نداره. مثال‌های زیر رو در نظر بگیرید:

🔹کسب‌وکار چرخه‌ی درآمدزایی خوبی نداره. آدم‌ها از حقوقشون ناراضی هستن. تیم منابع انسانی مجبور میشه دم عید و یلدا و ... بسته‌های مناسبتی و پرک بده.
🔹تعادل بین کار و زندگی وجود نداره. سازمان مجبور میشه فعالانه در موضوعات تیم‌سازی، حرکت‌ بزنه.
🔹به‌طور کلی یا شغل‌های سازمان جذاب نیستن یا آدم‌هایی به این شغل‌ها جذب شدن که برای این شغل‌ها فیت نیستن. انجام کار فی‌نفسه برای اون افراد هیچ جذابیتی نداره و آدم‌ها در سازمان مدام دنبال مشوق‌های بیرونی می‌گردن.

البته من دوباره دارم یک فضای ایده‌آل رو مبنای مقایسه قرار میدم. این فضا در هیچ جایی وجود نداره اما احتمالا میتونیم کمی بهش نزدیک بشیم. در کل هم خودم هر چقدر بهم بسته‌ی مناسبتی، هدیه، پرک و ..و بدن خیلی خوشحال میشم و استقبال می‌کنم ازش و موقع گرفتنش ابدا فلسفه‌بافی نمی‌کنم 😁

✉️@hr_maturity_models

درباره‌ی اثرگذاری شغلی صحبت کردم. احتمالا نقدهایی به حرف من وارده. اگر چیزی به ذهنتون رسید، حتما کامنت بذارید.
اما یه کم درباره‌ی اثرگذاری فردی بنویسم.

🤨شغل یه قالب و چارچوب برای انجام فعالیتهاست که تا حدی میتونه منعطف باشه و کم یا زیاد باشه. ممکنه مسئول دفترها یا منشی‌هایی رو دیدیم که از لحاظ شغلی ممکنه حتی در سطح کارشناس هم نباشن، اما حتی میتونن معاونا یا مدیرای ارشد سازمان رو ذله کنن :) و قدرت زیادی دارن. بخشی از دلیلش به‌خاطر موقعیت ساختاری‌ای هست که در اون قرار دارن: زمان زیادی رو با شخص اول سازمان می‌گذرونن، دروازه‌ی ورود و خروج اطلاعات هستن.

این میتونه به ما دو تا سرنخ بده:
🔢فعالیت‌هامون رو ببریم به سمت اولویت‌های مدیران ارشد یا حداقل سعی کنیم فعالیت‌هامون رو در راستای اون اولویت‌ها تبلیغ کنیم که بتونیم زمان و توجه اونها رو بخریم.
🔢خودمون رو در معرض اطلاعات، ضد اطلاعات و حتی شایعه‌های سازمانی قرار بدیم. (⛔️منظورم این نیست به یه سری موضوعات دامن بزنیم یا نقش فعال داشته باشیم، بلکه پرت نباشیم.)

اینا البته نکات دارک‌تری بودن که به ذهنم می‌رسیدن. در پست‌های بعدی نکات زیباتری که به ذهنم میرسه رو به اشتراک میذارم.
✉️@hr_maturity_models

🔢اثرگذاری فردی خودش رو با «تخصص» و «کارایی» نشون میده.

اینکه شما در کارت سواد داشته باشی، وقتی صحبت می‌کنی دیگران نگن داری چرند و دور از ذهن صحبت میکنی و در نهایت حرف‌هات بتونه دردی رو دوا کنه. در این حالت شاید خود فرد تصمیم‌گیر نباشه اما با احتمال زیاد میتونه تصمیم‌ساز باشه.

🤔اما در نهایت شما هر چقدر متخصص هم باشی، به هر حال حدود و مرزهای شغلت حدی از تصمیم‌سازی و اثربخشی رو بهت اجازه میده.
حسم اینه که آدم‌ها به‌طور میانگین از پنجاه درصد از ظرفیت‌های اثربخشی شغلشون استفاده می‌کنن. آدم‌های زرنگ‌تر و پرتلاش‌تر سعی می‌کنن این عدد رو به صد نزدیک کنن.
اگر کسی خیلی خفن باشه دیگه میتونه این میزان رو به ۱۲۰٪ برسونه و دیگه حدود شغلش بهش اجازه پیشروی نمیده. در این حالت برای اثرگذاری بیشتر حتما باید ارتقا پیدا کنه.

✉️@hr_maturity_models

🤔آدم‌ها تا کجا در سازمان ارتقا پیدا می‌کنن؟

آقایی به اسم لورنس پیتر در سال ۱۹۶۹ به این سوال فکر میکنه و پاسخی میده که الان در ادبیات مدیریت کلاسیک به «اصل پیتر» معروف شده.

جوابش اینه: آدم‌ها در سازمان به اندازه‌ی بی‌کفایتی‌شون بالا میرن. اسم دیگه‌ی اصل پیتر هم همینه: حد بی‌کفایتی :)

↗️فرد در شغل فعلی‌ش عملکرد خوبی داره و میشه تیم لیدر. تیم لیدر خوبی هم هست و میشه VP مثلا. اینجا عملکرد خوبی نداره اما احتمالا demote نمیشه و دیگه تا زمانی که در سازمان هست، در همین سمت میمونه.

نکته‌ی پیتر اینه که وقتی داریم کسی رو ارتقا میدیم، داریم به این توجه می‌کنیم در شغل فعلی‌ش چطوره. به اینکه آیا برای شغل بعد از ارتقا هم مناسبه یا نه، توجه نمی‌کنیم.

بنابراین لزوما ارتقا نباید همراه با بالا رفتن از پله‌های سلسله‌مراتب سازمان و همراه با رول رهبری باشه. میتونه به‌صورت افقی باشه.

✉️@hr_maturity_models